流程管理思路梳理课件.ppt

流程管理思路梳理,目 录,一、流程管理的目的和意义,三、流程建设的思路和步骤,二、端对端的流程管理,四、SKG流程管理存在主要问题及思考,什么是流程？,流程,制度,常见的流程管理痛点,流程分类不合理、不充分,流程未打通，各部门自扫门前雪,流程重复设计，未实现能力共享,流程设计不系统，头痛医头，脚痛医脚,流程管理无人管，出了问题才想起来,流程没有给公司战略以支撑，相反很多时候是负担,流程管理的意义,战略落地,支撑战略、把握核心能力、匹配业务模式,系统管理,有规划的分层管理，互为支撑，有机融合,分层管理,不同层次的人员执行不同层次的流程文件,集成共享,明确接口，避免出现流程重叠、空白和孤立,结构优化,突出重点，避免缺失,落实责任,流程价值链管理责任落实到位,目 录,一、流程规划的目的和意义,三、流程建设的思路和步骤,二、端对端的流程管理,四、SKG流程管理存在主要问题及思考,端对端流程管理的定义,端对端的流程变革管理,端对端的生命周期管理,端对端的流程变革规划端对端的流程变革项目管理,流程架构的规划流程制度建设流程制度的IT化流程制度的推行、检查、评估和优化,两个重点,定义：为企业直接创造核心价值的流程，从利益相关者需求到利益相关者满意的完整价值链。,利益相关方需求,职能部门1,职能部门2,职能部门3,利益相关方满意,输入,输出,端对端的流程,传统流程,端对端的流程,以组织为核心,职能最由,关注员工,利润驱动,关注任务,单个流程管理,端对端流程为核心,端对端流程全局最优,关注端对端的流程,客户驱动,关注成果和价值,端对端完整价值链管理,端对端流程与传统流程的对比,端对端的流程的关注核心：客户、价值（成果）、输入和输出,端对端流程与传统流程的对比,目 录,一、流程管理的目的和意义,三、流程建设的思路和步骤,二、端对端的流程管理,四、SKG流程管理存在主要问题及思考,流程分级,流程分级示意图,L1域,L2子域,L3流程,L4子流程,L5/L6活动/任务,端对端流程，从利益相关方到利益相关方满意,一群流程：是一个流程一个模块分类,单个流程，跨岗位活动流转过程,子流程，对L3中某个活动的展开详细描述该活动的流转过程,活动:对子流程中某个活动的展开，是流程执行的事项/节点；任务:是对活动的展开，是活动操作过程的操作步骤,规划层,管控层,作业层,规划层：流程架构图、流程示图、流程清单、管理手册管控层：流程说明文件、管理规定作业层：表格、模版、作业指导书,1、规划类：全局性、长远性、系统性（策略、规划、计划、预算、政策、标准等）,1、业务类：客户价值创造流程，端对端的定义为完成对客户的价值将会所需的业务活动，并向其它流程提出需求（一线业务）；,POS,OES,2、运作类：单个作业 对象，完整的运作过程（PDCA）；,3、支撑类：提供能力、资源、服务保障（人员管理、资源管理、质量管理、风险管理）,2、使能类：响应业务流程的需求，用以支撑业务流程的价值实现（中后实现）；,3、支撑类：基础性流程，使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在（后台支撑）；,流程两种分类方法,流程分类,适用企业：按库存生产、大规模分销型公司；技术成熟、产品生命周期长、市场格局相对稳定的企业；流程管理成熟度低、跨部门协同弱的企业,适用企业：项目型运作的公司；环境变化快，市场反应要求高的公司；横向流程管理强、流程成熟度高的企业,端对端流程生命周期管理,架构规划,流程梳理,流程推行,流程审计,绩效评估,绩效优化,E化,明确端对端的流程；面向客户的流程要体现在一个一级流程中,先梳理流程架构；梳理问题和目标，确定关键控制点和要求；落实到每个低阶流程,一级流程所有者牵头，有统一的计划、培训、检查和跟进,按一级流程视图和清单进行审计，不建议随机抽取,按流程绩效分解目标逐级评估,从分析端对端的一级流程分析，找到问题，优化低阶操作流程,基于全流程视图规划IT系统，既包括总体IT规划，也包括单个的IT规划，确保IT架构（应用架构、数据架构与技术架构）能支撑企业端对端的流程体系,如何实施端对端流程管理,统一理念,从操作层打通端对端流程,1、以客户为中心,2、管理的系统方法,3、横向拉通,4、纵向集成,1、打通目标,2、打通策略,3、打通职责,4、打通活动,5、打通信息,6、打通IT,流程规划的实施步骤,流程规划三步走,标杆借鉴,APQCETQM,国际标杆,行业标杆,国际标杆国内标杆,跨行业标杆,同业务模式同产品类型,同业务模式同产品类型,业务域标杆,标杆架构借鉴示意图,流程规划的内容,流程规划内容,类别,对企业流程体系进行结构化的表达，通常包括流程架构总图和一级流程图,流程架构图,流程示意图,流程清单,内容,基于业务开展的逻辑顺序，表达流程体系整体的业务逻辑,全部流程的集合体,流程规划的原则：战略导向、端对端、任务视角、不重复不遗漏、集成共享、逻辑清晰,战略规划与愿景,开发和管理产品与服务,营销与销售产品与服务,交付产品及服务,管理顾客服务,管理及支撑流程,运营流程,开发与管理人力成本,管理信息技术,管理财务资源,物业的获得、建设和管理,管理企业风险、遵从和弹性,管理外部关系,开发和管理业务能力,APQC通用版流程架构总图（12个一级流程）,流程架构图,战略计划和控制,财务计划和控制,内部审计,客户关系管理（CRM）,客户规划,客户开发,客户销售,客户保留,供应链管理（SCM）,计划,采购,交付,退货,生产,产品生命周期管理（PLM）,产品计划,产品组合管理,产品定义,产品开发,产品上市,退市,质量管理,环境/健康/安全管理,人资管理,财务管理,策略采购,流程和知识管理,品牌及公共关系沟通,固定资产管理,战略流程,运营流程,保障流程,某标杆企业流程架构总图（14个一级流程）,流程架构图,一级流程架构图,一级流程名称,二级流程名称,二级流程名称,二级流程名称,二级流程名称,三级流程名称,三级流程名称,三级流程名称,三级流程名称,三级流程名称,三级流程名称,三级流程名称,三级流程名称,三级流程名称,三级流程名称,三级流程名称,三级流程名称,四级流程名称,四级流程名称,四级流程名称,四级流程名称,四级流程名称,四级流程名称,四级流程名称,四级流程名称,四级流程名称,四级流程名称,四级流程名称,四级流程名称,四级流程名称,四级流程名称,四级流程名称,四级流程名称,一级流程构图模版,一级流程架构图,人力资源管理,人力资源规划,领导力开发,企业文化管理,知识管理,组织变革,招聘与配置,人资标杆研究,HRM需求管理,HRM战略规划,HRM体系管理,任职资格管理,人才识别,领导力培养,继任管理,文化需求管理,文化推广方案,文化方案执行,文化方案评估,知识体系规划,知识获取,知识归档和传递,知识推广和规划,变革方案制定,变革方案实施,变革方案评估,变革方案,人员配置规划,招聘实施,配置管理,招聘渠道管理,人才保障,知识固化,薪酬福利管理,绩效管理,培训管理,员工关系管理,定薪,调薪,福利办理,绩效计划,绩效评估,绩效分析,培训计划,讲师管理,课程管理,劳动关系管理,员工关怀,第三方员工管理,福利发放,绩效改善,培训资料管理,员工纪律管理,一级流程架构图（案例）,战略管理,战略分析,战略制定和分解,战略回顾和检讨,情报收集和分析,外部环境评估,内部资源及能力分析,愿景、使命规划,公司中长期战略规划,年度经营计划制定,专项战略规划,年度预算编制,战略执行监控检查,经营分析,战略评估,战略调整,一级流程架构图（案例）,一级流程架构图,流程视图通用,外部流程,三级流程,三级流程,外部流程,三级流程,三级流程,三级流程,三级流程,三级流程,规划层,运作层,支持层,三级流程,三级流程,三级流程,外部流程,外部流程,一级流程视图绘制逻辑图,战略规划,流程梳理,流程推行,流程检查,流程绩效评估,流程优化,变革项目管理,IT管理流程,人力资源管理流程,流程视图,流程架构规划,流程变革规划,流程文件管理,流程文件管理,流程管理流程视图（案例 ）,流程清单,流程清单（案例）,流程清单（案例）,流程清单,流程规划的六大应用,制度建设沿着架构建流程,落实责任任命流程所有者组建PC团队,流程绩效管理基于架构设置流程绩效目标和指标,2,3,5,6,4,1,调整组织基于流程设计，优化组织架构和职责,IT规划基于流程架构，同步调整IT规划,BPM系统建设将流程架构在BPM中建模、固化,流程架构六大应用,BPM：业务流程管理，一般企业用OA系统,1、沿着架构建流程,纲领性文件编写,管理层流程文件编写,作业层流程文件编写,1、应建立流程架构总图、流程清单；2、每个一级流程要求建立一份流程视图（复杂的二级流程也应该建立流程视图）。,1、严格按流程清单编写三四级流程文件，不允许多个三四级流程合编；2、严格遵守流程边界和接口关系；3、关键流程精细化；4、流程文件为主，管理规定为辅；,1、作业层文件是对三四级文件的展开，遵循管控层流程文件的要求；2、各部门作业流程需要流程所有者审批才能发布。,梳理流程架构,绘制流程视图,确定梳理范围,确定流程梳理计划,沿着架构建流程-各层次流程文件的编写要求,流程构建step,流程所有者是流程梳理的主责人，流程管理部门是流程梳理的管控方和教练；上级流程所有者是下级流程所有者的文件把控方和审批者。,2、沿着架构建定职责,管控类职责（岗位分解职责）,专业活动类职责（流程职责）,管控类活动产生的职责，涉及各部门的决策、审批、会审等活动,专业类活动（流程）产生的职责，让产品和服务产生、位移并交付的活动，如市场调研、设计、制造等,流程架构,各级流程,组织架构,岗位分解职责,流程职责,岗位职责,定义：部门是能力建设中心，对资源、能力保障和执行负责；流程是价值创造中心，对业务经营负责,3、沿着架构建定绩效管理,战略目标,组织绩效目标与指标,一级流程绩效目标与指标,二级流程绩效目标与指标,二级流程绩效目标与指标,指标分解的工具包括平衡积分卡和关键成功因素法（KPI）,4、沿着架构建定组织,确定集中和分散方式,确定外包策略,确定项目专案经理,确定成立专门的部门,调整部门职责,集中：标准化高的工作；非一线的工作分散：标准化低的项目，接近一线的项目,非核心的工作；投入产出低且行业通用的工作；专业的工作,协调多个部门，将各部门工作集中到一个岗位，提高效率,成立专门的部门完成完整的业务流程，将分散的流程集中处理，提高工作效率,基于流程调整部门及职责，减少协调沟通,核心：减少跨部门沟通，缩短业务流程，提升流程效率。,组织方式,确定原则,案例,财务、人资、大宗采购集中,账务处理、劳务和猎头、OEM产品,酒店大堂经理,政府服务中心、专门的项目组,大制造部、产品项目部,流程治理机制,流程闭环管理,责任机制,运作机制,决策机制,激励机制,落实责任,提供方法,利益驱动,高效决策,流程治理机制：能够触发企业流程体系实现自我发现问题、分析问题、解决问题，并且能促进流程体系持续改进的保障机制。,执行力,持续改善,流程治理机制建设,流程治理机制建设：组织和职责,流程管理指导委,一级流程所有者,二级流程所有者,三、四级流程所有者,流程管理部门/岗位,职能部门,一级流程所有者支撑团队,规划,管理,规划,管理,体系管理、教练,赋能、执行,所有者助手,设计,管理,战略/决策/资源,一级流程所有者要求：专业能力、管理能力、职位要求,流程管理岗位能力要求：业务理解、流程管理能力、系统思考能力、项目管理能力,目 录,一、流程规划的目的和意义,三、流程建设的思路和步骤,二、端对端的流程管理,四、SKG流程管理存在主要问题及思考,SKG流程管理的主要问题思考,端对端流程没有打通 - 部门墙、盲点多,流程所有者不清晰 - 扯皮多,分权放权不合理 - 责权利不匹配、下属无成就感,流程闭环管理差 - 流程过期、流程与操作两张皮、执行差,主要问题点,流程节点多 - 无责任人、流程审批时间长,SKG流程管理的对策思考（一）,三条主线的拉通1、产品主线拉通、市场主线拉通、供应链主拉通2、组织匹配、策略匹配、考核匹配、激励匹配,SKG流程管理的对策思考（二）,核心流程建立1、战略、销售、成本、费用、风险、效率相关的流程建立；2、流程完善要体现在效益和效率上,SKG流程管理的对策思考（三）,分权和担当1、流程节点优化（节点数量、审批人员数量）2、审批权限及责权利匹配（分放和放权，谁审批、谁负责）3、审批人员能力提升,The End,谢 谢！,