透视企业成长发展之路.docx

华南师范大学经济与管理学院第四届“思维风暴”案例分析大赛透视企业成长发展之路研究吉利并购沃尔沃与海尔自我成长模式小组名称：思维ING组长：张健蔚（2008级管理2班）组员：莫丽姮（2008级管理2班）组员：杨晓燕（2008级管理2班）目录封面-1目录-2卷首语-3一、背景分析-4（一）沃尔沃（VOLVO）概况-4（二）吉利汽车集团概况-5（三）海尔集团概况-7二、吉利收购沃尔沃案例分析-9 （一）跨国并购背景-9 （二）沃尔沃是“象”沃尔沃的实力-10 （三）吉利是“蛇”上演“蛇吞象”-11（四）世界范围内的蛇吞象-12（五）“蛇吞象”问题及对比建议-121、企业“蛇吞象”案例分析-122、上海汽车收购韩国双龙-143、吉利的在并购整合中应该重视的问题-15（六）吉利并购战略可行性分析-17三、吉利并购与海尔自我成长模式对比分析-20（一）“并购模式”和“海尔模式”的含义-20 1、企业的并购模式-20 2、海尔模式-21（二）战略环境对比-211、 外部一般环境-222、行业环境-23（三）企业核心能力分析-241、基于管理能力的模式分析-242、基于营销能力的模式分析-273、基于技术创新能力的模式分析-304、基于人力资源能力的模式分析-325、基于企业文化能力的模式分析-35 6、基于战略能力的模式分析-37四、针对当前经济形势，两种发展战略给我国企业的启示-39（一）海尔模式的启示-40 （二）并购模式对中国企业的启示-47五、结束语-51六、参考文献-52卷首语：随着经济全球化进程的深入，以及自身的发展需求，各大企业都先后进入国际市场，向国际化之路进发。有的企业是通过一步一阶梯，循序渐进的自我成长模式发展起来，比如现已完成国际化战略阶段，在世界上享有盛名的海尔集团。有的企业则选择通过收购等借助“外力”的方式满足企业发展的扩张需要，比如最近令人关注的吉利收购沃尔沃事件。海尔集团凭借其自身独特的战略发展模式，不断保持创新，使其品牌价值和竞争力得到全面的提升。在短短20年间，便完成了国际化的战略阶段，成为了世界大品牌。2006年起，海尔转而实施新的战略发展方向全球化品牌战略。2009年12月23日，福特汽车宣布已与中国吉利汽车就出售其旗下品牌沃尔沃达成一致。2010年3月28日，美国福特汽车公司与浙江吉利控股集团，在沃尔沃所在地瑞典哥德堡，签署了吉利收购沃尔沃百分之百股权的协议。吉利收购沃尔沃事件一锤定音，使其成为中国车企收购海外豪华车的第一宗。对于以上两种模式，业内人士以及专家均抱有不同的态度。对于海尔的自我成长模式，有的专家极力推崇与赞扬，有的却认为其存在一定的滞后性以及弊端。而对于吉利收购沃尔沃，有的专家认为这对吉利汽车是一个机遇，有的却认为这是“蛇吞象”，吉利将难以消化，面临重大的挑战。各界对这两种模式的褒贬不一，促成了我们小组对这两种模式的研究产生兴趣，我们希望通过对海尔与吉利背景、战略环境因素、核心能力的对比分析，获得两种发展模式的适用条件、发展优势、存在问题以及对我国企业提出实质性的建议。这次的分析是我们小组三人合力完成的，是我们的共同结晶。鉴于成员知识水平、能力及时间有限，分析过程中难免会存在缺陷，希望广大师生能在包容的同时，向我们小组提出宝贵的意见！思维 小组2010年4月5日一、背景分析（一）沃尔沃（VOLVO）概况沃尔沃，英文名为Volvo，是瑞典著名汽车品牌，该品牌汽车被誉为“目前世界上最安全的汽车”。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。沃尔沃第一款系列车型在1927年下线，在不够40年里，沃尔沃的产量便突破了100万辆。1、沃尔沃的特色安全与环保沃尔沃的汽车生产特别注重安全与环保，经过大半个世纪的沉淀，已发展成其汽车的特色。从上世纪四十年代，沃尔沃就开始着重研究汽车安全的创新配置，发展到五十年代，沃尔沃就成为了名副其实的“安全”的代名词，并在1966年，沃尔沃144被评为“全球最安全车型”。从2000年开始，更与城市合作，探寻交通事故的成因，并于2003年在曼谷落成了曼谷交通事故研究中心，2008年完善了城市安全系统。安全已成为沃尔沃获胜的核心价值。与此同时，在上世纪四十年代，沃尔沃也开始了它的环保技术史。60多年间，沃尔沃先后推出了乙醇动力技术、排气管排放控制技术、零尾气排放发动机等创新性环保发明。2、沃尔沃的发展与衰败在1999年4月1日，沃尔沃轿车被在全盛时期的福特汽车公司以64亿美元正式收购。在2000年至2005年6年时间内，沃尔沃连续推出8款以“xCC”命名的概念车（x代表某个英文字母），令整个汽车界为之惊叹。一时间，福特PAG集团的沃尔沃成为了技术领先的代名词。但在此之后，Volvo汽车销售额在过去数年来一直下滑，在车型上也仅有几款数量有限的概念车为沃尔沃勉强撑起门面。2007年，沃尔沃轿车全球销量曾达到45.83万辆，创近10年来最好纪录。然而，受金融危机影响，2008年的销量骤减了18.3%，公司出现严重亏损。欧美各大车企中，有许多在政府政策的扶持下，2009年的境况较金融危机肆虐的2008年已有很大好转，通用与福特甚至实现了同比近20%的增长。而沃尔沃轿车在经济回暖的大背景下，走得仍分外艰难。2009年，沃尔沃旗下各款车除了XC60外，销量均有大幅下滑，全球总销量为334,808辆，对比2008年下降了10.6%。另据福特集团2009年财报披露，沃尔沃轿车2009年亏损额高达6.53亿美元。为了将所有的资源和中心都向福特品牌倾斜，在“同一个福特”的战略下去发展自己，2008年年底，福特宣布考虑出售沃尔沃。2009年10月28日，吉利与福特共同宣布，吉利成为沃尔沃优先竞购方，随后双方展开深入谈判。2009年12月23日，吉利宣布与福特就重要商业条款达成一致，将于2010年第一季度完成第一轮的注资。2010年3月28日，吉利控股集团前往瑞典，进行收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权的正式签约仪式。30日在北京举行新闻发布会。（二）吉利汽车集团概况浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，资产总额已经超过50亿元，在1997年正式进入汽车制造领域。吉利用“造老百姓买得起的好车”的企业理念快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，推动了中国汽车工业进入一个全新的发展阶段，这对中国汽车工业乃至整个企业界产生了重大的意义。2004年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一，更先后被各国机构，至各级政府评为“亚洲企业500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最具生命力百强企业”、“国家创新型企业试点单位”等荣誉称号。1、吉利的成长之路结合环境和企业自身分析，李书福为吉利汽车制订了独特的市场战略：先把低端市场做好，然后再进入中级轿车市场；在做好做大国内市场以后，再进入国际市场，迅速积累自己的研发能力和投入，不断形成核心竞争力，最终将实现三分之二的出口，让吉利轿车走遍全世界。吉利汽车发展到目前为止，已经历了三个阶段，实施了三个战略创新。 第一阶段（1998年到2003年期间)：以价格取胜战略吉利汽车发展的三个阶段第三阶段（2005年至今）：全面创新战略第二阶段（2003年到2005年期间）：以质量取胜战略（1）第一阶段： 1998年到2003年期间，以价格取胜战略。在这一阶段，吉利轿车以比当时国内经济型轿车价格低20%-30%的价格进入市场，打破了轿车市场已形成的垄断格局，为轿车进入老百姓家庭做出直接的贡献，也为吉利汽车跻身国内轿车市场前列奠定了基础。（2）第二阶段：2003年到2005年期间，以质量取胜战略。在经历了低价制胜的创新阶段后，此时投入精力进军中高端车市是吉利的发展策略重点。2003年下半年，国家开始宏观调控，汽车行业特别是轿车行业井喷之后的市场大幅回落，一些企业处于产销低迷状态。吉利集团抓住这个时机，迅速进行战略调整，取消了部分建设项目、集中精力进行企业内部流程再造和信息化建设、对各基地布局进行重大调整；利用新产品自由舰投产机会，投资数亿元对宁波基地实施了大规模的技术改造，使得制造工艺水平和现场管理水平均达到国内一流企业水准；实施精致工程和用户满意工程，狠抓产品的内在质量和用户的感知质量，使产品质量得到有效提升。（3）第三阶段: 2005年至今 全面创新战略只有掌握核心技术，把握行业发展趋势，吉利汽车才能赢得未来。经历购买丰田发动机技术事件备受“敲诈勒索”后，吉利转向了自力更生、自主创新的道路。2005年开始，吉利汽车进入全面创新阶段，在技术、管理、制度、品牌、人才等方面进行全面创新。2007年6月，吉利集团正式开始进行战略转型，争取利用3-5年时间完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型，并已经确立新战略时期的企业愿景和使命。2、吉利的现状在2008年金融海啸的影响下，全球经济低迷，汽车产业也受到了冲击，而吉利汽车受影响程度却不大，“自主创新”是吉利在萧条中崛起的关键。在2009年1月31日，吉利汽车元月份销售火爆，截至1月23日（腊月二十八），实现产销20359辆；截至1月31日（正月初六），实现终端销售达28727辆，创历史新高，其中吉利自由舰终端销售超过12000辆，金刚系列超过8000辆，均属历史性突破，实现真正的开门红。整个2009年，吉利的销量与同期相比都有所上升，为中国汽车产业带来了一片生机。此时的吉利正处于“走出去”的战略阶段。在此战略上，吉利采取了“三步走”的方式：2006年与英国本通公司合资生产英国出租车2009年并购全球第二大自动变速器厂商2010年收购世界著名汽车品牌沃尔沃第一步是2006年与英国本通公司合资，生产英国经典出租车。第二步是2009年并购全球第二大自动变速器厂商。在金融危机最严重的时候，吉利并购了澳大利亚DSI公司。这家企业具有很强的研发能力，制造能力也很强，在澳大利亚为福特和双龙配套。吉利花了两个月的时间并购了这家公司，解决了困扰吉利汽车的重大技术问题，即自动变速箱的研发和制造。而第三步，就是2009年年底，在全球引起重大关注的吉利收购沃尔沃的跨国收购。在2010年3月28日，吉利控股集团前往瑞典，就收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权一事进行正式签约仪式。（三）海尔集团概况海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值的品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。现在海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！1、海尔的发展之路自20世纪80年代建厂起，海尔集团为自己制定了适合自身发展的名牌战略。经过20多年，海尔的发展引起全球关注，众多高等学府许愿专门对海尔进行案例研究，其发展模式更被称为“海尔模式”。1984年1991年：名牌战略阶段海尔集团的发展战略1992年1998年：多元化战略阶段1998年2005年：国际化战略阶段2005年至今：全球化品牌战略阶段（1）第一阶段：名牌战略阶段（1984年1991年）特征：只生产冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。 （2）第二阶段：多元化战略阶段（1992年1998年）特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。海尔在二次创业、多元化发展的过程中，通过立足市场来发展名牌，通过强化管理来巩固名牌，通过联合舰队来延伸名牌，通过不断的技术创新确立海尔品牌地位。在1992年到1998年的6年间，海尔形成了46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群，完成了从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌的多元化战略阶段。（3）第三阶段：国际化战略阶段（1998年2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略。海尔在国内市场取得稳固地位的前提下，采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。同时构建海外专营网络，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的“三个分之一”的目标正在加快实施与进展。 （4）第四阶段：全球化品牌战略阶段（2005年 ）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。新的竞争环境和发展要求促使海尔创新新的竞争战略，2006年，海尔将实施新的战略发展方向，即：全球化品牌战略。新的竞争战略下，海尔需要新的发展模式，海尔的新发展模式是“人单合一”，即人码、物码、定单码三码合一的全程信息化闭环。简单地说就是每个定单都有人负责，如果造成库存和应收就应该有具体的人“买单”。2、海尔的现状海尔从1984年创业至今，较好地抓住了国内机遇，完成了品牌战略的前三个阶段，在2005年进入了“全球化品牌战略阶段”但完成全球化品牌的战略还有很长的路要走。在全球化品牌战略阶段的征途中，对海尔来说还是非常困难的，目前还有三道坎必须过，分别是：1、 产品和企业运营的竞争力，是否能进入国际市场；2、 进入国际市场后，能否实现“双赢利润”；3、获得利润后，能否从单一文化转变到多远文化，实现持续发展。二、吉利收购沃尔沃案例分析（一）跨国并购背景 在经济全球化和新一轮科技革命与产业革命的趋势下，为增强国际竞争地位和推行全球经营战略，各国企业在全球范围掀起了一场规模宏大、影响深远的并购浪潮。海外跨国并购作为世界各国对外直接投资的方式之一，逐渐替代了“绿地投资”而成为了对外直接投资的主导方式，也成为跨国公司实施全球经营战略的一种重要方式。 作为企业实现外部快速增长的一种重要投资方式，进行海外跨国并购更是一种战略行为，它与跨国公司的全球经营战略紧密相关。21世纪初构建核心竞争力成为各跨国公司的主导战略。这一新战略强调核心能力的培育、维护和发展，在此基础上把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业，并把经营重点放在核心行业价值链上优势最大的环节上。跨国公司进行跨国并购很重要的一个动因就在于通过并购这种形式能够在相当短的时间内使自身的核心能力得到构建、延伸与强化。实践证明，基于核心能力的跨国并购战略已经成为了跨国公司的主导战略。以并购的形式，买断对方的品牌、技术和渠道，来进行自己的全球化扩张，是比较好的一种方式。 （二）沃尔沃是“象”沃尔沃的实力 沃尔沃是瑞典著名的汽车品牌，世界20大汽车公司之一，创立于1924年，以安全技术著称。1999年，福特花费64.9亿美元购得其品牌，市场总价值一度相当于400亿元人民币。其实力体现在以下几个方面：1.品牌价值：沃尔沃品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度世界品牌500强排行榜中名列第二百三十二。该企业在2007年度财富全球最大五百家公司排名中名列第一百八十五。 2.享誉全球的性能、质量：沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处。美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。到1937年，公司汽车年产量已达1万辆。随后，它的业务逐渐向生产资料和生活资料、能源产品等多领域发展，一跃成为北欧最大的公司。3.产品丰富、独特流水线：沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。沃尔沃公司的产品包罗万象，但主要产品仍然是汽车。该公司的卡尔玛厂，是世界上独一无二的工厂。它位于瑞典的歌德堡，布局就象一个三叶草图案，沿着三叶草的边缘有25个工作站，每个站负责一部分汽车装配工序，汽车在微机控制下的自动输送装置上绕草叶蜿蜒运行，当走完这25个工作站时，就生产出一辆漂亮的汽车。这个厂的生产率和装配质量在沃尔沃公司各厂名列前茅。这个工厂的特点是10-25人负责一个工区，只要在规定时间内把规定的汽车从一个缓冲区送到另一个缓冲区，其他工作大家可以自作主张。因而把工人从机械往复式劳动中解放出来，激发了工人的劳动热情。这种生产方式是继福特流水线生产方式之后的又一重大变革，引起世界产业界的极大关注。沃尔沃公司除了大客车、各种载货车在北欧占绝对统治地位外，它的小客车在世界上也小有名气。沃尔沃小客车以造型简洁，内饰豪华舒适而闻名。最近推出的沃尔沃740、760、940、960小汽车，已出口到100多个国家和地区。4.傲人的技术实力：沃尔沃是瑞典著名汽车品牌，在汽车安全技术方面独步天下，号称为世界上最安全的汽车，可以说在汽车技术的积累和研发实力上并不输于任何一个知名品牌。其强大的整车开发能力与时下的任何品牌相比都毫不逊色。根据沃尔沃在产车型的情况，它主要的技术是其在发动机和三个主要的平台能力方面，这是沃尔沃最大的价值。5.销售中见潜力：在过去几年中，沃尔沃在全球取得了良好的增长，产品线也趋于完善，具有不错的盈利能力和市场前景。2007年，沃尔沃在全球范围内实现近46万辆的销售业绩，同比增长7.1%，创下了新的历史销售纪录。其中，中国市场的增长率高达73%，位列沃尔沃汽车全球发展最快的市场第二名。今年6月，福特销量比去年同期下滑29.5%，但沃尔沃仍实现了增长。尤其是今年上半年，沃尔沃在中国增长近80%，逆势上扬。（三）吉利是“蛇”上演“蛇吞象”吉利控股集团有限公司1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现有吉利自由舰 、吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种的汽车产品，吉利最近还瞄准了高端市场推出了“帝豪”车型以求战略转型。但是吉利作为一个低端品牌的形象已经根深蒂固，如何改变这一品牌形象确实任重道远，而这次并购沃尔沃的行动使吉利的战略转型向前迈进了更大的一步。但是同时我们又必须看到作为一个中国民营汽车企业与外国大型汽车企业的“联姻”实则困难重重。1.资金问题：福特1999年斥资64亿美元收购了沃尔沃，时隔10年，沃尔沃现在的市值已经缩水了一半，吉利再花费目前沃尔沃一半的市值应该就可以买下沃尔沃。据估计，吉利在收购沃尔沃全球工厂、研发中心、仓储中心、各个产品及技术平台等资产方面需投入资金15亿美元至20亿美元。此外，吉利控股为沃尔沃投入的初期运营资金，也将在5亿美元到10亿美元之间。然而，吉利控股旗下上市子公司吉利汽车的市值也仅为5亿美元。这对于正在发展中的吉利来说还是一次不小的挑战，为了解决这笔庞大的资金需求问题，吉利进行多渠道融资也就成了必然的选择，尽管现在获得了两家中资银行15亿美元贷款，以及当地地方政府将协助完成的30亿元左右的人民币，2.规模对比差距：2008年，吉利总收入为42.89亿元，多年的打拼中吉利已经快速发展，也在国内几桩收购案中十分成功。自2008年7月1日,吉利汽车将5家附属公司(浙江吉利汽车有限公司、上海华普国润汽车有限公司、浙江金刚汽车有限公司、浙江陆虎汽车有限公司、湖南吉利汽车部件有限公司)的股权从46.81%增持至91%。尽管经营状况不错，现在每年的盈利也只有几亿人民币。然而相比之下，沃尔沃的总收入约为1000亿人民币，高达一百多亿美元的销售规模，这些却都是吉利不能比拟的。 3.品牌价值：沃尔沃自1924年创建以来，在技术、性能、质量等方面一直享誉全球，其品牌价值曾经跻身到世界品牌500强中的一百八十五，风靡全球，家喻户晓，所创造的效益曾经让其拥有欧洲乃至世界的领先地位。然而，中国吉利汽车作为全国企业500强，在其上还有无数优秀的国产同行，这种品牌上的差距明显。4.技术实力对比：中国吉利自03年开始迅猛发展，但是着重于生产经济型汽车的吉利，还是很大一部分停留在制造上，汽车技术的研发是一个非常薄弱的环节，目前在先进技术方面还不足以超过沃尔沃，特别是在新能源技术和安全技术的研发上。即使吉利会在中国建立一个新的研发中心以逐步消化沃尔沃的各项技术，并用于日常生产，但在关系沃尔沃未来发展方向的基础性研究上，瑞典沃尔沃的地位短期内是无法取代的。5.不顺利的海外并购： 2007年，吉利控股高调参股了锰铜控股。当时吉利控股和锰铜对未来都充满信心，结果是两年以来，锰铜控股亏损了2150万英镑(约2.24亿人民币)。吉利汽车投向锰铜的钱几乎打了水漂。同时，锰铜的市值也严重缩水，作为股东的吉利汽车损失也很大。目前锰铜市值约2500万英镑，09年就缩水了近四分之一。如果与2007年比更惨，股价从2007年5月的9.5英镑跌至如今的不足0.9英镑。吉利在海外并购方面的经验还不足，这一次大规模收购知名度这么高的沃尔沃，其“蛇吞象”问题暴露无遗。综上所述，作为中国品牌的吉利汽车一家规模不大的中国民营汽车公司把声名显赫的国际一线汽车沃尔沃品牌收入囊中，很明显是一场典型的“蛇吞象”并购行为，吉利这条充满霸气的“蛇”，想通过收购提升自己，利用沃尔沃这头品牌、技术等方面超群的“象”的平台获得快速发展，这显示出了欧洲和美国的危机加快了全球汽车产业重心向中国这个新兴汽车市场转移的速度，也符合吉利现阶段向海外发展的战略目标。然而，在资金融通方面顺利完成之后，吉利汽车仍然要面对收购后的员工、企业文化、技术等各方面的正确整合；另一方面，由于沃尔沃存在产品的创新受阻、经营不善、过度依赖福特等自身问题，吉利在收购之后如何帮助沃尔沃解决这些问题，也是巨大的挑战。（四）世界范围内的“蛇吞象”“蛇吞象”现象在世界范围内普遍存在。人们常说“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”，然而在弱肉强食的海洋世界里，却有许多小鱼凭特殊本领以小胜大，让大鱼甘拜下风。同样，在优胜劣汰的商海，我们也会发现一些企业尽管身处弱势，却能上演“蛇吞象”这样富有传奇性的故事。1998年，当时还只是美国第13大电信公司的世通，以近400亿美元的代价，击败英国电信公司，收购了当时的美国第二大长途电话商微波通信公司，书写了自己历史上最传奇的一幕。因为微波通信公司无论在资金还是在市场占有率方面，都超过世通两倍。在90年代更是以以令华尔街瞠目的速度一口气吞下了70多家公司，其中不乏“大象级”的巨头。2000年，成立不足15年的美国在线公司并购了全球娱乐及传媒巨人时代华纳。上演了一出“蛇吞象”的故事。随着互联网的兴起，时代华纳虽然在网络事业的发展上着手较早，但经过5年的挣扎，损失惨重。相比而言，当时人气指数超旺的美国在线，已经跻身到最成功的新型媒体品牌。由于时代华纳的有线电视系统及RodaRunner宽频技术提供上网服务堪称绝顶，美国在线于是吞下时代华纳，打造完整的业务链条。  从上世纪开始，世界经济经历了几次并购浪潮。各企业并购活动已经逐步走向全球，“蛇吞象”等并购模式不仅引起资源在行业和各国内的重新配置，而且也引起其在各国甚至各大地区之间的重新配置，各种案例中有成功的，也不乏失败例子，企业实施并购战略不应该盲目追求规模扩张，关键是企业核心能力，因此要紧紧围绕提高企业核心能力、围绕并购目标、目标价值的实现等方面进行各方面的整合，促使取得经营、财务、管理等的协同作用。（五）“蛇吞象”问题及对比建议1、联想收购IBM分析现在越来越多的中国企业踏上国际化的征程，也必然会演绎越来越多“蛇吞象”的故事。然而，吞下庞大的“象”，对于“蛇”而言毕竟是一件极富胆量且属高危性质的事情，一旦自己的“肠胃”运转不好，消化不良是肯定的，严重时甚至会把自己撑死。就像美国在线收购时代华纳后的遭遇一样，绝大多数的“蛇吞象”都因严重消化不良而陷入困境。那么，“蛇吞象”后到底该如何消化？   我们可用一个“持有成本”的概念来反映“蛇吞象”消化不良的后果。一般来说，被“蛇”吞下的“大象”大都已身陷困境，或者是亏损严重，或者是债台高筑，像时代华纳在被收购前的10年里，亏损额就超过5.6亿美元。如果“蛇”吞并“大象”仅仅是为了最大程度地占有相对廉价的资产，必须考虑到，这些资产的持有过程本身也有相当成本，如果不能使吞下的“大象”增值，甚至由于你的消化能力不足而导致实质性的损失，那不久以后，以小博大收获的成果就会变成“烫手山芋”，企业必然变得难以为继。换句话说，在壮着胆子暴饮暴食一顿之后，“蛇”企业不仅要让“大象”与自己的身体顺利融为一体，而且必须让其释放出更多的营养和能量，否则就意味着消化不良，这次“冒险”就是失败的。 在众多的“蛇吞象”案例中，并购IBM个人电脑业务的联想，是近年来最引人注目的 “蛇吞象”案例。2004年12月，中国联想集团以17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿债务的实际交易价格，完全收购总资产4倍于己的美国IBM全球PC业务，协议内容包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBM PC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。借此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。其全球PC市场所占份额，即刻从第九位一跃升至第三位。早在并购开始之前，联想就为其做了充足的准备：03-04年间，联想为并购组织了强大的谈判队伍，在联想内部，收购涉及了所有部门，包括人力资源、财务、行政、供应链、IT、研发等各个部门都派出了专门小组全程跟踪谈判过程。每个小组由3到4名成员组成，总人数接近100人。除此之外，联想为完成尽职调查，还聘请了阵容强大的专业公司进行协助谈判。2003年底，聘请麦肯锡为战略顾问，全面了解整合可行性。2004年春节过后，聘请高盛担任并购顾问，之后又聘请安永、普华永道为财务顾问，奥美作为公关顾问。联想收购IBM后，分阶段进行整合，有针对性地实施。第一阶段：求稳定，最大限度维持原IBM现状。(1)人员方面：保证IBM PC业务的研发骨干、销售骨干等不会动荡流失以及各业务成功融合进行，联想最大限度保留了原来的人员、业务模式和流程,据报道，此次并购使10000名IBM PC业务部人员加入到联想中；(2)高层管理结构方面：在各项整合措施有序进行时，柳传志逐渐退居幕后，担任联想控股董事长，杨元庆接替，前IBM高管斯蒂芬·沃德出任联想CEO和董事会董事，同时，也让更多国际化人才参与其中。（3)在组织架构方面：联想宣布从05年10月15日开始，联想中国与联想国际合并，形成统一的组织架构，而新联想集团被重新划分成全球产品集团、全球销售和区域系统、全球研发系统、全球智能系统五个不同的模块。第二阶段：销售和市场的整合（1）IBM采取的是高投入高回报的业务模式，其PC业务的供应链有着非常严格和冗长的流程，相对更注重质量，忽视了成本和效率，并购后，联想结合戴尔出色的供应链，聘请戴尔高管阿梅里奥，而后又有6名原戴尔高管加入联想管理层，形成新联想的高管团队，联想的组织结构也迅速扁平化，高效运营成为重心。（2）市场范围变化：06年3月，将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更接近的地方，围绕以亚太为主，形成中国、美国、日本三大供货重心。（3）人员重组：07年4月，联想宣布在全球裁员1400人，裁员成本支出在5000-6000万美元，从而强化供应联系效率，以获得较同行更快的发展速度和更高的盈利能力。（4）以提高市场份额进行决策：07年5月在实现全面盈利后，继续讲成本优势、高效的交付能力与创新产品结合，11月底，在波兰建厂，这也是联想最初的三个海外工厂，旨在提高和完善供应链效率，以更好地服务当地消费者。随着分阶段的整合取得一定成效，联想又在文化、互信、战略等方面遇到其他挑战。其中文化整合难点有意识形态上、权利距离上、思维方式上以及领导人与员工的关系上的差异，并购后的融合还需要一段很长的时间。联想和吉利都是并购了比自己价值大好几倍的“象”， 属于横向并购案例，目的是通过这种并购谋求专业化经营，扩大市场占有率，谋求规模经济，实现资源互补等，从而提升各自效益，提高行业竞争力。联想收购IBM以来，取得了一系列显著的成就，通过对比联想和吉利之间的同和异，将为吉利今后的整合发展起到一定良好的借鉴作用。2、上海汽车收购韩国双龙(1)背景介绍：2004年10月，上汽集团与韩国双龙汽车达成收购协议。2005年1月，上汽集团以5亿美元的代价，获得陷入经营困境的韩国双龙汽车49.82%的股权，成为第一大股东，此后又陆续在二级市场增持股份，最终占股比达到51.33%，取得了绝对控股的地位。 然而，时隔几年后，2009年12月17日，韩国首尔中央区法院宣布，双龙汽车的“回生计划”已经得到了该院的许可。根据该计划，上汽集团在双龙汽车的股份将由51.3%缩小至11.2%，上汽收购韩国双龙，最终以双输告终，双方均遭受巨额的损失。(2)上海汽车收购韩国双龙失败的原因及给吉利今后的借鉴无法对收购对象进行深入调查研究：在中国近年来实行的走出去战略下，许多企业一味跟风，同时，由于金融风暴的席卷，使得不少海外知名企业严重受挫，在这种形势下，中国不少企业没有从自身出发，盲目并购，结果反而失败。上汽就是选择错了对象。收购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力，加快实现自主品牌汽车生产的步伐。然而，双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌，上汽过高估计了收购后的收益，双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上比中国企业要好，但缺少市场。忽视工会的力量，没有重视与其沟通：工会作为雇员的重要利益保障群体，不能忽视工会的力量。这方面是吉利和上汽面临的相同问题。沃尔沃轿车公司工程师总