创业市场环境分析课件.ppt

微观环境分析,行业环境分析,第四讲 创业市场环境分析,引言,宏观环境分析,1,2,3,企业SWOT分析,5,4,寓言小故事,灰熊对A和B是共同的威胁，但和B相比，A拥有运动鞋的优势，就会跑的比B快，有活命的可能性。,从前，有两位在同一产业相互竞争的公司经理A和B，他们正在进行一次野营，以商讨两公司合并的可能性。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，A立即从包中取出一双运动鞋，B则说：“喂，你不要指望跑得过熊。”A则回答：“我可能跑不过那只熊，但肯定跑得过你。”,但如果地震来临，山中密林夷为平地，熊、A和B的命运如何呢？,环 境 分 析 层 次,为什么要进行环境分析？,识时务者为俊杰利润来自环境风险来自环境环境决定我们的发展方向环境是我们的生存空间,环境分析的目的,哪些机会？哪些凶兆？哪些适用？哪些过时？预测重要因素的走势？环境，舞台也,变化：机会的成因,德鲁克在创新与创业精神认为，绝大多数的创业机会都可以通过系统分析得到发现。,人们可以从企业的宏观环境（政治、法律、技术、人口等）和微观环境（客户、竞争对手、供应商等），以及企业的内部环境的变化中发现机会。,微观环境分析,行业环境分析,第四讲 创业市场环境分析,引言,宏观环境分析,1,2,3,企业SWOT分析,5,4,3.2 宏观环境分析 PEST,Political 政治环境Economic 经济环境Social 社会环境Technological 技术环境,PEST,3.2.1 Political 政治环境,政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。,案例,案例,减价1400元,案例,上世纪90年代的一两百元一瓶,2011年底一路飙涨，最高峰炒到2300/瓶,官方标价是1100元每瓶,现价899元,案例,北京政府采购拒绝五星级酒店 部分酒店主动降级.mp4,政府订单减少生意大跌 高级酒店“弃星”成潮,厦漳海底隧道,重要的政治法律变量,执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策,投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为,3.2.2 Economic 经济环境,构成企业生存和发展的社会经济状况有国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。,重要监视的关键经济变量,GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式,失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策,3.2.3 Social 社会环境,社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。,案例 421家庭模式,案例,视频资料“老博会”国际展商瞄准亿万养老市场.mp4视频资料多家上市公司布局养老市场 养老概念表现强势.flv,养老市场,养老产品,案例,视频资料六成育龄夫妻拟生二胎 深圳备孕市场走俏.mp4视频资料“单独二胎”将撬动约160亿元新增市场.mp4,单独二胎政策,孕妇及婴幼儿产品,关键的社会文化因素,妇女生育率特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度,购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度,污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况,3.2.4 Technological 技术环境,技术环境是指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和. 它既包括导致社会巨大发展的、革命性的产业技术进步，也包括与企业生产直接相关的新技术、新工艺、新材料的发明情况、应用程度和发展趋势，还包括国家和社会的科技体制、科技政策和科技水平。,案例 即时通讯软件 VS 通讯运营商,案例 即时通讯软件 VS 通讯运营商,视频资料微信推出免费“电话” 三大电信运营商被“虎口夺食”.mp4,PEST分析的变形,社会/人口（Social/demographic）、技术（Technological）、经济（Economic）、环境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）。 PESTEL分析 - Political, Economic, Social, Technological, Environmental ,LegalPESTLIED分析 - Political, Economic, Social, Technological, Legal, International, Environmental, Demographic 此外，地理因素（Geographical Factor）有时也可能会有显著影响。,微观环境分析,行业环境分析,第四讲 创业市场环境分析,引言,宏观环境分析,1,2,3,企业SWOT分析,5,4,思考题,假如你是一个创业者，或是市场营销总监你想对手机行业进行调研，以便了解该行业的竞争环境和竞争格局，你对哪些行业因素进行市场分析？请三位同学到黑板上写出你所选取的分析因素或内容？,迈克尔波特教授 （Michael E. Porter）,简历 1973年，获哈佛大学经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以來最年轻的教授，年仅26岁； 1983年，被里根政府招揽进“美国产业竞争力委员会”，还是许多国家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。,1980年出版竞争战略1985年出版竞争优势奠定了世界级战略大师的地位,MichaelPorter于80年代初提出,认为行业的结构会影响行业之间的竞争环境,了解行业结构与竞争的因素，构建整体竞争策略,影响竞争、决定独占强度的因素归结为五种力量,波特五力模型 理论概述,通过对行业五种竞争力量极其深层次影响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确行业的竞争环境和竞争格局，明确行业的利润水平即行业吸引力，以及资本向本行业的流向程度。,潜在进入者,行业竞争对手,购买者,替代品,供应商,新进入者的威胁,供方议价能力,买方议价能力,替代品的威胁,现有公司间的竞争,五力模型框架,竞争力量加强,五种竞争力量决定了行业的利润水平,竞争加剧,公司对市场控制减弱,利润水平降低,37,电池这个行业全世界市场容量只有30亿50亿美元，而电子产品的降价，将是无可逃遁的趋势比亚迪的大客户是手机厂商等电子产品制造商，它们产品价格的不断下跌，势必对比亚迪的利润构成压力。事实上，近几年来，充电电池每年的价格均有10%的下调幅度。此外，在电池制造领域的100多个厂家已使市场非常拥挤，还有很多厂家正摩拳擦掌准备加入。要找一个玩家少一点的、门槛高一点的、竞争程度相对低一点的行业进入。“想来想去，只有汽车”,思路决定高度态度决定出路 布局决定格局,王传福,构成进入壁垒因素规模经济技术和专有知识经验的缺乏用户对产品的忠诚度用户较强的品牌偏好对大量资本的需求用户较高的转换成本,A. 潜在新竞争者进入,政府的管制政策缺乏原材料来源专利技术拥有不尽人意的地理位置潜在的市场饱和行业内公司的对抗行为缺乏足够的分销渠道,3.3.1 潜在新竞争者进入,39,1. 进入障碍 结构性障碍 规模经济 产品差别化 资本的需求 转换成本 分销渠道 与规模经济无关的优势 政府政策 行为性障碍 制进入定价 进入对方领域,潜在进入者的威胁,40,进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。,单位产品成本,规 模,最低有效规模,一、进入障碍壁垒,41,美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把装备搬过来，给400元我们帮你干。在国外，一周生产时间只有24小时，而我们这里可以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我这里做一天相当于在法国做一个星期。 格兰仕当时向日本进口的价格是23美元，在欧洲是30多美元，格兰仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后8美元给你。”结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也把生产线搬过来，报价5美元，而实际上格兰仕的成本只要4美元。出于同样的理由，许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕，据称，目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。 格兰仕打价格战的底气来自于规模优势下的总成本领先优势。格兰仕的价格战，是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当规模达到300万台时，就把出厂价降到200万台规模企业的成本价以下，从而使规模在200万台以下的企业难以承受。,案例 格兰仕：规模优势带来竞争优势,42,2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合等 EG:碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？,43,3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 Windows系统和Office操作软件转换成本包括以下方面 重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系,4. 与规模经济无关的成本优势 专利技术；专有技术（可口可乐配方）； 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。 原料供应 地理位置,单位产品成本,累计产量,45,5.对销售渠道的控制 三元并购三鹿赔了还是赚了？6. 政策与法律 金融中心之争：沪、深、京、津,46,预期的报复 （1）具有强烈报复历史 （2）有能力把“报复”进行到底 （3）退出障碍较高 （4）行业增长速度缓慢 EG:菲利普.莫里斯公司收购“七喜”后，进军可乐市场，被百事可乐和可口可乐公司反击进入柠檬饮料市场,二、预期的报复,进入和退出壁垒与盈利关系,B. 潜在新竞争者进入,盈利低但稳定,盈利高且稳定,盈利高但有风险,盈利低且有风险,退出壁垒,进入壁垒,低 高,低,高,风险,利润,形成竞争加剧因素竞争者增加竞争者在规模和能力方 面更为均衡对行业产品的需求下降削价更为普遍用户使用品牌转换成本低,B. 行业内竞争,固定成本较高产品易变质竞争者在战略、起源和文化上有很大不同合并与收购很普遍退出壁垒高,3.3.2 行业内竞争,运动品牌 行业竞争者,B. 行业内竞争,竞争行为削价增加广告提高质量增加产品特色提供服务延长保修期,替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限 形成替代产品竞争压力增大的因素替代产品价格下降替代产品性能 / 价格比增加用户改用替代产品的转换成本下降,C. 替代产品威胁,3.3.3 替代产品威胁,替代产品威胁（直接）,替代产品威胁（间接）,产品独特价值,替代产品威胁（间接）,VS,互补品,供应商议价力量增强的因素供应商集中度高没有替代品行业不是供应商的主要客户供应品是买方主要投入品供应品具有差异性或买方具有转换成本供应商表现出前向一体化的现实威胁（客大欺主）,D. 供应商议价力量,3.3.4 供应商议价力量,购买者议价力量增强的因素购买是大批量和集中进行的购买产品数额或成本比例较大购买品是标准或非差异性产品购买者转换成本低购买品对质量无重大影响购买者掌握充分信息购买者表现出向后一体化的现实威胁（店大欺客）,E. 购买者议价力量,3.3.5 购买者议价力量,行业竞争者1.哪些企业是主要竞争者？它们有哪些主要特征（规模大小、发展阶段、地理位置等）。2.它们在行业内地位如何？3.它们各自的竞争优势是什（转换成本和战略）4.它们如何竞争？使用什么战略？5.如何获得产品差异性？6.行业内竞争如何？任何竞争者都企图重新分割市场吗？怎样做？,潜在进入者1.进入壁垒有哪些？如何提高或削减壁垒？2.哪些企业是潜在进入者？它们有何特许（规模、数量、发展阶段、客户基础等)3.进入者的竞争战略会是什么？它们会如何改变现有行业？,购买者1.目标市场，目标消费者是哪些？它们的规模和密集度的如何？（包含企业客户）2.在整个市场和不同细分市场需求增长速度如何？发现或创造新市场或功能潜力是什么？3.交易成本有 多少？顾客对价格敏感度如何？4.采取后向一体化能力如何？（企业客户）,替代品1.我们产品有哪些替代品？2.替代品的影响有多大？透速度如何？3.行业内哪些企业会认为替代者是多样化的一种机会。,供应商1.哪些企业是供应商？它们的规模和集中度如何2.我们的行业与它们关系有多密切？（购买数量占其产量百分比；产品或服务对我们重要性如何，占我们成本比例如何？）3.行业更换供应商是否容易？产量有多少？它们总产量被我们行业购买百分比是多少？4.供应商前向一体化能力如何？,五力模型应用,分析行业的竞争程度，按高、中、低等级对五种竞争力量进行评价,应用方法,61,1，产业增长速度2，科技进步和创新3，政府、法律因素4，互补品、,其他影响因素,Factors, not Forces!,宏观环境的影响,62,利益相关者：政府机构、企业股东、债权人、工会组织等,利益相关者,六种力量模型,波特五力分析模型的缺陷,该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。,微观环境分析,行业环境分析,第四讲 创业市场环境分析,引言,宏观环境分析,1,2,3,企业SWOT分析,5,4,思考题,如果你想创业，创业筹划之初，你认为哪些要素（资源、能力等）是你必须要考虑或拥有的？创业项目：小超市，律师事务所，创办一所高等院校（参考嘉庚学院）等,第一节 企业资源与能力分析,一、企业资源（一）企业资源的概念 企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作”组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、客户资源、购买专利等。 公共资源是指企业可以利用的公共自然资源、公共设施和公共信息资源等。,企业资源分类,资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，从而来提高企业经营效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类：,金融资源,来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。,实物资源,包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。,人力资源,企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等,信息,丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道可以获取有价值的需求供应变化的信息等。,无形资源,技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。,客户关系,客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、忠实的用户群。,公司网络,公司拥有的广泛的关系网络。,战略不动产,相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时获得成本优势，以便更快增长。如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置等。,2022年12月20日星期二,（二）企业资源的特征,边界模糊性,广泛性,系统性,动态性,2022年12月20日星期二,二、企业能力 企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起来，形成完成某项任务的素质和技能。企业的能力是多种多样的、多层次的。企业能力通常通过各职能领域得以体现，主要包括研究开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理等方面的能力。（一）研究开发能力 研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力，是企业创新能力的核心。,2022年12月20日星期二,（二）生产运作能力 生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个方面。 （三）市场营销能力 市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策及营销管理等方面的内容。,2022年12月20日星期二,（四）人力资源能力 人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关系、安全与保健等内容。（五）信息管理能力 信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综合能力。（六）组织管理能力 组织管理能力是指企业对整个生产经营过程进行计划、组织、领导和控制的能力。,2022年12月20日星期二,三、企业资源、能力与竞争优势之间的关系,案例 福记：集中的能力,案例 福记：集中的能力.pptx,2022年12月20日星期二,第二节 企业价值链分析,一、企业价值链理论 价值链理论是迈克尔波特于1985年提出来的、用于分析企业竞争优势的理论。该理论认为，企业的竞争优势归根结底来自企业为顾客所创造的超过其成本的价值，即竞争优势价值成本。 价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。 价值链理论揭示了竞争优势产生的来源和环节。,2022年12月20日星期二,二、企业价值链（一）价值链的概念 企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的一系列环节称为价值链。 在价值链中，价值活动揭示了竞争优势的来源，盈余代表了竞争优势的大小。盈余一般用利润来表示，利润高就说明企业的竞争优势较为显著。,2022年12月20日星期二,经济性是指价值活动中各环节的代价,价值性是指价值活动对用户的贡献。,可比性是指价值活动的结果是以竞争优势来比较和衡量的,（二）价值活动的特点,2022年12月20日星期二,（三）价值链的结构,2022年12月20日星期二,1基本活动 基本活动是指在企业价值链中，可以直接产生竞争优势的环节，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务五个环节。 （1）内部后勤。 内部后勤是指对资源的接收、储存和分配活动，是为企业下一步生产经营活动所做的准备工作，包括原材料搬运、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。 （2）生产作业。 生产作业是指将投入的各种资源转化为最终产品的相关活动，包括加工制造、组装、包装、质检、设备维护、印刷和各种设施管理等。,2022年12月20日星期二,（3）外部后勤。 外部后勤是指将产品进行集中、存储和调配的一系列活动，为产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、订单处理和生产进度安排等环节。 （4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调整等活动。,2022年12月20日星期二,2辅助活动 辅助活动是指在价值链中不能直接产生竞争优势的环节，包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四个方面的内容。 （1）企业基础设施。 企业基础设施主要是指企业的各项基础职能。 （2）人力资源管理。 （3）技术开发。 技术开发主要包括为企业技术创新所进行的一系列活动。 （4）采购。 采购是指购买用于企业价值活动的各种投入资源的活动。,2022年12月20日星期二,价值链的结构,2022年12月20日星期二,三、企业价值链的内在分析 价值链上的众多环节不是独立的，而是相互联系的系统整体。企业的竞争优势是价值活动中各环节间协同与匹配一致的结果。 价值链分析的结论有以下两点： （1）不同行业价值链的构成不同，竞争优势形成的环节不同。 （2）企业竞争优势形成的关键是价值链中各环节的协同性。 价值链中各活动环节应在企业战略的引导下，保持方向上的统一性，彼此协同，匹配一致，才能产生较为显著的竞争优势。,案例：麦当劳的价值链改造,麦当劳怎么进行价值链改造？就是供应链。很多经理人都可以想到，麦当劳可以做集中采购，当麦当劳把全球几万家门店所用的牛肉、面粉、土豆集中采购时，利润就出来了。麦当劳不仅通过集中采购获取稳定的利润，同时还积极参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。举一个例子，假设过去一斤土豆卖5元钱，亩产只有6000斤，那么麦当劳怎么做呢？麦当劳公司为农场提供土豆种植改良技术，免费的。当农场拿到免费的土豆种植改良技术后，亩产从6000斤涨到2万斤。过去每亩收入3万元，单价5元、亩产6000斤，现在亩产达到2万斤以后，可以让农民把价格降到每斤2元，这样每亩总收入达到了4万，比过去的3万元增长了1万元，这样一来，农场企业很开心。但最大的受益者是谁？毫无疑问是麦当劳公司。因为它从5元的单价变成2元的单价，单位成本大幅度降低。,微观环境分析,行业环境分析,第四讲 创业市场环境分析,引言,宏观环境分析,1,2,3,企业SWOT分析,5,4,SWOT分析法又称为态势分析法。 早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，它是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。,何谓SWOT,SWOT Analysis Chart,STRENGTHS 优势OPPORTUNITIES 机会,WEAKNESSES 劣势 THREATS 威胁,SWOT分析法-S,竞争优势（S） 技术技能优势有形资产优势无形资产优势人力资源优势组织体系优势竞争能力优势,SWOT分析法-W,竞争劣势（W） 缺乏有竞争力的 技能技术 有形资产 无形资产 人力资源 组织资产,企业中的机会(O)： 客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会,SWOT分析法-O,SWOT分析法-T,企业生存的外部威胁(T)： 出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击,SWOT,优势劣势,内部因素,机会威胁,外部因素,建立SWOT表时考虑的问题,1，擅长什么？ 2，组织有什么新技术？ 3，能做什么别人做不到的？ 4，和别人有什么不同的？ 5，顾客为什么亲？ 6，最近因何成功？,1，市场中有什么适合我们的机会？2，可以学什么技术？3，可以提供什么新的技术/服务？4，可以吸引什么新的顾客？5，怎样可以与众不同？6，组织在5-10年内的发展？,1，什么做不来？ 2，缺乏什么技术？ 3，别人有什么比我们好？ 4，不能够满足何种顾客？ 5，最近因何失败？,1，市场最近有什么改变？2，竞争者最近在做什么？3，是否赶不上顾客需求的改变？4，政治环境的改变是否会伤害组织？5，是否有什么事可能会威胁到组织的生存？,基本规则进行SWOT分析的时候 对公司的优势与劣势有客观的认识； 区分公司的现状与前景； 考虑全面。 与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你 的竞争对手； 简洁化，避免复杂化与过度分析； 最终SWOT分析法需因人而异。,企业SWOT分析步骤,STRENGTHS,WEAKNESSES,OPPORTUNITIES,THREATS,对SO、ST、WO、WT策略经行甄别和选择，确定组织目前应采取的具体战略与仿真,优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略,罗列组织的内部的优势和劣势，外部可能的机会与威胁,罗列S-W-O-T要素,分析S-W-O-T要素,外部因素,内部因素,S-W-O-T 要素策略,S-W-O-T 战略分析,S-W-O-T 战略规划,S-W-O-T 实例,谢谢！,