某集团工程项目管理办法.docx

中铁十五局集团工程项目管理办法第一章 总 则第一条 工程项目管理，就是为实现工程项目预定的进度、质量、安全、效益目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动。第二条 工程项目管理，管理的主体是集团公司，管理的对象是施工项目，管理的组织机构是项目经理部。第三条 工程项目管理的范围是从工程项目投标开始到竣工验交并终结为止的全过程施工组织管理，其管理任务是安全、优质、按期完成工程项目施工任务并取得效益。第四条 工程项目是集团公司人、财、物等资源的集结地，是企业管理的载体，是集团公司获取效益的源头、培养人才的摇篮、展现形象的窗口、创造信誉的前沿。搞好工程项目管理，是企业和谐与稳定、生存与发展的基础。第五条 实施工程项目管理，要坚持以施工生产管理为中心，运用经济承包手段，全面实施工程项目预期目标管理。第六条 为强化工程项目管理，规范项目管理行为，革新项目管理机制，建立科学合理的项目管理运行体系，提高项目管理水平，创造企业良好社会信誉，获取企业最佳经济效益，特制定本工程项目管理办法。第二章 术 语1、本办法中铁十五局集团工程项目管理办法，简称本办法。2、工程项目集团公司在依法建设工程项目上承担的建设工程施工任务，有一个从开工到竣工的特定过程，包括施工前期准备、施工全过程、竣工验收等。简称项目。3、工程项目管理运用系统的理论和方法，对工程项目进行策划、组织、指挥、协调和控制等专业化管理活动。简称项目管理。4、工程项目分级管理工程项目分级管理，就是根据工程项目中标价的大小，将其划分为特级、一级、二级、三级四个等级，并按照等级实行分级管理。5、集团公司中铁十五局集团有限公司，是企业集团的母公司。简称集团公司。6、子公司依法取得工商行政管理部门颁发的企业法人营业执照的中铁十五局集团下属工程公司，是企业集团的子公司。简称子公司。7、项目经理部项目经理部是由项目经理在集团公司法定代表人授权和职能部门的支持下，按照集团公司相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织机构。8、项目管理目标责任书集团公司与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的安全、质量、工期、环境和成本等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。9、直管工程以集团公司资质中标的工程，由集团公司组建项目经理部，直接归属集团公司管理的工程。简称直管工程。10、托管工程以集团公司资质中标的工程，集团公司委托工程指挥部、分公司、子公司组建项目经理部，并授权管理的工程。简称托管工程11、项目管理单位中铁十五局集团有限公司是自有资质中标工程项目管理的主体，为项目管理单位。12、托管单位受集团公司委托，管理集团公司资质中标工程项目的工程指挥部、分公司、子公司等单位，统称项目委托管理单位。简称托管单位。13、投标班子以集团公司资质投标，其集团公司本级、工程指挥部、分公司、子公司等单位组成的工程项目投标班子，统称集团公司投标班子。简称投标班子。14、分包商承担工程项目施工的建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队是工程项目施工的基本队伍，统称分包商。15、建制工程队建制工程队是指本集团所属单位成建制承担工程项目施工的工程队。16、架子工程队架子工程队是指项目经理部根据工程项目施工需要组建的一次性劳务工程队，其主要管理人员和技术人员由本集团劳动合同制工担任。17、外部劳务工程队外部劳务工程队是指项目使用的外部具有合法资质施工企业的工程队。18、工程结算项目经理部对建设单位、分包商的验工计价，统称工程结算。对建设单位的末次验工计价，称竣工结算；对分包商的末次验工计价，称完工结算。第三章 工程项目管理规划第一节 一般规定第七条 工程项目管理规划作为工程项目管理工作的纲领性文件，应对工程项目管理的模式、目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。第八条 工程项目管理规划包括工程项目管理规划大纲、工程项目实施性施工组织设计两大类文件。8.1、工程项目管理规划大纲由投标班子负责编制，是指导项目投标和签订施工合同的指导性文件。8.2、项目实施性施工组织设计工程中标后，由项目经理部负责编制，是项目管理规划的具体化和进一步深化，作为项目经理部实施项目管理的依据。第九条 工程项目投标9.1、工程项目的信息获取、信息跟踪、信息筛选、投标模式及投标单位的确定、投标班子的组建、编制投标书、投标决策，以及经营区域的划分和集团公司资质的使用，严格执行集团公司有关文件规定。9.2、工程项目的投标模式9.2.1、投标单位对工程项目的投标，应选择合法合规、经济实用的投标模式。9.2.2、投标单位在申请集团公司工程项目投标授权前，必须将工程项目投标模式正式行文呈报集团公司（是合作投标的，原则上应附合作投标或联合投标协议书），没有工程项目投标模式报告的申请授权，集团公司一律不予办理投标授权。9.2.3、工程项目投标模式报告，其基本内容包括：工程项目概况、投标形式（自行组织、合作投标、联合投标），经营费用或任务划分。9.2.4、凡投标前期没有在工程项目投标模式报告中明确投标经营费用的，在工程项目经济评估时，对中标后再提出的投标经营费用不列入工程成本计算，由投标单位自行消化处理。若属弄虚作假，一经发现，将严肃查处。9.2.5、凡投标前期没有在工程项目投标模式报告中明确任务划分的，在工程项目任务划分时，对中标后再提出的任务划分要求，集团公司不给划分任务，由此引起的不良后果，由投标单位负责，并追究有关责任人的责任。9.2.6、投标单位呈报的工程项目投标模式报告，列为集团公司绝密文件管理，其编写、传递、保管工作严格按集团公司保密规定执行。第十条 工程项目管理的模式10.1、工程项目管理的定位10.1.1、集团公司是以集团公司资质中标工程项目管理的主体。10.1.2、以集团公司资质中标的工程项目，受集团公司委托管理中标工程的工程指挥部、分公司、集团子公司等单位，是工程项目的委托管理单位。以集团公司资质中标的工程项目，投标单位无施工能力承担施工时，交由集团公司委托有施工能力的单位施工。工程指挥部、分公司、子公司之间不得交叉委托。 10.1.3、项目经理部是集团公司组建的一次性工程项目管理组织机构，承担工程项目施工实施的管理任务和实现项目管理目标的全部责任。10.2、工程项目的管理组织模式10.2.1、工程项目的管理组织模式全部实行一级管理即：项目经理部工程队。10.2.2、工程项目合同总价在5亿元（含）以上且工程队数量在10个（含）以上时，为解决项目经理部管理跨度过大的问题，可采取分片、分段或分专业设置工区。10.2.2.1、工区，是项目经理部的派出机构，代表项目经理部管理（分片或分段）施工安全、工程质量、施工进度和现场管理工作。工区不是工程项目上的经济独立实体。10.2.2.2、工程队，是工程项目施工的基本队伍，分建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队。10.2.2.3、建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队在工程项目上一律执行合同管理，实行经济承包，独立核算。10.3、实行工程项目分级管理10.3.1、工程项目的等级划分10.3.1.1、特级工程项目：合同总价在5亿元（含）以上的工程项目。10.3.1.2、一级工程项目：合同总价3亿元（含）至5亿元（不含）之间的工程项目。10.3.1.3、二级工程项目：合同总价1亿元（含）至3亿元（不含）之间的工程项目。10.3.1.4、三级工程项目：合同总价1亿元以下的工程项目。10.3.1.5、特殊工程结构、合同有特殊要求的工程项目，其等级可高套一级，但必须经集团公司总经理办公会议研究决定。10.3.2、工程项目的管理划分10.3.2.1、特级、一级工程项目，由集团公司组建项目经理部，直接隶属集团公司管理。10.3.2.2、二级工程项目，依其工程类别、技术复杂程度，分别实行集团公司组建项目经理部，直接隶属集团公司管理；或由集团公司委托托管单位组建项目经理部，隶属托管单位管理。一般情况下，工程项目有特大桥、长大隧道，且技术复杂的二级工程项目，应直接隶属集团公司管理。10.3.2.3、三级工程项目，一般情况下由集团公司委托托管单位组建项目经理部，隶属托管单位管理。10.3.3、工程项目的项目经理部职别档次划分10.3.3.1、特级工程项目的项目经理部，职别档次为正处。10.3.3.2、一级工程项目的项目经理部，职别档次为副处。10.3.3.3、二级工程项目的项目经理部，职别档次为正科。10.3.3.4、三级工程项目的项目经理部，职别档次为副科。10.3.3.5、项目经理上岗前原职务级别低于所管工程项目职别档次的，按所管工程项目职别档次享受待遇；项目经理上岗前原职务级别高于所管工程项目职别档次的，保持原职务级别不变。10.3.3.6、项目经理在项目任职期间，全面实现项目预期目标的，经考核符合晋升职务条件的，按集团公司人事任免制度规定的职务晋升程序办理，晋升到相应职务。10.3.3.7、取得注册执业资格证书的项目经理和建造师，其本身没有职务级别，只是一种项目经理执业资格。10.4、实行工程项目分级管理，首先有利于集团公司实行工程项目层次管理，抓好重点工程项目；其次有利于解决工程指挥部、分公司、子公司资源不足的问题；同时有利于调动项目经理的积极性。第二节 工程项目管理规划大纲第十一条 工程项目管理规划大纲是工程项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。第十二条 项目管理规划大纲由投标班子负责编制，并与招标文件的要求相一致，为编制投标文件提供资料，为签订合同提供依据。第十三条 编制工程项目管理规划大纲的程序13.1、收集工程项目的有关资料和信息。13.2、分析工程项目条件和环境。13.3、明确工程项目管理内容。13.4、明确工程项目管理目标。13.5、确定工程项目管理组织模式、组织机构设置和职能职责。13.6、编制工程项目管理目标计划和资源配置计划。13.7、汇总整理。13.8、报送投标总负责人审批。第十四条 编制工程项目规划大纲的依据14.1、工程项目设计文件（图纸）14.2、与工程项目有关的国家和行业现行法律、标准、规范及工程项目所在地的地方政府法规。14.3、工程项目的招标文件、投标文件和合同文件。14.4、集团公司相关规章制度和规定。14.5、与工程项目相关的市场信息和环境信息。第十五条 工程项目管理规划大纲的基本内容15.1、工程项目概况。15.2、工程项目管理组织机构规划。15.3、工程项目管理目标规划。15.4、工程项目施工进度管理规划。15.5、工程项目质量管理规划。15.6、工程项目职业健康安全与环境管理规划。15.7、工程项目资源配置管理规划。15.8、工程项目责任成本管理规划。15.9、工程项目信息管理规划。15.10、工程项目风险管理规划。15.11、工程项目收尾管理规划。第三节 实施性施工组织设计第十六条 实施性施工组织设计，是项目实施纲领性文件，是对工程项目规划大纲和投标文件中的施工组织设计的具体化和进一步深化，必须具有可操作性。项目对实施性施工组织设计的管理，应严格执行集团公司管理标准：2.15 施工组织设计管理标准。第十七条 编制工程项目实施性施工组织设计的程序17.1、收集资料。收集与工程项目相关的资料，主要包括设计文件（图纸）、招标文件、投标文件、合同文件、法律法规和集团公司有关工程项目管理的规章制度及规定。17.2、调查分析。组织市场和项目周边环境调查，并分析工程项目的条件和环境。17.3、熟悉资料。组织实施性施工组织设计编制人员学习、熟悉收集的资料（包括投标单位按清单移交的招投标及市场调查资料）。17.4、编制计划。制定实施性施工组织设计编制计划，召集编写人员并进行编写分工，规定编写内容，明确完成时间，并指定组稿人。17.5、编制实施。编写人员按照编写分工的内容进行编写，各编写人完成后，交由组稿人组稿，由项目总工程师审核，经项目经理审查后即完成实施性施工组织设计的编写。17.6、组织评审。项目经理部完成实施性施工组织设计编制后，报送集团公司工程管理部门。由工程管理部按规定组织或授权组织专家会审，并按程序完成评审。经集团公司评审后，送交工程项目监理单位审核。17.7、修改定稿。实施性施工组织设计经专家会审和监理审核后，项目经理部应依据审查意见进行修改。17.8、呈报批准。项目经理部按照集团公司和建设单位规定的报批程序，将实施性施工组织设计呈报批准。第十八条 编制工程项目实施性施工组织设计的依据18.1、工程项目管理规划大纲18.2、工程项目的设计文件（图纸），招标文件、投标文件、合同文件。18.3、工程项目条件和环境的分析资料。18.4、与工程项目相关的现行法律法规和集团公司规章制度及规定。第十八条 实施性施工组织设计的基本内容19.1、编制依据。19.2、工程概况。19.3、施工总体部署（施工现场平面布置、临时工程、进场方案、施工准备等）。19.4、工程项目资源配置计划。19.5、工程项目总体施工方案。19.6、工程项目管理组织方案。19.7、工期及施工进度计划。19.8、工程质量目标。19.9、职业健康安全与环境管理目标。19.10、主要施工项目的施工方案（工程简况、施工工艺流程、施工方法、施工主要注意事项）。19.11、工期及施工进度保证技术措施。19.12、工程质量保证技术措施。19.13、职业健康安全与环境保证技术措施。19.14、文明施工管理措施。19.15、工程造价控制措施 。19.16、特殊季节（冬季、雨季、农忙季节）的施工安排及保证技术措施。19.17、工程项目廉政建设保证措施。第二十条 实施性施工组织设计的编制内容因工程项目类别、规模的差异有所不同，其主要内容基本相同。项目经理部编制实施性施工组织设计，应按照建设单位招标文件规定的施工组织设计编制格式、内容进行编制。第二十一条 实施性施工组织设计一经集团公司和建设单位批准后，项目经理部必须严格按照实施性施工组织设计组织施工。当工程项目的开工边界条件发生重大变化，影响按期开工，或工程项目施工过程中因外部客观因素影响目标实现时，项目经理部应及时向建设单位提出书面报告，申请调整工期、增加造价。同时向集团公司提出书面报告，申请调整项目管理目标。第四章 工程项目的管理组织第一节 一般规定第二十二条 项目经理部的性质22.1、项目经理部是由项目经理在集团公司法定代表人授权和职能部门的支持下，按照集团公司相关规定组建的，进行项目管理的一次性组织机构。22.2、项目经理部是集团公司设置的工程项目管理机构，是集团公司内部实施项目管理、实行责任成本承包、实行独立核算的工程项目施工管理组织。第二十三条 项目经理部的职责23.3、项目经理部是集团公司对工程项目实施管理的派出机构，代表集团公司履行工程项目施工承包合同、兑现投标承诺，全面负责工程项目施工全过程的管理，并按照集团公司授权，依法行使工程项目管理权。23.3、项目经理部对实现工程项目各项管理目标全面负责。23.4、项目经理部是项目工程施工管理的工作班子，是项目经理的办事机构，在项目经理的领导下，实施项目工程施工全过程、全方位管理。第二节 项目经理部的组建第二十四条 项目经理部的拟组建24.1、项目经理部的拟组建，就是确定工程项目投标文件中的项目组织机构及主要人员。 24.2、投标班子必须将工程项目拟组建的项目组织机构及主要人员书面报集团公司劳动人事处门审核同意，拟任的项目经理应经集团公司主管领导批准，以保证工程项目投标过程的参与及中标后项目经理及主要人员既能满足招标要求，又能及时到位。第二十五条 项目经理部的组建25.1、工程项目中标后，集团公司直管工程由工程管理部提出成立项目经理部的请示，送交劳动人事处；托管工程由托管单位提出成立项目经理部的请示，报送集团公司劳动人事处；成立项目经理部的请示，经总经理办公会研究决定后，正式行文批复。25.2、成立项目经理部的请示，必须明确项目经理部名称（全称）、工程概况、管理模式、项目领导班子（附人员简历和业绩）组成、组织机构、编制定员，建设单位的特殊要求，以及满足工程项目施工管理的其它条件和要求等。25.3、项目经理部印章25.3.1、集团公司办公室依据成立项目经理部的批复，刻制项目经理部行政公章和财务专用章。25.3.2、如因建设单位对其它业务专用章有特殊要求时，项目经理部必须提出刻制其它业务专用章的专题报告，由集团公司办公室统一刻制，严禁项目经理部擅自刻制。25.3.3、工程项目终结后，项目经理部将行政公章、财务专用章和其它业务专用章上交集团公司办公室。第二十六条 项目经理部的组织机构设置26.1、项目组织机构设置的原则26.1.1、服从任务的原则通过施工组织、科学管理、协调指挥，能实现工程项目管理目标和完成工程项目任务。根据任务需要，优化组织结构，以组织机构任务满负荷、职务责任满负荷、岗位工作满负荷，设置工程项目组织机构的部门、职务和岗位，充分发挥项目管理组织系统的最佳整体功能。26.1.2、精干高效的原则在服从任务的前提下，坚持机构简化、人员精干、工作高效；做到不设多余的部门、职务和岗位；在人员配备上，提倡一专多能和身兼数职，做到每一个工作人员都具有独立完成本职工作的能力。26.1.3、合理跨度的原则工程项目的管理跨度，关系到工程项目组织纵向层次的划分和横向部门的设置。确定管理跨度的根本问题是“人”与“人的素质”，只有合格的各级管理人员的合理配置，才会实现合理的管理跨度，使项目组织机构运转有条不紊，发挥最佳整体功能。26.1.4、实事求是的原则在确保完成工程项目任务的前提下，要实事求是地结合工程实际、企业实际、资源实际，建立和完善岗位责任制、绩效考核制和奖励惩罚制。通过项目管理制度，使每一个员工谋其事、行其权、尽其责、获其利，实现责、权、利的统一，最大限度地调动项目员工的工作自觉性、积极性和创造性。26.2、组织机构设置项目经理部一般设五部一室即：工程技术部（含试验室）、安全质量部、合同管理部、物资设备部、财务部、综合办公室。第二十七条 项目经理部的定岗27.1、项目领导职位设置：项目经理、项目副经理（12名）、项目书记（或专职副书记）、项目总工程师。一般情况下由五名项目领导组成项目经理部领导班子。27.2、部门定岗定员27.2.1、工程技术部：设部长，配专业工程师、施工调度、资料员。项目经理部的试验室、测量班隶属工程技术部管理。特级项目部设中心试验室时，试验室按部门对待，但业务仍由工程技术部负责管理。27.2.2、安全质量部：设部长，配安全监察工程师和质量监察工程师。27.2.3、合同管理部：设部长，配计划工程师、预算工程师、统计工程师。27.2.4、物资设备部：设部长，配物资工程师、机械工程师。27.2.5、财务部：设部长，配会计、出纳。27.2.6、综合办公室：设主任，配文秘（管理员）、司机、炊事员。第二十八条 项目经理部的级别及编制定员28.1、按照本办法“工程项目的等级划分”界定项目经理部的级别即：项目经理部的级别与其所管理的工程项目等级相对等。28.2、项目经理部的编制定员28.2.1、特级项目经理部，编制定员35人。28.2.2、一级项目经理部，编制定员30人。28.2.3、二级项目经理部，编制定员25人。28.2.4、三级项目经理部，编制定员1020人（依据投资规模大小选择合适的编制定员）。28.3、项目经理部定编定员一览表（见附表1）。28.4、项目经理部人员工资28.4.1、严格执行十五局（2004）369号文印发的中铁十五局集团公司（本级）岗位效益工资制实施办法。28.4.2、集团公司对项目经理部管理人员工资标准的补充规定（见附表2）。第二十九条 项目经理部人员的选聘29.1、项目经理部工作人员全部实行聘任制，签订聘任合同，聘期依据工程项目的工期确定。29.2、按照一项目一聘任的原则，项目经理部工作人员从项目经理部组建开始聘任，到工程项目终结解聘。项目经理部工作人员在工程项目终结前离开聘任项目到另一项目工作的，应先解聘再聘任，不执行跨项目续聘。29.3、项目终结，项目经理部解体的解聘人员，全部进入集团公司、分公司 或子公司人力资源管理中心，原则上安排到新的项目经理部任职，没有新岗位的人员待命或进行培训。29.4、项目领导的选聘29.4.1、集团公司直管工程、委托集团公司工程指挥部和分公司管理的工程，其项目经理、项目书记（或专职副书记）、项目副经理、项目总工程师等项目领导由集团公司按照有关人事任免程序选聘。29.4.2、委托集团子公司管理的工程，其项目经理、项目书记（或专职副书记）、项目副经理、项目总工程师等项目领导由托管单位按照子公司有关人事任免程序选聘，报集团公司批准并正式行文。29.4.3、建设单位有要求时，由集团公司正式行文报建设单位，进入项目经理档案，但不进入个人档案。29.5、项目经理部主管会计按集团公司有关规定实行委派制。29.6、项目经理部除项目领导、主管会计以外的部门负责人和其他工作人员由项目经理提出建议名单，经项目领导班子讨论通过后报批。直管工程报集团公司劳动人事处审核，由集团公司总经理办公会批准；托管工程报托管单位批准，并报集团公司劳动人事处备案。第三节 项目经理部的部门职能和岗位职责第三十条 按照本项目组织机构设置、集团公司“十五局企（2004）3号”关于全面推进企业标准化建设、实施标准化管理的通知的有关规定，结合项目实际，设置项目组织机构，并界定本项目经理部各部门及各岗位的职能职责。第三十一条 为实现部门职能和岗位职责的具体化、规范化，对部门职能和岗位职责进行明确规定，同时对各部门之间、各岗位之间的分工协作关系、协作配合内容规定清楚。第三十二条 项目领导岗位职责32.1、项目经理主要职责项目经理是集团公司法定代表人在工程项目上的代理人，在集团公司授权范围内，行使工程项目的管理决策权和生产指挥权，对项目实施全过程、全方位的管理，是项目管理的第一责任人。32.1.1、贯彻执行党和国家的方针、政策和法律法规，贯彻执行工程所在地的行政法规，全面落实集团公司和业主的有关规章制度，接受组织和民主监督，按照规定定期向组织汇报工作，重大决策前主动征求组织的意见，落实项目重大问题集体决策的各项制度。32.1.2、全面履行集团公司与业主签订的工程项目施工承包合同，接受当地政府监督，服从建设单位管理，自觉接受监理，确保完成工程项目的各项经济技术目标。32.1.3、规划工程项目工期进度、工程质量、施工安全、工作环境、成本效益、队伍建设等管理目标，并进行目标展开分解，实施目标管理；主持编制实施性施工组织设计。32.1.4、建立合理有效的项目管理组织机构，组织制定工程项目规章制度，明确划分岗位责任，确定奖罚标准。32.1.5、实行项目制度化、合同化管理，运用科学方法，对涉及工程项目管理目标的全局性问题和项目出现非规范事件，及时果断做出决策。32.1.6、代表集团公司实施向建设单位做出的质量承诺；负责集团公司质量管理、环境管理、职业健康安全管理体系在本工程项目上的有效运行，组织开展各项质量管理、环境管理、职业健康安全管理活动。32.1.7、按照工程项目需要，合理、优化配置和使用管理人员、技术人员、机械设备、工程资金和施工队伍等生产要素。32.1.8、组织实施项目工期进度、工程质量、施工安全、工程环境、成本效益、施工队伍的管理，积极采取有效措施，确保管理目标的实现。32.1.9、开展思想政治工作，密切联系群众，经常深入实际，广泛听取群众意见，体察下情，了解实情，发现问题，关心员工，抓好“建家建线”，采取有效措施调动员工积极性，全心全意依靠项目员工管理项目工程。32.1.10、全面负责工程项目行政工作，协调内外、上下关系，实施全过程控制，组织开展文明施工，为项目工程创造良好的施工环境。32.2、项目书记（专职副书记）主要职责项目书记是项目经理部主要领导之一。项目经理兼任项目书记时，其专职副书记应视为项目经理部主要领导，协助项目经理开展工作。32.2.1、认真贯彻执行党的路线、方针、政策和上级的指示、决议，保证监督党和国家的方针政策和法律法规，以及上级的指示、决议在项目上的贯彻落实。32.2.2、紧密围绕项目施工生产创造性地开展工作，确保各项任务的完成。32.2.3、支持项目经理依法正确行使职权，协调项目经理与职代会、群众组织之间的关系。32.2.4、参与项目重大事项决策，并提出意见和建议。32.2.5、领导项目党建工作，组织开展各项活动，建设思想作风过硬的项目领导班子和具有坚强堡垒作用的党支部，培养具有模范作用的党员队伍。32.2.6、负责项目干部队伍的培养、教育、监督和奖惩工作，并对项目干部的使用提出意见和建议。32.2.7、负责项目思想政治工作和精神文明建设，培养一支有思想、有道德、有文化、有纪律的项目员工队伍。32.2.8、领导项目工会、共青团组织，支持他们依照法律和各自章程独立自主地开展工作，注重发挥他们在项目各项工作中的作用。32.3、项目副经理主要职责（分管施工生产、安全管理、现场管理）项目副经理是项目经理部领导成员之一，分管施工生产、安全管理、现场管理，对施工安全负直接管理责任，协助项目经理工作。32.3.1、贯彻执行党和国家的方针、政策和法律法规，贯彻执行工程所在地的行政法规，全面落实集团公司和业主的有关规章制度，接受组织和民主监督。32.3.2、负责施工生产、施工现场管理，督促工程队落实施工计划，严格执行施工规范、操作规程，做好文明施工。32.3.3、负责施工安全管理，对工程项目的施工安全实施监督检查，督促工程队落实安全措施，组织开展安全检查评比活动，定期组织召开施工安全例会，实施安全标准工地建设。32.3.4、负责工程项目施工现场劳动力、工程材料、机械设备的调度，做好工序协调。32.3.5、负责施工进度管理，提出施工进度保证措施，抓好施工计划落实，并督促检查工程队落实施工计划情况。32.3.6、负责地方关系协调，做好施工区周边群众工作。32.3.7、负责组织施工安全事故的调查、分析和处理。32.3.8、当项目经理临时不在位时，按项目经理授权代行职责。32.4、项目副经理主要职责（分管项目机关、合同管理、工程保障）项目副经理是项目经理部领导成员之一，分管项目机关、合同管理、物资设备，对工程保障负直接管理责任，协助项目经理工作。32.4.1、贯彻执行党和国家的方针、政策和法律法规，贯彻执行工程所在地的行政法规，全面落实集团公司和建设单位的有关规章制度，接受组织和民主监督。32.4.2、负责项目经理部机关的行政管理，落实日常工作、学习、生活制度。32.4.3、负责项目工程合同管理，组织起草施工分包合同（样本），协助项目经理选择施工队伍和洽谈施工分包合同，并督促、指导、检查合同管理部对项目工程合同文件（含相关资料）的收集、整理和归档工作。32.4.4、负责分管项目物资设备工作，为工程项目组织供应及时配套、质量优良、经济合理的工程物资和施工机械设备。32.4.5、负责组织、指导编制项目工程施工计划，定期检查施工计划落实情况，并根据施工计划完成情况，适时进行施工计划调整。32.4.6、负责组织、指导编制工程项目工程预算，组织工程成本测算，指导合同管理部编制完整的、切合实际的工程成本测算文件。32.4.7、负责实施工程物资、机械设备的现场管理，督促机械设备使用单位加强维护保养。32.4.8、当项目经理临时不在位时，按项目经理授权代行职责。32.5、项目总工程师主要职责项目总工程师是项目经理部的领导之一，按职责对项目工程的施工技术负总责，分管施工技术、工程质量和集团公司管理体系标准文件在项目运行的管理，对工程质量负直接管理责任，协助项目经理工作。32.5.1、贯彻执行党和国家的方针、政策和法律法规，贯彻执行工程所在地的行政法规，全面落实集团公司和建设单位的有关规章制度，接受组织和民主监督。32.5.2、负责项目工程的施工技术和工程质量管理。组织编制项目实施性施工组织设计和专项施工方案，制定项目技术管理标准和质量计划，并组织实施，同时进行监督检查。签发有关施工技术文件。32.5.3、负责集团公司质量（GB/T19001-2000）、环境（GB/T24001-2004）、职业健康安全（GB/T28001-2001）管理体系标准文件在工程项目的运行工作。组织制定工程项目施工技术和工程质量规章制度，组织编制安全技术规程，并督促执行和检查落实情况。32.5.4、负责组织研究解决施工中遇到的技术难题，组织开展科技攻关和技术革新，推广应用新材料、新技术、新工艺和新设备。32.5.5、负责组织实施工程项目施工技术指导，督促施工技术人员作好现场原始记录，经常深入施工现场督促检查保证工程质量、施工安全的技术措施落实情况，发现问题，及时纠正。32.5.6、负责组织工程项目的测量、试验、验收、计量工作，并实施技术指导。32.5.7、负责组织工程竣工资料的编制、审核、组卷、移交工作，组织工程竣工自验，参加工程竣工验收移交。32.5.8、负责组织工程质量事故的调查、分析和处理。第三十三条 部门职能和岗位职责33.1、工程技术部33.1.1、工程技术部主要职能33.1.1.1、贯彻执行国家、地方政府、建设单位和集团公司的技术政策、法律法规和规章制度，严格按照合同规定的设计文件、标准、规范组织施工，为工程项目提供可靠的施工技术保证。33.1.1.2、组织施工技术调查，审核工程项目设计文件，编制工程项目实施性施工组织设计及专项施工方案，监督检查工程队对实施性施工组织设计的落实情况，发现编差，及时纠正。33.1.1.3、参加建设单位组织的设计文件、施工图设计技术交底，组织实施内部施工技术交底，下达施工技术交底书，实施施工技术指导。33.1.1.4、按照项目工程变更设计程序规定，完善变更设计资料，办理变更设计。33.1.1.5、按照工程项目施工图设计，收集技术标准、施工规范、验收标准、定型图和标准图等技术资料，提供给工程队，并督促指导工程队规范施工、执行标准，检查执行情况。33.1.1.6、按照设计文件和施工方案计算并汇总工程量，进行设计图工程物资需用量计算；根据施工需要制定施工机械设备配置计划，分别提供给合同管理部、物资设备部作为编制预算、制定计划和组织设备的依据。33.1.1.7、按照试验、测量规范，组织实施工程试验、施工测量及量测工作。33.1.1.8、组织实施专业技术人员岗位培训，推广应用“四新”技术，推进技术进步。33.1.1.9、组织施工过程中的质量检查验收，实施内部三级质量检查签认，配合监理工程师做好质量检查验收签证；形成施工全过程技术资料，进行收集、整理、归档。33.1.1.10、组织项目工程竣工验交；编写施工技术总结，以及重点难点工程的专题技术总结；编制竣工文件，整理归档，办理竣工文件移交。33.1.2、工程技术部长主要职责在项目经理、总工程师的直接领导下，全面负责本部门的行政、业务管理。33.1.2.1、带领部员认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司的技术政策、法律法规和规章制度，严格按照合同规定的设计文件、标准、规范组织施工，为工程项目提供可靠的施工技术保证。33.1.2.2、负责组织施工技术调查和审核工程项目设计文件，组织编制工程项目实施性施工组织设计及专项施工方案，经常性监督检查工程队对实施性施工组织设计的落实情况，发现编差，及时纠正。33.1.2.3、参加建设单位组织的工程项目设计文件、施工图设计技术交底，组织实施内部施工技术交底，带领技术人员实施施工技术指导。33.1.2.4、负责组织工程项目的变更设计、收集技术资料、汇总工程量、工程试验、施工测量等项工作，并进行业务指导。33.1.2.5、负责组织实施专业技术人员岗位培训，推广应用“四新”技术，推进技术进步。33.1.2.6、负责组织施工过程中的质量检查验收，督促指导质检工程师及时实施质量检查和报请监理工程师到场检查验收签证，实施内部三级质量检查签认。33.1.2.7、负责本部门与相关部门的工作协调，做好部门之间配合工作。33.1.2.8、负责组织竣工自验，参加工程项目竣工验收移交，组织编写施工技术总结，组织竣工文件编制。33.1.3、土建工程师主要职责33.1.3.1、熟悉国家、地方政府、建设单位和集团公司的科技政策和建筑技术政策。贯彻国家建筑法规法令，熟练掌握工程建筑规范、规程及验收标准。33.1.3.2、认真学习和了解建筑施工的新技术、新工艺、新材料、新设备，参与“四新”技术科研活动，并将科研成果在负责技术指导的施工项目中推广应用。33.1.3.3、熟练掌握工程项目设计标准，深刻领会设计意图；参加设计图纸的会审，提出完善设计的意见与建议。33.1.3.4、根据工程进度，掌握设计图纸供应情况，参加设计技术交底；参加编制实施性施工组织设计，对分管工程项目进行技术交底，下达分管施工项目的施工技术交底书，并实施技术指导。33.1.3.5、严格掌握测量放样成果，做好分管施工项目上相关专业、前后工序间的协调工作。33.1.3.6、经常深入施工现场，妥善处理施工中的技术难题；实施工程质量的中间检查、基础验槽及隐蔽工程检查，填制内部三级质量检查签认证和质量检查证。33.1.3.7、收集整理施工技术资料，撰写专题技术总结，编制竣工资料；参加安全质量检查和工程竣工验交。33.1.3.8、指导本专业初级（实习）技术人员开展工作。33.1.3.9、初级（实习）技术人员在土建工程师的指导下开展工作。33.1.4、质检工程师主要职责33.1.4.1、系统掌握国家、地方政府、建设单位和集团公司颁布的质量管理工作法律法规、验收标准和规章制度；认真执行国家和集团公司颁发的各项技术规范及重大技术措施；制定项目质量检查验收计划。33.1.4.2、经常深入施工现场，随时掌握本项目工程施工的质量情况，督促工程队贯彻执行工程质量规范、规程、标准、命令、指示和规章制度。33.1.4.3、进行施工工序、隐蔽工程及已完工项目的质量检查验收签认；质量检查中发现问题，立即纠正。实施内部三级质量检查签认，在完成内部三级质量检查后，通知监理工程师到场检查验收签证。33.1.4.4、收集整理施工质量检查验收签证资料，建立工程质量工作台帐，搞好质量建档工作。33.1.4.5、参加质量检查评比活动；参与工程项目全面质量管理和QC小组活动，并指导工程队开展全面质量管理和QC小组活动。33.1.4.6、参与质量事故调查分析，研究质量事故发生的原因，根据调查、分析情况写出质量事故报告。33.1.5、测量工程师主