企业战略规划与经营计划课件.ppt

管理流程手册,管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重要保证,营业本部1,战略规划,经营计划/预算,人力资源业绩管理,一体化的管理流程,营业本部2,营业本部3,业务流程,本项目范围,公司总部,合理的组织结构固然重要，但公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的进一步定义流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带,一体化的三大管理流程,战略规划流程,经营计划/预算流程,人力资源业绩管理流程,三大管理流程紧密联系，环环相扣，成为一个有机的整体,制定股份公司、各营业本部和业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的业务目标及资源需求预测公司总经理通过对各营业本部和业务单位战略规划的严格质询，指导其战略发展方向制定于五年战略目标相一致、且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实,将战略规划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为股份公司总经理和营业本部、业务单位领导之间的“业绩合同”。股份公司总经理通过对经营/预算计划的严格质询、考核，指导营业本部、业务单位经营运作,设定关键岗位人员的业绩考核计划以确保有合理的管理力量配置，成功实施公司战略通过有效的综合奖惩管理系统吸引保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化,广电股份管理流程工作进度表,主要活动,2月,战略规划流程设定战略目标制定战略确定战略规划战略问题的滚动分析/研究经营/计划预算流程下达初步期望业绩指标预算的起草汇总/质询/修正预算的最终确定季度/年度考核及半年度计划修订人力资源流程完成定岗定编和岗位描述*制定业绩合同综合考评实施奖惩,7月,8月,9月,10月,11月,12月,1月,3月,4月,5月,6月,双月报告,双月报告,双月报告,双月报告,双月报告,双月报告,半年审核会,季度审核会,年度审核会,季度审核会,业务单位质询会,营业本部质询会,预算质询会,半年考核,季度考核,年度考核,季度考核,签订业绩合同,批准业绩合同,批准岗位编制,批准岗位描述,* 本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展,战略规划流程经营计划/预算流程人力资源业绩管理流程,战略规划流程的目的及原则,目的制定广电股份公司以及各营业本部和下属业务单位未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改公司领导通过对各营业本部战略规划的严格质询，指导各营业本部和业务单位的战略发展方向制定与五年战略目标一致、又有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实,原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望，公司总经理及营业本部及业务单位负责人“拥有”各自的战略规划总经理及公司高层领导投入大量时间对各营业本部提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略发展部门提供股份公司高层领导和营业本部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者下属业务单位应在战略规划过程中积极提供基本信息和数据的输入战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,业务单位战略质询会,业务单位战略质询会,战略规划流程综述,广电集团/董事会股份公司总经理营业本部（事业部）负责人股份公司战略发展部业务单位负责人业务单位规划部门,战略目标设定,制定战略,确认战略规划,指导,核实资料后上报供作目标参考,审批确定股份公司五年目标,以五年目标为指导，起草营业本部的战略规划(含未来五年及下一年度)，1.1-1.7(b),参加并提建议,质询,业务单位计划质询会,提供方向性指导,提出营业本部目标的建议,根据股份公司五年目标制定股份公司战略发展规划（含未来五年及下一年度)，1.1-1.7(a),总结下属业务单位的一年目标，核实确定后，修订出营业本部战略规划，1.1-1.7(b),营业本部战略质询会,参加并提建议,审批后正式确定营业本部一年规划,审批后正式确定股份公司一年规划,总结确定股份公司一年规划及资本决策，1.1-1.7(a),完成营业本部一年规划 ，1.1-1.7(b),最终确定业务单位的下一年度目标， 1.1-1.7( c),以五年目标为指导，依据自身情况，市场、顾客等现实数据支持，修正业务和产品规划，并制订本单位一年目标， 1.1-1.7( c),提供关键资料分析，以及初步的业务和产品发展规划， 1.1-1.7( c),明确股份公司发展方向,汇总信息、核实准确度;起草股份公司及营业本部五年目标1.1-1.7(a,b),审批,战略规划流程分解（1/3）,广电集团/董事会股份公司总经理营业本部（事业部）负责人股份公司战略发展部业务单位负责人业务单位规划部门,明确方向,启动工作,汇总信息,设定目标,提出要求，明确方向,接受使命，指导战略发展部门开展工作,领会战略方向,传达分解目标,接受使命，认可分解战略目标,提供关键信息和分析，以及初步的业务和产品发展规划，1.1-1.7( c),核实资料,汇总信息、核实准确性,提出营业本部目标建议,起草股份公司及营业本部五年战略目标，1.1-1.7(a,b),审批确定股份公司五年战略目标,领导认可,提出质疑,下达五年战略目标,分解战略目标，提出关键信息分析要求,制定战略,确认战略规划,战略目标设定,财务中心应及时提供数据及财务报告*,* 实行事业部制后，由事业部财务部门提供该项数据及报告,战略规划流程分解（2/3）,广电集团/董事会股份公司总经理营业本部（事业部）负责人股份公司战略发展部业务单位负责人业务单位规划部门,战略目标设定,制定战略,确认战略规划,传达分解目标,形成战略,接受股份公司目标，向下属单位布置营业本部五年战略目标的分解落实工作,以五年目标为指导，依据自身情况，市场、顾客等现实数据支持，修正业务和产品规划，并制订本单位一年目标，1.1-1.7( c),战略规划和经营计划切合点,提出疑问，要求解释,反馈意见,参考业务单位规划修正营业本部规划，形成初稿， 1.1-1.7(b),参考营业本部规划修正股份公司规划，形成初稿1.1-1.7(a),分解细化战略目标,战略规划流程分解（3/3）,广电集团/董事会股份公司总经理营业本部（事业部）负责人股份公司战略发展部业务单位负责人业务单位规划部门,业务单位规划审核和确认,营业本部战略审核和确认,以五年目标为指导，根据业务产品发展规划，形成本单位的一年目标初稿，1.1-1.7( c),业务单位规划质询会,提供数据分析和参谋意见,根据营业本部战略规划进行通盘考虑评估,进行修改、细化，直至确认定稿，1.1-1.7( c),提出审核意见和修改要点和时间表,总结下属业务单位的一年目标，核实确定后，修订营业本部的战略规划(含未来五年及下一年度)，1.1-1.7(b),营业本部战略质询会,提供数据分析和参谋意见,根据股份公司战略规划进行通盘考虑,质询,质询,进行修改、细化，直至确认定稿，1.1-1.7(b),提出审核意见和修改要点和时间表,完成年度规划,审批后正式确定营业本部一年规划,审批后正式确定股份公司一年规划,总结落实股份公司一年规划及资本决策，1.1-1.7(a),战略规划和经营计划的切合点；财务中心参与关键财务目标的细化和落实,审批,技术中心和外部专家提供技术评估和意见,股份公司各级管理人员应共同承担战略规划责任,战略规划职能人员,发动并领导战略规划流程审查、质询、核准(或否决)战略规划，并负责实施,领导层/高层经理(从营业本部负责人至股份公司总经理),营业本部下属各业务单位/实体,牵头组织战略规划流程起草、汇总公司的战略规划，提交质询会协助营业本部起草跨业务单位的战略举措，汇总整体战略对营业本部整体战略及下属业务单位的战略进行分析，并提出参考意见协助公司领导安排战略规划流程中的行政事务,提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润预测)供战略规划人员进行分析组织下属规划部门起草本业务单位的战略,总部战略发展部在规划流程中的牵头角色,形成战略工作内容,领会集团/董事会对股份公司的发展要求取得股份公司领导对发展方向的看法取得各营业本部领导层对目标的建议取得下属业务单位关键经营活动数据分析根据发展目标草拟股份公司的五年目标，经股份公司领导批准后，送集团/董事会审批后确定将批准后的股份公司目标传达给各营业本部及各业务单位,协助/督促各营业本部制定战略对宏观经济环境进行分析对股份公司现况及重要战略议题进行分析按股份公司五年目标及上述分析结果制定战略规划初稿，取得高层领导共识业务组合/发展重点战略举措财务目标预测,协助管理委员会，筹备各营业本部战略质询会协助股份公司领导分析各营业本部所提出的规划内容，准备质询问题参与质询会提出质询建议根据各营业本部战略质询会的决议/结论，总结完成股份公司的一年规划收集各营业本部按战略质询会结论修正后的年度规划负责汇总送审并下达,推动流程的角色,拟定股份公司年度的工作时间表并公布给全公司按需要召开目标协调会,制作统一的战略规划重点表格，分发至各下属机构作为范本向高层领导汇报战略规划初稿,开展质询会准备工作和安排质询会的具体议程会前准备材料的齐备应出席人员的会议通知将最后定稿的年度规划在股份公司内按需要公布，供财务，人力资源部门进行配套的资金计划，订立业绩合同及人力资源规划,1.1-1.7(a) 股份公司总体战略规划主要内容,主要内容,1.1a 公司发展宏图及五年战略目标1.2a 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁1.3a 本公司现状分析各营业本部及主要业务单位情况、业绩及趋势各营业本部及主要业务单位在所处行业内的地位及优势、弱点,1.4a 公司未来五年战略目标，分解细化 至年度目标公司未来五年业务重组进入哪些新业务行业放弃哪些产业各营业本部的发展侧重点主要战略举措新投资、合资、合作、兼并收购关、停、并、转业务组合及组织架构的调整1.5a 股份公司经营及财务目标预测*总销售额/总营业收入投资资本回报(ROIC)1.6a 主要资源需求预测资本投资人力资源1.7a 和前一年战略规划的差异及总结,* 尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联，可直接转化为经营财务指标，指导相应预算计划的形成,1.1-1.7(b) 营业本部战略规划主要内容,主要内容,1.1b 该营业本部发展远景及五年战略目标1.2b 宏观经济环境及行业发展分析及对该营业本部 及下属业务单位影响的评估今后五内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对该营业本部造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁1.3b 该营业本部现状分析该营业本部及下属主要业务单位近年业绩及发展趋势该营业本部及下属主要业务单位主要竞争优势及弱点下属主要业务单位面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)营业本部内业务组合，资源的整合、发展及共享,1.4b 该营业本部五年战略(方案)，分解细化至 年度目标今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场、渠道及产品的发展重点资源的整合、发展及共享1.5b 营业本部及下属业务单位五年经营及财 务目标预测（含一年目标）主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)1.6b 配合股份公司战略的主要资源需求预测资本投资人力资源1.7b 和前一年战略规划的差异及总结,1.1-1.7(c) 业务单位战略规划主要内容,主要内容,1.1c 本业务单位五年战略目标1.2c 行业发展形势对本单位主营业务影响的评估市场容量和行业产能产品发展趋势技术趋势消费者偏好主要法规及经营环境变化1.3c 本业务单位现状分析本业务单位近年业绩及发展趋势本业务单位主要竞争优势及弱点本业务单位面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析竞争对手今后五年可能采取的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁可能进入本行业的新竞争对手可能出现的替代产品,1.4c 本业务单位五年业务产品规划(方案)，分 解细化至年度目标今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立新产品的开发1.5c 本业务单位五年经营及财务目标预测（含一年目标）主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)1.6c 配合战略举措的主要资源需求预测资本投资人力资源1.7c 和前一年战略规划的差异及总结,不同层面战略规划内容侧重点各有不同,a. 股份公司侧重点,b. 营业本部侧重点,c. 业务单位侧重点,1.1 五年战略目标1.2 宏观环境/行业分析1.3 现状分析1.4 战略目标的分解细化1.5 经营及财务目标预测1.6 资源需求预测1.7 差异总结,整体战略重点的巩固或转移（包括行业和地域）与战略重点相适应的业务组合宏观经济环境及其对市场购买力的影响经济政策的变化和影响技术领域变化和影响新的行业投资机遇整体行业地位、政策影响力，以及融资能力各营业本部经营现状分析结果的汇总对整体行业重点和业务组合调整目标进行年度分解细化各营业本部及下属业务单位年度细化结果的汇总新投资产业领域的前景预测分析各营业本部经营及财务目标的汇总、调整汇总各营业本部的资源需求，通盘考虑并进行调整股份公司层面进行差异分析，并质询出现重大差异的营业本部,产品线和相关业务领域的拓展下属业务单位的协作调整，及其价值创造空间行业政策的变化和影响所涉足领域的技术发展趋势及其对业务的影响产业链的延伸/缩短的可能性及其价值下属业务单位间的规模效应/协同效应下属业务单位经营现状分析结果的汇总对营业本部业务和产品组合调整目标进行年度分解细化及汇总资源的整合、发展及共享相关新产品和新业务拓展前景的预测分析下属业务单位经营及财务目标的汇总、调整汇总下属业务单位的资源需求，进行合理调整营业本部层面进行差异分析，并质询出现重大差异的业务单位,主营业务/产品的行业地位市场份额销售收入和利润水平主营产品的发展趋势技术发展消费者偏好供求关系及走向本单位业绩现状分析本单位优劣势分析竞争对手分析确定地域和细分市场明确产品定位选定业务模型和竞争手段细化具体战略举措业务主要增长点预测主要产品销量/市场份额产品价格/成本空间利润水平（以上均需含一年目标）根据自身业务发展，提出下一年及未来资源需求对业务单位层面的差异进行滚动分析,战略规划报告书样板（1/7）,1.1、五年战略综述,发展的远大目标,为实现该远大目标采取的战略举措阐述,公司发展宏图及五年战略目标的具体内容,具体内容,公司发展远景公司战略总结,未来五年内公司的发展目标选定的重点发展行业本公司的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投资回报公司未来五年的重要战略举措概述,最高领导层共识汇总以下各章节(2-7章)的分析重点,主要成果广电股份在今后五年内的发展战略,议题,信息来源,战略规划报告书样板（2/7）,1.2、宏观经济与行业分析,具体内容宏观环境分析,所含议题宏观经济和市场购买力增长速度宏观经济发展所引发的新增长点重大技术突破和发展及其影响,分析,资料来源,行业需求特点,总体评价,行业供应特点,行业平衡,工业链分析,行业进入壁垒,行业业绩,潜在的向前及向后整合机会这些机会的创造价值的潜力,市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品,行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划WTO的影响,行业内生产能力利用预测可能的行业突变及潜在影响,投资需求政府政策控制,行业的整体发展及利润率,营业本部/业务单位规划中无需填写,业务单位规划中无需填写,宏观环境和行业分析的具体内容,具体内容,宏观环境分析行业与竞争分析(针对广电股份的主要现有业务以及可能的新业务),未来五年内中国/上海市的经济发展速度中国加入WTO后对广电股份各种有利与不利因素的分析(机会与威胁)政府在五年内可能改变的政策及法规，以及改变政策后对广电股份的影响(机会与威胁分析)五年内可能的技术领域变化以及对广电股份的意义(机会与威胁)五年内行业的发展潜力与速度行业的竞争情况以及进入/退出壁垒行业的关键成功因素分析行业整体的业绩情况(利润率)行业结构以及价值链分析，考虑整合机会近期可能的竞争环境变化,政府部门的访谈文献检索宏观经济专家访谈专攻市场调查行业协会行业专家访谈行业内主要竞争者访谈主要竞争者的年报表国际行业分析文献检索,主要成果广电股份在今后五年内的主要威胁可能的新机会,议题,信息来源,战略规划报告书样板（3/7）,1.3、现状分析,1.3.1 公司整体实力,差距分析(弱点及潜在威胁、挑战）,该行业的机会,行业成功要素,营业本部/业务单位无需填写,XX产品/业务,X营业本部/业务单位,行业领先者,差异分析,1.3.2 产品/业务分析,行业地位政策影响力融资能力,销售收入市场份额单位现金成本销售收入比上年增长率营销开销,现状分析具体内容,具体内容,议题,信息来源,各营业本部业绩各营业本部发展能力政策影响力分析资金取得能力,已投入资本及过去五年回报率市场份额(按行业分析)获利能力与行业平均利润率之比较技术水平优势/弱点成本水平优势/弱点市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、客户关系)对政府行业政策的影响力与当地政府的关系融资来源及期望回报银行关系资金市场趋势,内部分析行业协会/统计内部分析市场访谈/反馈客户访谈内部分析案例分析内部分析投资人访谈,战略规划报告书样板（4/7）,1.4、未来五年战略分析,业务所属行业分析,资料来源：麦肯锡分析,行业结构经营行为行业整体业绩,业务与公司主体业务的关系,规模效应协同效应产业链的延伸/缩短,具体内容,所含讨论议题,分析,资料来源,行业壁垒,政策法规投资需求退出成本,总体评价,具体产品/市场举措,目标地域/细分市场产品的价值定位业务模型和竞争手段,由业务单位填写关键数据和分析,未来五年战略分析的具体内容,具体内容,议题,信息来源,行业重点/业务组合方向业务组合和企业调整举措具体产品/市场举措,进入哪些新业务/行业(原因、方式)退出哪些行业(原因、退出方式)营业本部业务发展侧重点及所需资源下属公司的关闭、停业、合并、出售下属公司可能进行的合资、联盟目标地域/细分市场的供求分析关键购买因素分析价值定位的差异化方向销售渠道和方式竞争和业务发展的可能模式,内部分析外部信息分析外部咨询内部分析市场分析可能对象的建议书内部分析外部信息分析市场分析外部咨询,战略规划报告书样板（5/7）,1.5.1、经营目标 - 分产品/业务,战略举措：,2001,2002,2003,2004,2005,销售收入销售量市场规模预测市场份额价格市场最高价格与最高价格差距销售成本单位成本行业领先水平差距成本降低幅度销售量销售费用行业领先水平差距费用降低幅度,资料来源：麦肯锡分析,主要由业务单位和营业本部填写,经营目标具体内容,具体内容,议题,信息来源,销售收入销售成本销售费用,市场规模及其年增长率预测目前主要竞争对手及其市场份额目前广电的市场份额市场举措可能获得的份额增长目前广电产品的价格主要竞争对手价格水平市场整体价格走势产品成本曲线（反映行业平均水平、领先者水平，及生产规模对成本的影响）成本控制举措可获得的下降空间新技术可能获得的成本下降空间目前销售渠道效率和费用本行业销售费用水平及走势达到目标销量可能需要的渠道拓展和效率提高及其相应费用,行业协会行业专家访谈行业分析文献检索运作企业行业协会行业专家访谈行业分析运作企业行业专家访谈行业分析运作企业,战略规划报告书样板（5/7）,1.5.2、财务目标,销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润折旧资本性支出运营资本变动,现金流,2001,2002,2003,2004,2005,投资资本回报率,业务单位、营业本部和股份公司公司三个层面分别填报，逐级汇总、平衡调整,财务分析及价值评估具体内容,具体内容,议题,信息来源,产业经营效益指标投资资本回报率新业务机会价值分析价值评估,单位产量利润单位产量成本(分解)产能各营业本部营业利润率(分解)营运资本周转率固定资产周转率本公司在新业务的销售、成本及利润预测经营及投资现金流量测算投资计划预期的第一年乐观及保守经营状况详细分析今后五年经营状况估计五年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设投资资本回报率与加权资本成本比较营业本部未来5年-10年自由现金流量营业本部净现值,运作企业财务部门协助财务部门协助,战略规划报告书样板,1.6、主要资源需求,财务资源资本额资本来源,2001,2002,2003,2004,2005,人力资源人才需求人才来源,其它资源,业务单位、营业本部和股份公司公司三个层面分别填报，逐级汇总、平衡调整,主要资源需求预测的具体内容,具体内容,包含之议题,信息来源,资本需求,固定资产投资资金要求预测的融资计划及成本各种融资渠道及方案的吸引力评价揭示可能导致资本需求变化的情形及条件投资计划实施的时间建议,财务部门协助,其他资源要求,其他资源要求的预测(如外部咨询，高级管理层时间，项目领导人才，劳动力及行政支持)其他资源成本的详细预测,其他部门及人力资源部门协助,战略规划报告书样板,1.7、与前一年战略规划的差异总结,本年战略规划同上一年的差异,差异解释,公司前一年战略规划目标差异的具体内容,具体内容,差异分析改进方法,目标达成情况总览目标未达成差异分析重大差异 (超出与不足)原因检讨提出对今年度目标设定方法的修正提出对重大差异应负责单位(人员)的处理建议,内部分析行业信息,主要成果广电股份前一年战略目标差异,议题,信息来源,营业本部战略质询会 会议议程及目的,会议目的：为股份公司设定未来五年发展蓝图的最重要管理会议，对各营业本部及下属业务单位的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,会议议程：议题股份公司总经理介绍公司总体战略方向及其目标战略发展部经理介绍公司总体战略规划(初稿)战略发展部经理宣布会议规则各营业本部呈报营业本部/ 业务单位战略规划，接受与会人员质询战略发展部经理总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各营业本部需修改的要点及时间表股份公司总经理总结/宣布闭会,时间(小时)1,1.5,4X3,1,0.5 15小时,参加人员：股份公司总经理，战略发展部经理、公司财务负责人、人力资源部经理、营业本部部长，及各营业本部下属业务单位总经理(只在质询本单位规划时出席),时间：一天半(在公司以外的会议地点，以避免干扰),营业本部战略质询会 会议规则,需提前准备的材料：材料战略发展部经理下达的会议议程及规则，材料要求战略发展部经理下达的公司总体战略规划(初稿)各营业本部战略规划,提前期3周45周2周,会议规则：各营业本部及业务单位的呈报材料图表一律用标准格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各营业本部规划有质询权，股份公司总经理对修正要求有最终决定权,会后后续活动：战略发展部经理总结、分发会议上关于各营业本部规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略发展部跟踪进度，股份公司总经理最终审批,战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例（1/3）,战略目标,重要发展战略的目标如何设定的？市场竞争目标(如：市场份额、价格指)如何？运作目标(如：产能使用、产出良率)如何？管理人员能力开发目标？这些战略目标的加总是否能达成股份公司总体的目标？这些目标的积极程度如何？能帮助我们取得何种市场定位？,财务分析是否支持战略规划的设想？现金流可行吗？回报率高过资本成本吗？使用哪些预测假设？行业发展前景看法的根据是什么？竞争者的看法呢？对风险的考虑是否完全、充分？有无好的对策？最差的结局是什么？对此考虑与准备是否充分？,可行性,需要哪些资源(内、外部)才能实行所设定的战略目标？今年对成本控制的具体方案是什么？按资源投入的需求判断，这个项目的回报率如何？,资源需求,战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例（2/3）,市场的规模多大(全市场的总销售量/金额是多少)？市场是在成长还是衰退？影响供给与需求的主要变数是什么？主要驱动行业成长的因素是什么？,市场,我们对顾客需求的了解是什么？决定购买的主要原因？谁作决定？对产品/服务品质的要求如何？我们的产品/服务一般如何被顾客使用？我们的顾客如何细分？目标细分市场有何特殊需求？市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？我们如何选定目标客户群？,竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？我们的成本结构是如何的？竞争者与我们比较如何？我们目标中的市场占有率是否过于乐观？,客户,竞争,战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例（3/3）,价值定位,我们的产品和服务对顾客有什么利益？为他们解决什么问题？产品本身有何特色？(运用的技术与客户所感受到的特色)产品的周边服务(如：运送、集后服务)有何特色？与竞争对手相比，我们的产品特色如何？客户使用我们的产品和服务要支付哪些成本？(直接购入价格与日后维修等)如使用竞争对手的产品呢？比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？,我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？下属业务负责人历年的达标记录如何？是否总是过于乐观或过于保守？需要上级领导加强管控还是放手经营？,资源要求与自身能力,战略规划流程经营计划/预算流程人力资源业绩管理流程,经营计划/预算流程的目的及原则,目的,将战略规划的当年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为股份公司最高领导和营业本部、下属业务单位领导之间的“业绩合同”股份公司领导通过对各营业本部、下属业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各营业本部、下属业务单位的经营运作,原则,股份公司制定业绩的期望指标，由总经理通过对各营业本部、下属业务单位经营计划的严格挑战和质询保证业绩指标的合理性和可操作性经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为营业本部、下属业务单位负责人业绩考核的依据营业本部及其下属业务单位根据预算计划掌握相应资源(人力、财务)的支配权和决定权,广电需要建立一套以事实为依据，自上而下，自下而上的经营计划/预算制定过程,自上而下的期望值：,自下而上的计划：,汇总/质询/考核,重新调查,一致的、有约束力的指标,公司总体计划及财务目标,终端设备营业本部,网络设备营业本部,综合业务营业本部,终端设备营业本部计划及财务目标,切合实际、实施性强以战略计划为基础乐于采纳下属业务单位的合理建议经常跟踪考核,以市场为起点、以事实为基础、并富有挑战性营业本部牵头，业务单位积极参与市场营销提供事实依据有具体的行动方案来支持计划,金星,销售中心,数字音像,亿人,经营计划/预算流程,按本单位规划的第一年目标和营业本部期望目标，起草预算，2.1-2.6(c),股份公司总经理,股份公司财务中心,营业本部负责人,董事会/集团,根据公司业务战略规划，设定财务业绩期望目标,下达期望业绩指标,经营/预算计划的起草,汇总/质询/修正经营/预算计划,经营/预算计划的最终确定,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各营业本部的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,汇总各营业本部经营/预算计划，提出初步调整意见,提供分析技术支持,股份公司预算质询会,批准预算计划,汇总修正后各营业本部计划，形成股份公司经营预算计划， 2.1-2.6(a),陈述营业本部经营预算计划,形成营业本部经营预算计划，2.1-2.6(b),按需要参与质询会,修正营业本部计划， 2.1-2.6(b),每月汇总、分析各营业本部和主要业务单位计划完成情况，汇报明显业绩差异，见2.7,指导/核准,下属业务单位财务/计划部门,实际业绩和计划差异过大时进行干预,批准预算计划,业务单位负责人,指导核准,汇总分析,初步修改意见,修正业务单位预算，2.1-2.6(c),季度/年度营业本部业绩考核会,季度/年度业务单位业绩考核会,按需要参与考核会,审批,* 实行事业部制后，由事业部财务部门驱动本事业部经营计划/预算流程,经营计划/预算流程（远景期）,按本事业部规划的第一年目标和公司期望目标，起草预算，2.1-2.6(b)*,股份公司总经理,股份公司财务中心,事业部负责人,董事会/集团,根据公司业务战略规划，设定财务业绩期望目标,下达期望业绩指标,经营/预算计划的起草,汇总/质询/修正经营/预算计划,经营/预算计划的最终确定,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各营业本部的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,汇总各营业本部经营/预算计划，提出初步调整意见,提供分析技术支持,股份公司预算质询会,批准预算计划,汇总修正后各营业本部计划，形成股份公司经营预算计划， 2.1-2.6(a),陈述营业本部经营预算计划,修正营业本部计划， 2.1-2.6(b),指导,批准预算计划,每月汇总、分析各事业部计划完成情况，汇报明显业绩差异，见2.7,实际业绩和计划差异过大时进行干预,季度/年度事业部业绩考核会,按需要参与考核会,事业部财务部,* 仅SVA网络业务事业部下属单位仍需制定本业务单位预算，再由事业部财务部门汇总,核准,审批,每月汇总、分析各业务单位计划完成情况，汇报明显业绩差异，见2.7,季度/年度业务单位业绩考核会,按需要参与考核会,2.1-2.6(a) 股份公司经营/预算计划主要内容,主要内容,2.1a 各营业本部、主要业务单位战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划主要前提假设2.2a 主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划分各营业本部主要业务单位主要产品2.3a 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求综合营业本部及主要业务单位举措股份公司层面的举措（如公司品牌形象，政府关系）相应的人力/技术支持,2.4a 现计划和总公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措2.5a 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措2.6a 详细的财务预算计划（主要为各营业本部预算的汇总）(1) 损益表(2) 资产负债表(3) 现金流量表(4) 资产质量控制预算(5) 费用预算(6) 投资及投资收益预算(7) 固定资产预算(8) 贷款规模预算,2.1-2.6(b) 营业本部经营/预算计划主要内容,主要内容,2.1b 营业本部战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划主要前提假设2.2b 主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划主要业务单位主要产品2.3b 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求主要新业务/产品的开发主要营销、生产、采购、服务举措营业本部层次的举措，包括整合营销、采购、生产调度等跨部门的协调举措（如转移价格）相应的人力/技术支持,2.4b 现计划和营业本部目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措2.5b 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措2.6b 详细的财务预算计划（主要为下属业务单位预算的汇总）(1) 损益表(2) 资产负债表(3) 现金流量表(4) 资产质量控制预算(5) 费用预算(6) 投资及投资收益预算(7) 固定资产预算(8) 贷款规模预算,2.1-2.6(c) 下属业务单位经营/预算计划主要内容,主要内容,2.1c 本业务单位战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标各产品市场、份额、增长速度、价位新产品的投放时间表经营计划及预算计划主要前提假设2.2c 主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划分产品、型号分地域产量、销量、销售额、资金回笼率等2.3c 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求新业务/产品的开发市场及客户的开拓生产、采购、服务举措相应的人力/技术支持,2.4c 现计划和目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措2.5c 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措2.6c 详细的财务预算计划(1) 损益表(2) 资产负债表(3) 现金流量表(4) 资产质量控制预算(5) 费用预算(6) 投资及投资收益预算(7) 固定资产预算(8) 贷款规模预算,不同层面经营/预算计划内容侧重点各有不同,a. 股份公司侧重点,b. 营业本部侧重点,c. 业务单位侧重点,2.1 战略规划及第一年目标概述2.2 主要经营业绩指标及计划2.3 主要经营举措、时间表及资源2.4 计划与目标差异及缺口补偿措施2.5 风险分析及防范措施2.6 财务预算计划,汇总各营业本部、主要业务单位战略规划及第一年目标概述，进行合理平衡、调整按业务条块、产品线汇总各营业本部和主要业务单位业绩指标和计划根据当前经营活动重点确定公司关键指标综合、统筹各营业本部和主要业务单位的举措关键新业务投资举措在股份公司层面开展全局性工作汇总并综合各营业本部、业务单位的计划，以及新投资计划，与公司目标进行比较对营业本部和业务单位的计划进行合理提升要求汇总、评估各营业本部的风险分析，提出综合防范方案和措施主要为各营业本部预算计划的汇总,汇总各下属业务单位规划及第一年的目标，进行合理调整，努力达到股份公司的目标要求按业务单位、产品线汇总各营业本部和主要业务单位业绩指标和计划根据当前经营活动重点确定营业本部关键指标综合、统筹下属单位的举措在营业本部层面开展整合、协调，进一步发挥规模、协同效应汇总并综合下属业务单位的计划与营业本部目标进行比较，进一步提出整合、调整举措汇总、评估下属业务单位的风险分析，提出综合防范方案和措施主要为下属业务单位预算计划的汇总,细化、分解本业务单位第一年目标，落实到具体的产品、区域/细分市场业绩指标和计划按产品、型号、地域市场进一步细化按月具体落实销量、利润、资金，以及费用和成本计划围绕本单位主营业务，提出具体产品、市场和竞争举措比较现有计划和第一年规划目标，提出一些非常规或风险较高的举措，及相应的得失分析根据经营活动影响关键因素进行风险分析，提出防范方案和措施根据本单位经营计划制定详细、准确的财务预算报表,预算计划报告样板,第一年战略规划目标销售收入生产成本毛利费用税息前营业收益现金流投资需求投资资本回报率,2.1a、战略规划概述,终端设备营业本部,网络设备营业本部,综合业务营业本部,预算计划基本前提假设,总计,预算计划报告样板,目标细分,销售收入终端设备本部网络设备本部综合业务本部生产成本终端设备本部网络设备本部综合业务本部毛利终端设备本部网络设备本部综合业务本部费用销售费用终端设备本部网络设备本部行政管理费用终端设备本部网络设备本部综合业务本部公司总部税息前营业收益投资需求终端设备本部网络设备本部综合业务本部总部新业务投资,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2.2a、股份公司主要经营业绩指标计划,总计,预算计划报告样板,销售收入单位价格分品种分渠道分地域销量分品种分渠道分地域生产成本分品种单位成本分品种销量毛利费用销售费用行政管理费用税息前营业收益流动资产现金应收帐款库存流动负债短期贷款应付帐款流动资金固定资产投资需求,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2.2b/c、营业本部/业务单位主要经营业绩指标计划,总计,预算计划报告样板,目标,2.3、战略目标实施具体时间表,举措,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,时间表（月份）,负责人/部门,预算计划报告样板,现有举措目标,2.4、差异分析,公司设定目标,差异解释,差异弥补方式,差异,预算计划报告样板,2.5、预算实施风险及规避方法,主要风险,规避方式,风险来源,投资项目的财务预算表,预算计划报告样板,损益表,2000预算,2000预计,2001预算,销售收入- 销售成本销售毛利- 经营费用+ 其他利润/收入- 管理费用- 财务费用税前利润- 所得税