某科技公司管理组织结构设计方案课件.ppt

过渡期组织结构设计（目前2001年底）中期组织结构设计（2002年2004年）主要集成业务流程,目 录,组织结构,职能部门,营销中心,人力资源中心,研发中心,财务中心,事业部,跨部门委员会,华立尼斯科,华立电网,关键职能,华立科技组织结构设计的原则,资源的共享,促进核心能力的形成,尽可能地实现资源共享，实现规模经济效应最大化，降低成本,技术能力营销能力运作能力管理能力,结构简化职责分明,管理层级少，适度的管理跨度，便于指挥、协调和控制,组织效度高,对内部管理问题快速反应，及时调节对市场变化反应快，调整及时,通过并购方式实现组织及人员的迅速扩张导致华立科技管理能力的滞后与不足,战略目标3年实现销售额30亿元，市场份额35%,地域差异文化差异技术差异管理差异,较短时期内大量并购相关企业，实现人才、技术、市场的快速扩张地域分布广技术领域多且复杂企业文化多样化管理风格多样化,华立科技作为集团进军电力自动化领域的主力，面临诸多管理问题：管理体系尚未完善跨文化管理能力不高对新市场未熟悉对新技术领域不熟悉,为平稳过渡、降低学习成本，建议华立科技在过渡期采用事业部制组织结构（目前2001年底）,市场部,硅谷研究所,人事部,培训部,审计处,财务处,副总裁,常务副总裁,副总裁,战略发展管理委员会,技术发展管理委员会,集成研究所,营销中心,研发中心,人力资源中心,财务中心,客户服务部,专项研究所,华立电网,华立尼斯科,其它公司,软件工程部,营销部,工程服务部,财务部,管理部,计划采购部,生产部,营销部,财务部,管理部,技术部,计划采购部,生产部,营销部,财务部,管理部,技术部,计划采购部,高层管理委员会,总裁办,目 录,设计原则,组织结构,职能部门,营销中心,人力资源中心,组织困境,研发中心,财务中心,事业部,跨部门委员会,模式选择,华立尼斯科,华立电网,关键职能,人力资源中心从公司发展战略出发，对人力资源发展作出整体规划,战略发展管理委员会战略发展委员会根据公司经营战略及年度业务发展目标，就人力和组织发展作出战略性规划,人力资源中心人力资源中心就人员数量、结构、整体水平作出适合战略发展的发展计划；承担招聘、任用、培训、考核、晋升等主要职能,各用人部门各部门协助执行人力资源中心完成各职能行为；各事业部承担各自事业部临时性、突发性的小型招聘,. .,研发中心负责公司核心技术的发展及关键技术人才的培养，建立华立科技核心技术能力,在以尼斯科为代表的一类专项产品生产厂家所在地设立研究所，负责专项技术、产品的研究，该研究所直接对研发中心负责,成立硅谷研究所，负责前瞻性研究及技术引进，研发中心对硅谷研究所直接管理,以华立电网为基础，辅以从其它各子公司抽调以及招聘引进技术人员，成立集成研究所，负责华立科技集成产品技术的研发,各事业部面对客户的销售体系,营销中心从市场角度统一规划公司营销体系，指导各事业部销售行为,面对产品的行销体系华立科技营销中心,集成产品销售,专项产品销售,专项产品销售,专项产品销售,目 录,设计原则,组织结构,职能部门,营销中心,人力资源中心,组织困境,研发中心,财务中心,事业部,跨部门委员会,模式选择,华立尼斯科,华立电网,关键职能,成立战略发展管理委员会，及时进行战略回顾与调整,总裁、副总裁、营销总监、技术总监、人力资源总监、财务总监、事业部总经理、主要业务骨干、外部专家学者、顾问公司人员,委员会下设立办公室，准备会议资料，组织会议,人员组成,每半年举行一次，封闭式会议,工作方式,办事机构,回顾战略实施过程重新确认战略目标讨论重大战略举措讨论和制定、修订公司发展战略规划,工作内容,总裁、副总裁组成总裁室，负责重大决策，保证决策民主化,总裁、副总裁,总裁办负责资料准备,人员组成,根据需要召开会议，总裁主持,工作方式,办事机构,制定公司重大经营决策对各部门人力、资金资源分配确定高级人员人事调整确定人员奖惩,工作内容,成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解情况和解决相应问题,总裁、副总裁、各中心总监、事业部总经理专项会议相关人员列席参加,总裁办负责组织会议日常召开,人员组成,常务副总裁主持会议每月一次定期举行专项问题可临时举行,工作方式,办事机构,讨论与制定专项职能策略各部门间事务协同制定和修改公司有关制度,工作内容,成立技术发展管理委员会，负责公司重大技术事项讨论与决策,技术管理委员会,讨论和确定公司技术发展方向、重大技术项目评审,总裁、常务副总裁、技术总监等相关技术人员列席参加,研发中心,人员组成,技术总监主持会议临时举行,工作方式,办事机构,确定公司技术发展方向重大技术项目评审,工作内容,目 录,设计原则,组织结构,职能部门,营销中心,人力资源中心,组织困境,研发中心,财务中心,事业部,跨部门委员会,模式选择,华立尼斯科,华立电网,关键职能,. .,以人力资源中心为主，各部门协助执行为辅，共同履行人力资源管理活动,职能,各职能部门/事业部责任,人力资源中心责任,吸引,提供工作岗位描述的详细资料，符合公司总体发展目标和本部门发展目标之需,工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动,录用,对求职者进行面试，综合人力资源中心门意见和收集的资料内容，作最终录用的决定,初步筛选求职者，面试或笔试，背景调查，组织体检，根据劳动法律法规办理手续,保持,公平对待员工，加强沟通，面对面解决争端，促进协作，充分的尊重,酬资及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，工作指导，激励方法的应用，及时的反馈,技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，职业发展咨询,评价,工作评价，士气调查,研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核,调整,纪律、解聘、提升、调动,临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针,各事业部临时性、小规模招聘由各事业部执行，人力资源中心提供辅助性信息，最后由人力资源中心备案完成,以人力资源中心为主,编制华立科技的工作岗位说明书,各用人部门,人力资源中心,各用人部门,人力资源中心各用人部门,总裁室,人力资源中心各用人部门,人力资源中心,人力资源中心统一制定公司人力资源招聘计划,公司战略发展委员会制年度业务及机构发展计划,人力资源中心门统计分析现有人力状况,总结上年招聘计划执行情况,确定招聘计划,调整招聘计划,审批,编制招聘计划,制定招聘政策,人力资源中心财务中心,人力资源中心各用人部门,总裁,人力资源中心,人力资源中心,执行严格的招聘流程,应招者应聘,初步筛选,勉强合格者,合格者,不合格者,人力资源中心面试,必要测试,按工作规范进行评估，体检,勉强合格者,合格者,不合格者,上报审批,不合格者,合格者,决定录用,是否接受录用,办理手续，试用,不予录用,进入人才库保留以备参考,否,是,不予录用,用人部门面试,试用期考察、考核,不予录用,不合格,办理转正手续,合格,多渠道招聘,从招聘起，同员工一起进行职业生涯发展设计，使员工与企业共同成长,助理工程师,工程师,技术主管,部门总经理,主任工程师,销售经理,区域经理,销售事业部总经理,营销总监,营销人员,市场助理,产品经理,市场部总经理,一般管理人员,专业职员,主管,部门总经理,总监,技术总监,工程技术人员,业务员,统计员,秘书办事员,高级工程师,资深工程师,工人,班组长/工段长,厂长,生产人员,车间主任/科长,付厂长,人力资源中心统一规划公司培训,流程,人力资源中心财务中心,人力资源中心各用人部门,总裁室,初期：技能培训为主，素质为辅近期：素质培训为主，技能为辅中远期：企业文化、价值观培训为基础,不同时期的培训重点,执行部门,人力资源中心各用人部门,人力资源中心各用人部门,考核工作贯穿人力资源职能管理的全过程,考评种类,评价因素,考评手段方法,实施时期,考评对象,主要目的,录用招聘考评,能力适应性工作态度,面试特殊测验适应性测试评价中心,招聘时,求职者,正式录用的取舍,奖金考评,业绩工作态度,绩效考评表,每年一次,全体员工,分配奖金,提薪考评,能力成绩工作态度,绩效考评表,每年一次,全体员工,决定提薪与否及幅度,职务考评,业务熟练度,熟练度评定表,每年一次,符合评定资历者,增加职务工资,调配考评,能力适应性,能力评定档案适应性考察,不定期,职务调整对象,调整岗位,晋升考评,能力与成绩工作态度适应性人品,面谈适应性考察考评档案,不定期,符合晋升条件且受到推荐者,确定晋升与否,在人力资源中心的指导下，各用人部门完成具体的考核工作任务,总裁,人力资源中心,战略发展委员会,战略发展委员会、财务中心,营销中心,各事业部,研发中心,审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动,建立关键业绩指标体系初步建议关键业绩指标及争解对结果提出分析报告,追踪关键业绩指标，确保质量收集各种考核资料,设立管理考核方案与指标建议考核流程及内容统筹考核工作,各部门,上级,被考核人,分解考核指标建议工资、奖金、职位变动提出考核意见并反馈,汇报表现情况,针对大量关键岗位人才需要引进的现实，制定薪资体系时，应重点强调外部优势和内部“不公平”,员工公平,内部公平,外部公平,业绩决定报酬,关键岗位的相对价值重点突出,内部工作的相对价值,根据业绩水平高低获取报酬,外部工作的相对价值,考虑因素,建议方案,效果,关键岗位员的报酬保持行业领先者地位,外部优势吸引、保持关键人才,内部“不公平”保证关键人才的引进,保证了员工公平,利于华立科技完成初期的人才积聚和保持,类型,人力资源中心基本职责和主要考核点,基本职责制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源战略长期规划。根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度。制定年度人力资源管理计划并组织实施。组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；指导各用人单位人力资源工作。了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。处理员工关系，解决纠纷。关注员工动态，促进内部沟通。关注人力市场动态，定期组织调研，并提供制式调研报告。促进企业文化。完成其它交办的事宜。,主要考核点：关键人才引进情况 人才流失率低于预定标准 人员合理配置 各部门满意度员工满意度,目 录,设计原则,组织结构,职能部门,营销中心,人力资源中心,组织困境,研发中心,财务中心,事业部,跨部门委员会,模式选择,华立尼斯科,华立电网,关键职能,市场部主要负责全国市场拓展工作，客户服务中心提供服务支持,营销总监,制定产品计划建立信息收集系统预测客户的产品需求量客户ABC分析与分类管理制定产品价格和竞争策略销售预测,制定年度营销企划制定沟通策略,组织广告和销售推广市场研究、分析参与产品创新研究未来市场发展战略支持各事业部的销售行为,负责相关客户资料和项目资料的收集、整理和管理接收客户投诉，并及时向主管经理及相关部门反映主动售后问讯，了解客户困难销售档案的管理,市场部设产品经理负责产品的市场行销工作,市场部总经理,产品策划,市场策略,产品行销,渠道,产品定价,信息收集系统,产品经理,主要职能,信息主管基本职责和主要考核点,客户服务中心基本职责及主要考核点,本部门基本职责负责相关客户资料和项目资料的收集、整理和管理接受客户投诉，并及时向主管经理及相关部门反映主动售后问讯，了解客户困难客户档案的管理,主要考核点：相关客户、项目资料收集、整理的完整性和及时性。 向主管经理及相关部门反映客户投诉的及时性。主动向客户提供问询、服务的质量。,目 录,设计原则,组织结构,职能部门,营销中心,人力资源中心,组织困境,研发中心,财务中心,事业部,跨部门委员会,模式选择,华立尼斯科,华立电网,关键职能,成立研发中心，负责企业R&D职能，逐渐建立公司的技术优势，提供公司持续发展的“源动力”,研发中心总监,集成研究所,专项研究所,R&D能力,逐渐形成公司在技术上的先进性，为维持公司可持续发展提供“源动力”,硅谷研究所,研发中心负责研究所的行政管理，但业务上研究所要同时对研发中心和事业部负责,行政关系,业务关系,研究所所长由研发中心总监任免工资关系在研发中心研究所人员发展由研发中心与人力资源中心统一规划事业部提供工作平台对研究所的考核由研发中心和事业部双方完成，重点在研发中心,主要完成研发中心分配的开发任务对事业部日常经营提供技术支持,除硅谷研究所外，其它各研究所一般设在各事业部所在地,研发中心的主要职能是消化吸收先进技术和开发成型产品,按照质量体系要求执行现有产品及新产品的设计、开发、改进、升级、维护，对研发中心设计开发的产品质量负责。制定产品技术文档，标准规范，管理产品的各种形态。向各事业部提供必要的技术支持。消化吸收最新技术信息，形成技术积累。跟踪、搜集先进技术、人才信息。设计、维护产品开发的质量体系,组织目标强化前瞻性研究和技术力量储备，为生产经营提供持续的新技术或产品支持,硅谷研究所主要职能是负责国际先进技术的追踪及新产品基础预研,负责与华立科技发展相关的国外先进技术信息、产品信息以及人才信息的收集、分析和整理，定期向公司相关部门汇报工作成果为公司现有现有业务寻求前前沿技术，保持现有产品的技术先进性遴选国外先进技术及产品，以拓展公司业务范畴对遴选的技术、产品进行基础的预研与设计，初步完成本土化研发向各研究所的产品开发提供必要的技术支持向事业部的日常经营提供必要的技术支持,组织目标紧跟技术潮流，保持技术优势,集成研究所的主要职能是对电力系统自动化系统集成产品的研发,组织目标开发成型产品，提供技术支援,负责竞争对手、院校、协会等与华立科技发展相关的国内先进技术信息和产品信息的收集、分析和整理在硅谷研究所基础预研通过的基础上，进一步实现该技术的产品化完成研发中心布置的其它开发任务开发过程中，接受来自硅谷研究所及专项研究所的技术支援负责实施公司的产品开发对研发产品的进度和质量负责对本事业部的运作过程提供技术支持及售后技术服务,专项研究所的主要职能是专项技术的产品化,组织目标开发成型产品，提供技术支援和技术服务,负责竞争对手、院校、协会等与华立科技发展相关的国内先进技术信息和产品信息的收集、分析和整理在硅谷研究所预研通过的基础上，负责预研成果的产品化完成研发中心布置的其它开发任务开发过程中，接受来自硅谷研究所的技术支援负责实施事业部的产品开发对研发产品的进度和质量负责对集成事业部及本事业部的运作提供技术支持及售后技术服务,对各研究所研发成果的考核应技术性考核和经济性考核相结合，以促进前瞻性技术的商品化、产品化,技术效益奖技术产品化后，三年内每年提取该产品利润额的310%作为各研究所的奖励，促使开发人员注重商品化技术成果奖从公司R&D费用中拨出专项资金，以奖励前瞻性研发人员，以研发成果技术上的先进性为评价标准,硅谷研究所,技术转移,专项研究所集成研究所,定制化生产,软件工程部或技术部,产品化,目 录,设计原则,组织结构,职能部门,营销中心,人力资源中心,组织困境,研发中心,财务中心,事业部,跨部门委员会,模式选择,华立尼斯科,华立电网,关键职能,华立科技财务管理体系架构,财务总监,财务处,审计处,会计部,财务部,投资部,事业部财务部,事业部财务部,事业部财务部,事业部财务部,事业部财务部,金融部,事业部财务部的行政管理由财务中心承担，但业务上向事业部和财务中心双方负责,行政关系,业务关系,事业部财务部部长由财务中心总监任免工资关系在财务中心事业部财务部人员发展由财务中心与人力资源中心统一规划各事业部提供工作平台对事业部财务部的考核由财务中心和事业部双方完成，重点在财务中心,定期向财务中心上报财务报表完成事业部内部日常的财务会计职能,华立科技财务管理制度从财务内部管理制度、会计稽核制度、财务预决算制度、税务管理制度四个方面建设,财务管理制度体系,财务内部管理制度,财务岗位制度,财务分析制度,会计稽核制度,会计电算化管理制度,应收帐款管理制度,销售合同管理制度,财务预决算制度,目标成本管理制度,风险管理制度,财务信息管理制度,税务管理制度,费用报销制度,定额管理制度,财务收支审批制度,财务审查制度,华立科技财务管理部门基本职能,财务部部门职能,会计部部门职能,进行财务预测，制定财务计划,负责利润分配政策的制定与实施,分析企业财务状况,按照企业会计准则的要求编制对外会计报表,按照内部管理的要求编制内部会计报表,进行成本预测、计划、核算、控制、分析等工作,负责纳税的计算和申报及税务事项的处理,分析税收政策，合理避税,对二级子企业的财务管理和监督考核,参与产品价格的制定,制订会计管理制度,负责企业的现金管理,费用的管理、考核和分析,编制合并报表,华立科技金融部、投资部完成公司融资、投资的职能,投资部部门职能,金融部部门职能,筹集投资及生产经营所需资金,分析、评估投资项目的可行性，编制资本预算,对投资企业的管理,资金供需预测,资金的调度和使用,资金使用的分析和考核,投资方向预测和选择,宏观环境分析,投资环境分析,分析投资效益,资本运作和管理中心,资产运作和管理中心,证券业务,华立科技审计处主要部门职能是对公司财务系统的监督管理,负责对公司内部财务制度执行效果的监督负责对公司会计核算的审计监督负责对公司资金运作的审计监督负责对各事业部财务运作的审计监督负责对各事业部的经营状况、财务状况、资产状况审计监督负责对公司各部门、各事业部主要负责人的离任审计负责对公司基建工程或技改的审计监督负责对固定资产的保值增值的审计监督,目 录,设计原则,组织结构,职能部门,营销中心,人力资源中心,组织困境,研发中心,财务中心,事业部,跨部门委员会,模式选择,华立尼斯科,华立电网,关键职能,在过渡期，华立电网扮演着华立科技电力系统自动化系统集成事业部的重要角色,市场部,硅谷研究所,人事部,培训部,审计处,财务处,副总裁,常务副总裁,副总裁,战略发展管理委员会,技术发展管理委员会,集成研究所,营销中心,研发中心,人力资源中心,财务中心,客户服务部,专项研究所,华立电网,华立尼斯科,其它公司,软件工程部,营销部,工程服务部,财务部,管理部,计划采购部,生产部,营销部,财务部,管理部,技术部,计划采购部,生产部,营销部,财务部,管理部,技术部,计划采购部,高层管理委员会,总裁办,华立电网组织结构,华立电网总经理,软件工程部,营销部,工程服务部,财务部,行政管理部,计划采购部,销售大区,销售管理部,测试部,技术支援部,开发一部,开发二部,华南区,华东区,中南区,北方区,计划,采购,质检,仓储,财务,会计,结算,培训部,行政管理部的主要职能概括为：人力资源协助执行、工作接口、事业部日常管理,本部门基本职责协助人力资源中心实施人事工作，负责人力资源工作的执行和接口管理工作，实时更新人事资料。负责事业部临时性、小规模的人事招聘。负责事业部与华立科技其它职能部门的工作接口及相应的执行职责。规划办公区域，维护办公环境；负责办公文具、福利物品的发放及统计。负责设备工具的领用、退还、维修、保养等资产管理；定期核查资产，协助公司完成年终盘点负责总经理室的日常行政事务；完成总经理室成员临时交办的任务。负责图书、软件工具和其它外来资料的管理,主要考核点：人力资源协助执行情况。日常办公职责完成情况。 总经理室的日常行政事务的处理情况。 与相关部门的接口工作完成情况。,华立电网营销部,华立电网总经理,软件工程部,营销部,工程服务部,财务部,行政管理部,计划采购部,销售大区,销售管理部,测试部,技术支援部,开发一部,开发二部,华南区,华东区,中南区,北方区,计划,采购,质检,仓储,财务,会计,结算,培训部,. .,事业部下的营销部要完成产品和服务的销售职能,营销部总经理,所在地区,所在地区,所在地区,所在地区,所在地区,所在地区,所在地区,销售管理部,销售大区,营销中心统一销售网络规划，事业部区域经理负责对各自销售经理的业务指导及管理考核,区域经理,大区主任,销售经理,销售管理部,销售经理,大区主任由营销中心派出，负责行政事务管理,统一区域划分,事业部营销部总经理,营销总监,区域经理,销售经理,销售经理,营销部总经理,销售大区,组织制定和营销部内部管理制度和措施销售及客户档案的管理负责日常销售支持工作与各部门协调工作销售合同的分解制定回款计划和催款计划,执行销售行为，制定有效拓展市场的的销售策略和政策负责所辖区域的市场分析和市场策划执行并完成公司下达的销售目标积极开发、联系、维护客户，保持高水平的市场占有率进行市场一线信息收集客户分析与管理建立良好的销售网络,销售管理部,区域经理负责完成销售任务，销售管理部负责支持工作,营销部的考核方式兼顾财务指标和市场指标,产品销售额完成百分比产品利润率完成百分比销售额及利润的增长目标完成百分比产品的市场份额目标完成百分比产品及服务的规划与实际情况的差异程度客户和合作伙伴的满意度费用控制达标程度,华立电网软件工程部,华立电网总经理,软件工程部,营销部,工程服务部,财务部,管理部,计划采购部,销售大区,销售管理部,测试部,技术支援部,开发一部,开发二部,华南区,华东区,中南区,北方区,计划,采购,质检,仓储,财务,会计,结算,培训部,在华立电网下设置软件工程部，负责客户产品的定制，积累客户资源和技术应用经验,测试部,技术支援部,开发一部,部门职能对华立电网营销部的合同开发提供技术支持负责完成华立电网营销部合同要求的生产开发任务负责客户产品/系统的售后服务任务负责对工程服务部的技术支持对研发产品的进度和质量负责,软件工程部经理,华立电网总经理,开发二部,技术支援部的主要职能是完成销售过程中的技术支持,负责与有需求的客户沟通，明确业务需求，并依据实际情况制作技术方 案、配置报价。负责与客户进行技术交流和技术谈判，并在谈判过程中管理用户需求。作为客户代言人参与项目开发，协助项目顺利进行。负责制定系统的产品规格书，管理产品的需求。参与系统各阶段的评审，确保系统的需求得到满足。通过沟通协调制定各系统的营销、价格策略。经常性的与开发部门协作，定期更新技术方案。,测试部主要对各种形态的产品进行功能及性能等多方面的测试，保证产品质量性能,根据开发计划，制定各项目的质量计划及测试方案，负责各项目的系统集成测试，制定测试报告。参与研发中心各项目的设计过程，参与各个模块的测试，并与项目组一起确定项目的关键控制点，检查项目关键控制点，及时向总监室报告项目的进展及存在问题。负责搭建、维护测试部的各种测试环境与管理测试实验室设备。评价、审核项目组开发文档的质量、软件配置管理的质量，制定开发中心质量标准规范，参与研发中心的管理制度体系工作的推进。负责项目的售后技术支持工作。负责软件版本的管理与控制。,开发一部主要负责配电集成领域的面向客户的产品定制化生产,立足于公司已有成型技术平台上的应用开发，负责在配电集成领域新业务的研究、开发负责配电集成市场上各类系统工程的安装、维护、售后服务、升级改造工作。负责项目的设计、开发、编码、集成、工程设计安装，项目的技术文档、用户文档的编制，项目软件版本及软件配置的管理。负责项目的内部测试，协助测试部完成系统集成测试及验收，负责搭建、维护项目的开发环境，管理部门实验室的各种资源。支持售前技术支持及售后服务。,开发二部主要负责用电集成领域的面向客户的产品定制化生产,立足于公司已有成型技术平台上的应用开发，负责在用电集成领域新业务的研究、开发负责用电集成市场上各类系统工程的安装、维护、售后服务、升级改造工作。负责项目的设计、开发、编码、集成、工程设计安装，项目的技术文档、用户文档的编制，项目软件版本及软件配置的管理。负责项目的内部测试，协助测试部完成系统集成测试及验收，负责搭建、维护项目的开发环境，管理部门实验室的各种资源。支持售前技术支持及售后服务。,软件工程部基本职责及主要考核点,部门名称：软件工程部,分管领导：华立电网总经理,上级领导：（付）总裁,本部门基本职责对销售中心的合同开发提供技术支持负责完成公司合同要求的软件生产开发任务负责客户产品/系统的售后服务任务负责对工程服务部的技术支援对研发产品的进度和质量负责,主要考核点：全年参与开发的新项目数量。项目开发按时完成率。产品质量稳定可靠性。项目开发管理符合管理制度体系要求。售前支持和售后服务执行状况。,华立电网工程服务部,华立电网总经理,软件工程部,营销部,工程服务部,财务部,管理部,计划采购部,销售大区,销售管理部,测试部,技术支援部,开发一部,开发二部,华南区,华东区,中南区,北方区,计划,采购,质检,仓储,财务,会计,结算,培训部,工程服务部的主要职能是对销售的产品进行工程设计、施工及安装,本部门基本职责对公司销售产品进行工程设计、整合、施工、安装、按期、保质地交付给用户对用户进行培训，保证用户对产品的使用质量；建立工程文档，为产品生存周期的维护提供数据，备份移交项目推进部存档完成接收到的产品的售后维护任务、最大限度地满足用户要求,主要考核点：费用控制水平。 项目按期初验合格率。售后服务执行情况。作业管理符合管理制度体系要求。,部门名称：工程服务部,分管领导：华立电网总经理,上级领导：（付）总裁,工程服务部组织结构的设置分为工程安装和工程培训两大体系；工程安装体系按区域划分为片区工程部,片区工程部职能说明负责各工程项目的工程设计及工程进场条件调查工程安装的计划及实施工程项目的施工及验收系统维护与升级的实施,所在地区职能说明负责工程的施工安装任务负责完成或协助完成对系统的售后服务对重大工程问题负有上报责任和权利遵守公司的管理制度和质量保证体系,培训部职能说明根据合同要求对客户进行售前培训与服务制定培训计划，对培训费用进行预算及统计对教师安排接受新业务培训建立培训人员的文档,技术转移：不同时期以不同方式，工程服务部获得软件工程部的技术转移，保证了工程安装的需求,工程服务部,软件工程部,华立电网计划采购部,华立电网总经理,软件工程部,营销部,工程服务部,财务部,管理部,计划采购部,销售大区,销售管理部,测试部,技术支援部,开发一部,开发二部,华南区,华东区,中南区,北方区,计划,采购,质检,仓储,财务,会计,结算,培训部,计划采购部为软件工程部、工程服务部等部门提供采购支持及服务,计划采购部经理,采购,质检,仓储,计划,根据物资采购计划采购物资 制定分承包方供货协议、购销合同，建立分承包方档案 对新产品货源的信息提供 负责物资的送检和进仓手续制定采购付款计划负责分承包方的评审,负责分承包方的评审进货检测采购商品的品质调查、跟踪系统产品最终检测不合格部件返修返修件的再利用评审负责各公司检验和试验设备的校准,按质检要求接收进仓物资按系统整合计划发放物资定期检查各种物资的贮存保管状况和质量记录对已发货系统未完成部分进行跟踪根据常用物资最低库存表检查库存情况,接收营销部门合同，分解任务到各本部门单位根据合同，下物资采购计划安排系统整合发货计划负责营销部合同方案评审、价格审核及基础报价参与分承包方的评审,华立电网财务部,华立电网总经理,软件工程部,营销部,工程服务部,财务部,管理部,计划采购部,销售大区,销售管理部,测试部,技术支援部,开发一部,开发二部,华南区,华东区,中南区,北方区,计划,采购,质检,仓储,财务,会计,结算,培训部,财务部主要负责会计、财务及结算三方面职能,财务部各部门的主要职责,财务职责,会计职责,进行财务预测，制定财务计划,负责企业的现金管理,分析客户信用、制定信用政策、收款政策,财务分析和考核,按照企业会计准则的要求编制对外会计报表,按照内部管理的要求编制内部会计报表,进行成本预测、计划、核算、控制、分析等工作,负责纳税的计算和申报及税务事项的处理,负责会计信息的输入、输出和传递,结算职责,分析税收政策，合理避税,参与产品价格的制定,费用控制制度的制订,费用的管理、考核和分析,费用的报销,内部往来的结算,对外付款,目 录,设计原则,组织结构,职能部门,营销中心,人力资源中心,组织困境,研发中心,财务中心,事业部,跨部门委员会,模式选择,华立尼斯科,华立电网,关键职能,过渡期内，尼斯科同其它收购来的专业子公司一样，扮演着专项产品事业部的角色,市场部,硅谷研究所,人事部,培训部,审计处,财务处,副总裁,常务副总裁,副总裁,战略发展管理委员会,技术发展管理委员会,集成研究所,营销中心,研发中心,人力资源中心,财务中心,客户服务部,专项研究所,华立电网,华立尼斯科,其它公司,软件工程部,营销部,工程服务部,财务部,管理部,计划采购部,生产部,营销部,财务部,管理部,技术部,计划采购部,生产部,营销部,财务部,管理部,技术部,计划采购部,高层管理委员会,总裁办,在营销部下增设销售支持部，负责销售支持,华立尼斯科总经理,生产部,营销部,财务部,管理部,技术部,计划采购部,销售大区,销售管理部,车间,模块工段,工艺科,计划,采购,仓储,财务,会计,结算,销售支持部,设备科,技术管理科,品质部,建议充分利用华立电能表的销售网络，在短期内构建华立尼斯科公司的销售体系及销售渠道,销售代表,销售代表,销售代表,销售代表,销售代表,销售代表,销售代表,营销部经理,销售管理部,销售大区,营销部设销售区域经理若干负责所辖区域产品销售、区域经理及销售代表。建议从华立电能表销售人员中选拔人员，建立尼斯科公司骨干销售队伍。销售代表驻华立电能表所在地区，区域经理负责其行政和业务管理。,过渡期组织结构设计（目前2001年底）中期组织结构设计（2002年2004年）主要集成业务流程,. .,目录,体系变迁,营销体系,营运体系,技术体系,事业部,组织设计,模式选择,为提高完善华立科技的管理能力，建议华立科技在2002年2004年底期间实行职能式组织结构,总裁,副总裁,常务副总裁,副总裁,市场部,销售管理部,工程服务部,项目管理部,运营支持部,软件工程部,人事部,培训部,营销中心,运营服务中心,研发中心,人力资源中心,财务中心,生产基地,生产车间,技术部,管理部,财务部,董事会,销售大区,审计处,财务处,战略发展管理委员会,技术发展管理委员会,专项研究所,硅谷研究所,集成研究所,总裁办,高层管理委员会,营销体系变迁,体系变迁,营销体系,营运体系,技术体系,事业部,组织设计,模式选择,建立统一的面向产品的行销体系和面向客户的销售体系,企业整体形象的宣传为主，产品形象宣传为辅,多种销售力量的整合,多种产品面向相同的客户群体,以系统集成产品为龙头的产品体系,营销中心面对产品的行销体系 面对客户的销售体系,营销中心不仅负责产品的行销，还负责先期由事业部负责的产品销售职能,营销总监,市场部,销售管理部,区域经理,区域经理,区域经理,所在地区,所在地区,所在地区,所在地区,所在地区,所在地区,所在地区,销售经理,技术体系变迁,体系变迁,营销体系,营运体系,技术体系,事业部,组织设计,模式选择,作为新型的高科技企业，研发中心的职能活动贯穿企业生产经营过程始终,企业经营过程,企业经营过程,企业经营过程,高新技术企业，研发作为价值增值的主要过程贯穿企业生产经营过程始终,华立科技的研发中心负责企业R&D及集成产品的定制生产两大职能,研发中心总监,集成研究所,管理部,软件工程部,R&D能力,生产能力,逐渐形成公司在技术上的先进性，为维持公司可持续发展提供“动力”,完成产品定制生产任务，积累客户及行业应用经验，形成公司技术及人员的积累,硅谷研究所,专项研究所,营运体系变迁,体系变迁,营销体系,营运体系,技术体系,事业部,组织设计,模式选择,运营服务中心负责项目协调、采购支持以及工程安装、客户服务等职能,运营服务中心根据公司经营方针、经营目标，制订运营服务中心的中长期发展规划及年度经营计划，领导下属各部门实施并完成年度工作计划。负责对公司销售的产品进行工程设计、合同采购、质检、整合、发货、施工、安装任务，按期、保质地将产品交付给用户。负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。建立完整的客户资料、安装工程资料、软件工程资料、售后服务资料等全过程运营资料，加以妥善管理。,设立项目管理部，增强项目管理和客户服务职能,专人负责协调项目的进展，保证项目的质量和进度产品售后服务得到改善客户需求得到真正的关注，改善了客户关系通过关注客户需求，易于从老客户处挖掘到新项目培训加深了客户对公司的认同感，提升了公司的形象,带来优势,项目管理部组织结构及部门职能,任务分解。接收销售部合同，分解合同，向各部门分发相应任务（从销售管理部转移而来）运营协调。合同签定至初验期内，协调公司各部门和客户方共同工作，负责协调项目整体运营的推进，协调项目按时保质保量完成售后服务。项目初验至保修期内，接收客户投诉和维护升级请求，以及主动定期向客户问询系统运行状况，并负责协调解决相应的问题项目开发。了解客户深层次需求，协助销售人员开发项目,负责相关客户资料和项目资料的收集、整理和管理接收客户投诉，并及时向主管经理及相关部门反映配合项目经理工作，对项目的进度及质量进行跟踪,根据合同要求对客户进行售前服务制定培训计划，对培训费用进行预算及统计对教师安排接受新业务培训建立培训人员的文档,运营服务中心基本职责和主要考核点,本部门基本职责根据公司经营方针、经营目标，制订运营服务中心的中长期发展规划及年度经营计划，领导下属各部门实施并完成年度工作计划。负责对公司销售的产品进行工程设计、合同采购、质检、整合、发货、施工、安装任务，按期、保质地将产品交付给用户。负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。建立完整的客户资料、安装工程资料、软件工程资料、售后服务资料等全过程运营资料，加以妥善管理。,主要考核点：财务指标：运营费用预算执行情况。运营指标：采购、工程安装的按期交货/验收的执行情况。服务指标：售后服务的执行情况。管理指标：关键运营人员的流动率，中心发展规划的执行情况。,项目管理部基本职责及主要考核点,本部门基本职责督促、协调合同按质按时完成，负责客户培训任务。负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。了解客户深层次需求，协助销售人员开发项目。相关客户资料和项目资料的收集、整理和管理。,主要考核点：项目推进协调工作的绩效。对客户服务要求处理的及时性。本部门的费用及因工作协调引起其它部门发生的费用的控制水平。工作流程遵照管理制度体系的要求。,项目经理基本职能和主要考核点,本部门基本职责任务分解。接收销售部合同，分解合同，向各部门分发相应任务 运营协调。合同签定至初验期内，协调公司各部门和客户方共同工作，负责协调项目整体运营的推进，协调项目按时保质保量完成 售后服务。项目初验至保修期内，接收客户投诉和维护、升级请求，以及主动定期向客户问询系统运行状况，并负责协调解决相应的问题 项目开发。了解客户深层次需求，协助销售人员开发项目,主要考核点：项目推进协调工作的“力度”与“效度”。 售后服务任务的“及时性” 与“效度”。对销售人员开发项目的支援力度。由于协调工作引发的相关费用的控制。作业流程符合管理制度体系规范。,事业部变迁,体系变迁,营销体系,营运体系,技术体系,事业部,组织设计,模式选择,专项产品事业部变为“生产事业部”，成为华立科技的生产基地,生产车间主要职能负责生产、组装对所生产产品的质量负责,技术部主要职能售前支持生产设计售后维护,过渡期组织结构设计（目前2001年底）中期组织结构设计（2002年2004年）主要集成业务流程,合同/项目开发流程,客户,提出需求,调查分析,立项,制作标书（商务条款）,竞标,竞标成功,撤项存档,签约,N,销售管理部,调查报告,制作标书（技术方案）,协助制作标书提供产品信息,技术支援部,营销部,Y,财务中心,撤档,建档,跟踪调查报告,方案设计申请单,合同,撤销申请表,得到标书,立项,标书,整理合并投标书,提出意见,项目报价、定价流程,技术支援部,计划部,市场部,营销部,销售管理部,否,是,列出项目所需明细,报价大于项目下限,硬件成本核算,区域经理,产品经理,共同核算项目价格下限,销售经理与客户谈判,销售经理对报价进行调整,签订合同,建档,销售人员培训流程,产品推广流程,市场营销计划制定流程,进行外部市场研究进行内部研究,确立市场营销目标，估计预期结果,制定市场营销战