高师培训开发(第三章)课件.ppt

资深管理顾问、培训师郭文智2006年3月18日,培训与开发,高级人力资源管理师（国家职业资格一级）认证培训,13601019324 ,2,知识考点结构（大纲及指南）,13601019324 ,3,技能考点结构（大纲及指南）,13601019324 ,4,培训开发考核标准的结构,13601019324 ,5,培训应满足组织与个体双重需要，要系统规划,培训的价值：正确把握需求促进解决问题和企业与员工的同步发展,培训内容：课程的设计与规划应该符合需求并具有可操作性,培训管理：培训执行的效果评估和持续跟进是必须，确保培训效果,培训机制：以员工评价为依据，将培训效果与人员发展结合，从而牵引员工学习动力,13601019324 ,6,培训内容：把握需求，合理规划培训内容与课程，确保培训有助于组织建设、战略推进与绩效提升,既要解决当前实际问题又为企业发展战略服务,业务模式与瓶颈问题,岗位胜任力模型,核心价值、文化,公共培训模块,个性化培训模块,需求挖掘,培训内容与课程安排,培训目标与效果,13601019324 ,7,培训实施：多层面、多形式与持续化，是提升效果的保证。“以终为始，渐进强化”，从培训前、中、后三个阶段对每一门课程进行全过程管理，“培、训、练”三位一体相结合的方式实施培训,提高岗位胜任力培训,职业化素质与行为培训,业务发展的培训,基于问题的培训,1,2,3,4,如何做得更好？,应该怎样做？,组织运营、产品/服务、战略与需要？,卓越实践与绩效提升,岗位能力提升,落地,素质同化,系统再思考,通过讲授的方式对相关知识、方法等进行系统、深入的讲解,通过案例分析、互动研讨、情景模拟、录像观摩等方式提升人员对所学知识、方法的应用能力,学而习之，针对企业具体问题进行练习，掌握具体方法并应用于实践,系统的培训目的目标设置,进阶性培训课程与内容规划,全程性培训执行与安排,13601019324 ,8,制定培训策略外部培训内部培训自我学习,定义培训需求各工作职等的培训需求个人的培训需求能力测评,培训开发,设计培训计划发展培训课程制定培训教材建立培训平台,定义能力要求定义能力要求定义能力要求的等级,发展认证/评价制度定义认证工具定义认证标准定义认证负责人,培训管理：是培训体系的重要环节，管理机制决定培训最终效果，培训管理/评价与认证/员工任用与职业生涯发展等等，关键环节控制制度不可或缺,资格标准,自检学习,申请认证,评审,评价推动,培训开发,生涯牵引,任职资格,检讨,培训与发展,上一级资格标准,培训组织与管理体系搭建培训制度/流程体系建设培训的资源（课程、教材、师资、技术）建设,培训结果考核与效果评估,结合绩效考核结果,当前战略性要求与问题瓶颈,具有何种培训资源与条件,建立支持条件,13601019324 ,9,培训效果与培训评估的含义,是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。是对员工培训活动的价值作出判断的过程。是企业培训工作的最后的也是极为重要的一个阶段,13601019324 ,10,培训效果评价,培训评价标准的研究最为经典的是美国学者柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的培训效果四级评价模型：反应层面学习层面行为层结果层,13601019324 ,11,过程效果评价控制体系,基于战略战术的需求评价基于效果最大化的方法评价基于双赢成长原则的供应商评价基于体系持续改进的组织者评价基于过程优化的讲师评价基于业绩提升的受训者评价,13601019324 ,12,中国企业的员工价值生命周期,18个月,12个月,6个月,24个月,独立工作能力,员工价值,学习,30个月,36个月,开始创造价值,创造明显价值,提高团队价值,明显附加价值,淘汰,在企业的工作时间,团队协作沟通交际能力,管理能力,解决复杂问题能力,适应能力,重用,信用,13601019324 ,13,培训体系举例,OJT (工作现场培训体系)(ON JOB TRAINING),海外业务拓展培训体系,OFF-JT (集中培训),国际化人才培训开发,进修教育培训体系,新员工引导培训体系,内部师资培训体系,管理技能培训体系基层主管中层主管高层主管,职能类培训体系业务人员采购人员销售人员制造人员研发人员直接人员行政人员班组长财务人员 秘书助理,ISO培训体系,外派培训：国外、国内,IT应用培训体系,部门组织培训,员工培训开发体系架构,13601019324 ,14,培训体系举例,各层级管理者培训课程体系,13601019324 ,15,培训体系举例,工程技术岗位培训课程体系,培训课程,13601019324 ,16,市场营销岗位培训课程体系,培训体系举例,13601019324 ,17,H,项目管理,成本控制,质量过程控制,常见故障排除,企业文化知识,法律法规,安全基础知识,上机操作实习,工艺质量标准,厂情厂史,工艺质量改进,案例的撰写,疑难故障排除,企业文化理念,企业业务流程,设备管理,生产管理,创新管理,新技术新工艺,论文的撰写,专业外语,初级,能工巧匠,高级,中级,培训课程,K,S,A,机电基础知识,ISO9000标准,机电技术知识升级,厂纪厂规,岗位规范,专用设备结构和工作原理,设备大、项修知识,现代生产管理基本知识,作业指导书,技能工人培训课程体系,培训体系举例,13601019324 ,18,如何成功实施年度培训计划,讲师,各级主管,培训人员,分析培训需求,制度,管理,内部讲师,外部讲师,教学技巧,行动学习,培训反馈,企业文化,重视培训,掌握下属状况,高级主管支持,业务流程,培训预算及修正,教育培训体系,专业技能,影响力,拟订管理策划力,工作分析,绩效分析,机会分析,有效调研培训需求,培训方法,现场管理,培训规划,与人事结合,工作现场指导,培训管理者技能开发体系,培训体系举例,13601019324 ,19,培训开发考核标准的结构,13601019324 ,20,培训开发第一节,13601019324 ,21,培训开发标准的结构第一节一单元,13601019324 ,22,3.1.1.1人力资源现状的评价分析,考查组织目前人力资源状况及未来所需的人力资源供应（数量/技能/能力）考查组织能够获得的人力资源供应以及对人力资源培训与发展的需求评价与分析组织人力资源现状的常用指标存量和增量个体年龄和身体个体的技能、知识和态度个体的绩效、质量和数量工作的外部可替代性工作的内部可替代性替代所需培训时间新员工培训时间工作缺勤率特定阶段个体的更新,13601019324 ,23,员工队伍规划的结果从某一时段来看相对静态，并且人数精简。当业务变动时，应针对员工类别的不同采取灵活的管理方法，以解决人手不足的问题,13601019324 ,24,同时，对于高层管理人员和核心员工，要采取有针对性的人力资源管理策略，才能员工队伍规划落到实处，并提高人力资本投资的回报率,招聘,培训,激励,代谢,需要保持稳定性吗？如果是，则签订中期的雇佣合同如果不是，则签订短期的雇佣合同,一般只进行与本职工作相关的培训，包括知识、技能等设计工作手册，进行手册使用的培多技能培训,发展提高员工认同的系统承认和奖励设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等,保持一定的流动率来保证组织活力中期雇用晋升的天花板通过绩效评估来促进流动率,外部合同工兼职反聘,操作性培训这些人需要具备基本的技能，不需要组织再针对这些技能进行培训,基于合同的管理如果不能完成任务就解除雇佣关系采取一定的激励方式来提高绩效,高峰期过后可以解除合同,为不同员工队伍设计不同的人力资源管策略,需要领导人投入重要精力未来领导的候选人从事该工作是临时性的，目的是进行培养,高层管理人员继任计划,识别从事该项关键职能的核心员工扩大招聘渠道适当进行储备,设计定制的培训计划，挖掘潜力重点培养,最关键的人员采取长期激励与业绩挂勾的短期激励倾斜性的薪酬和福利组合,规定淘汰比率避免流失,最高领导人专门培养设计定制的培训计划，挖掘潜力,注重长期激励与业绩挂勾的短期激励倾斜性的薪酬和福利组合,对不能胜任的进行淘汰避免流失,13601019324 ,25,3.1.1.1制定人力资源发展计划,强调组织作用员工职业发展综合规划强调个体作用员工个人职业发展规划（一）发展综合规划1、企业职位流动矩阵（路径及速度）2、职位规范说明书（纵横权责网络）,13601019324 ,26,特点 这种模式的主要特点：企业从众多员工中发现有培养前途者，通过与其沟通，订立个人发展规划并按照规划进行培训。运作程序1、对员工进行评价2、员工所在部门向上级或公司人事部门推荐3、员工的上级与员工面谈4、制定发展规划5、培训、反馈 评价,3.1.1.1制定人力资源发展计划,13601019324 ,27,(二)制定员工个人职业发展规划1.规划形式（）建立本企业的人力资源档案（）鼓励和帮助员工尤其是骨干和潜力较大者，妥善制定个人的发展计划，并就此向员工提供咨询，散发指导材料。（）在整个过程中，保持上下沟通渠道畅通，开展众向对话，直接了解下级的进展和不足，及时调整修正原定的计划，使其符合实际情况。,3.1.1.1制定人力资源发展计划,13601019324 ,28,、运作特点这种模式的主要特点：企业让员工了解岗位设置和各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策，创造条件让员工进行自我评价；员工根据自我评价的结果确定个人发展目标；组织帮助员工实现其目标、具体运作程序（1）企业通过举办职业生涯讲座等活动让员工了解岗位设置、各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策。（2）员工进行自我评价。（3）员工向直接主管报告自己的发展目标。（4）直接主管与员工面谈，确定员工的目标是否符合企业的需要和个人的需要。（5）双方通过协商制定个人发展规划。（6）实现相关培训。（7）进行有效的反馈与评价。,3.1.1.1制定人力资源发展计划,13601019324 ,29,人力资源发展计划是根据企业长期经营的战略目标，分析与评价企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远发展和长远利益。 人力资源发展计划的作用有以下两个方面：1、对企业方面的贡献2、对组织内人力资源开发与管理的贡献,3.1.1.2人力资源发展计划,13601019324 ,30,培训开发第一节,13601019324 ,31,培训开发标准的结构第一节二单元,13601019324 ,32,3.1.2.1制定员工职业生涯发展规划,一、制定与组织发展目标相衔接的人才发展战略（一）人才发展战略制定的程序第一、分析企业内外部环境第二、确定人才发展战略的具体目标第三、实现员工期望与组织发展目标的有机结合第四、对战略的评价与反馈第五、战略的调整与修改,13601019324 ,33,（二）人才人发展战略制定的流程1、分析企业的内外环境2、制定人才发展战略（1）确定人力资源开发与管理的基本战略和目标（2）将确定后的人才发展战略总体目标需要层层分解到子公司、部门和个人（3）制定人才发展战略的实施计划,3.1.2.1制定员工职业生涯发展规划,13601019324 ,34,3、实施人才发展战略（1）加强日常人力资源开发与管理工作（2）协调好组织与个人间的利益关系（3）充分利用资源帮助人才发展战略的实施4、对人才发展战略进行评估,3.1.2.1制定员工职业生涯发展规划,13601019324 ,35,（三）人才发展战略制定的方法（1）目标分解法（2）目标汇总法,3.1.2.1制定员工职业生涯发展规划,13601019324 ,36,二、制定有利于员工发展的职业生涯规划（一）职业生涯规划的结构1、职能领域或职业生涯领域2、职能等级或职业生涯等级3、职业生涯发展道路4、教育培训计划与自我开发计划5、评价与职业管理面谈6、人才注册制度7、录用制度8、人力资源计划和配置管理分析,3.1.2.1制定员工职业生涯发展规划,13601019324 ,37,（二）职业生涯规划的流程（以P公司的CDP流程为例）1、把职能资格制度作为人事待遇的主流2、进行职位分析，明确各资格等级的内涵即完成工作的能力（制定职位说明书）。3、加强与工资体系的结合4、将资格等级与能力评价和教育研修相结合，加强与能力开发的联系。,3.1.2.1制定员工职业生涯发展规划,13601019324 ,38,三、制定员工职业生涯发展规划方案（一）制定工作一览表 职业计划工作一览表包括以下内容： 1、未来每项工作对员工素质的要求 2、同人员素质要求相对应的工作职能 3、员工应具备的知识、技能，员工应持有的执照（二）调查员工的资历,3.1.2.1制定员工职业生涯发展规划,13601019324 ,39,（三）同员工谈工作与发展机会 1、专题讨论会 2、让员工了解公司岗位的设置及个人发展道路 3、让员工了解公司岗位的任职资格（四）根据员工的自我评价和公司对员工的评价确定员工的发展目标,3.1.2.1制定员工职业生涯发展规划,13601019324 ,40,一、职业锚与职业生涯（一）职业锚 职业研究专家将适合于不同群体的职业倾向及职业类型形象地称之为“职业锚”，并将各类职业锚编组以指导、制约、稳定和整合各人的自我职业决策。 职业锚指导分类： 1、技术型职业锚 2、管理型职业锚 3、稳定型职业锚 4、自主型职业锚,3.1.2.2制定员工职业生涯发展规划,13601019324 ,41,（二）职业生涯发展1、职业生涯的含义 职业生涯是指一个人一生中的所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。2、职业生涯发展 职业生涯发展，是指为达到职业生涯计划所列出的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性（培训、教育）活动。,3.1.2.1制定员工职业生涯发展规划,13601019324 ,42,二、职业生涯发展方法（一）职业咨询 1、职业咨询的功能 2、承担咨询的机构或人员 3、有效职业咨询的原则 4、咨询形式（二）自我分析练习 1、我在哪里 2、我是谁 3、我将是什么样子 4、你的理想工作 5、目标导向职业生涯 6、总结,3.1.2.1制定员工职业生涯发展规划,13601019324 ,43,（三）师徒关系模型 主要有以下几种形式 1、教师、辅导员或教练 2、一种积极的角色示范 3、开发者 4、保护人 5、成功的带头人（四）职业生涯通道计划（五）招聘广告法,3.1.2.1制定员工职业生涯发展规划,13601019324 ,44,三、职业生涯阶段与职业生涯发展的任务（一）成长阶段（二）进入工作领域阶段（三）早期职业确定阶段（四）职业生涯中期阶段（五）职业生涯后期阶段（六）衰退和离职（退休）阶段,3.1.2.1制定员工职业生涯发展规划,13601019324 ,45,培训开发考核标准的结构,13601019324 ,46,培训开发第二节,13601019324 ,47,培训开发标准的结构第二节一单元,13601019324 ,48,3.2.1.1学习型组织的建立,一、营造学习型组织（一）明确学习型组织 所谓“学习型组织”，是指组织中存在着个人学习、团队学习和组织学习，以及它们的互动，通过学习及其互动形成共识，调动与发挥包括最高领导人在内的全体员工的积极性与创造性，实现组织目标。（二）营造组织学习力 所谓组织学习力，是指组织的警觉变化、预估影响、做出反应、调整安排的自创未来的能力。,13601019324 ,49,（三）分析影响组织学习力的要素 1、对未来的警觉程度，是否具有准确的预警能力。 2、对事物的认知程度，掌握全面认知能力。 3、对信息的传递速度，具有沟通的能力。 4、对变化的调整能力，具有应变调节能力。（四）建立学习型组织 1、明确学习型组织的重要学习工具 2、取得并保持学习优势 3、将学习融入组织的文化和价值中 4、采取措施消除学习障碍 5、组织对学习的管理,3.2.1.1学习型组织的建立,13601019324 ,50,二、设计培训教育发展系统（一）明确教育培训系统的设计思路1、战略导向 培训战略是企业对较长时期的培训工作所做的全局性、根本性、方向性的谋划与安排。归纳起来，企业战略培训应有以下内容： （1）员工培训的总体方向 （2）对各种变动因素的评估 （3）培训的基本方法 （4）临时性灵活措施的安排 （5）对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改,3.2.1.1学习型组织的建立,13601019324 ,51,2、政策保证 企业应有明确的培训政策，并需要企业自上而下的支持，只有在政策支持的大框架内才有有效的培训计划。3、组织支持 组织支持是指在培训过程中，组织的成员如主管、经理对培训的支持。 （1）如何获得组织的支持 （2）组织如何支持培训 （3）确保组织支持开展培训的措施,3.2.1.1学习型组织的建立,13601019324 ,52,（二）企业教育培训系统的构成 有效的企业教育培训系统，是企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。,3.2.1.1学习型组织的建立,13601019324 ,53,（三）企业教育培训指导系统,员工在职位上所受训练的结果,6.冲突与调适,5.政策及程序,4.管理者的支持角色,1.训练指导系统,2.全面教育训练系统,3.动机与态度,3.2.1.1学习型组织的建立,13601019324 ,54,学习型组织理论（一）学习型组织的含义 学习型组织的概念可以简单归纳为：通过弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种符合人性的、高度柔性的、能持续发展的组织。（二）学习型组织的特点 1.愿景驱动型的组织 在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们的行为导向。这一共同愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人愿景，它使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。,3.2.1.2学习型组织的建立,13601019324 ,55,2、善于不断学习的组织 这是学习型组织的本质特征。所谓“善于学习”包含以下四层含义：（1）终身学习（2）全员学习（3）全过程学习（4）团体学习3、自主管理的扁平型组织4、具有创造能量的组织5、员工家庭与事业相平衡的组织,3.2.1.1学习型组织的建立,13601019324 ,56,培训开发第二节,13601019324 ,57,培训开发标准的结构第二节二单元,13601019324 ,58,3.2.2.1执行人力资源开发计划,一、指导执行人力资源开发计划 （一）确定培训者角色及其职能 1、培训文化初级阶段：培训工作者承担实施者职能。 2、培训文化发展阶段：培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者。 3、培训文化成熟阶段：培训工作者承担战略促进者职能。,13601019324 ,59,（二）建设高效率的培训组织（三）选择合适的培训模式 培训模式是指培训管理的运作程序。 1、培训模式备选方案一,培训需求分析,培训课程设计,培训计划制定,培训实施,培训效果评估,3.2.2.1执行人力资源开发计划,13601019324 ,60,本培训模式的特征：（1）使培训管理者一改对培训的条块化认识，培训活动不再是分散的毫无关联的，而是一种持续的连贯的行动。 （2）对培训需求的确定开始引起重视，为培训管理者明确了企业内部的培训机构要树立内部市场的观念，并努力使自己成为优秀的内部市场供应商。 （3）对培训效果评估的重要性的重视，为培训管理者提供了系统工作的思路，也为培训模式的发展奠定了基础。 （4）建立在管理学理论基础之上的“培训管理模式”有其局限性。,3.2.2.1执行人力资源开发计划,13601019324 ,61,2、培训模式备选方案二,评估,项目签约,课程设计,培训动员,新项目,后期跟进,培训实施,意向洽谈,项目方案,3.2.2.1执行人力资源开发计划,13601019324 ,62,3.培训模式备选方案三,事业开发计划,开发审查,合作开发计划,职能、技术、知识培训需求分析,职能、技术、知识培训计划,内设课程 按顾客要求设的课程外设课程,行为评估,3.2.2.1执行人力资源开发计划,13601019324 ,63,本模式的特点：（1）引进了“行为评估”的概念（2)注意到对“内部市场供应商”这一服务概念的引进，实现了“供应为先”的组织内部培训管理系统的基本模式；（3）在组织战略促进者和培训实施者这二者的关系处理上存在着局限性。,3.2.2.1执行人力资源开发计划,13601019324 ,64,4、培训模式备选方案四,企业战略主要目标,部门商业计划,独立的主要负责区人员的行为准则,提高了的行为效率,完成或超额完成个人/企业目标,行为评审,行为评审,3.2.2.1执行人力资源开发计划,13601019324 ,65,本模式的特点：（1）具备模式三所具备的一般特点，如以评估为整个培训循环的核心，注重培训的连贯性和持续化发展，体现供应为先的内部市场观念，体现战略促进职能与培训实施职能等；（2）更加注重对个人目标的强调。,3.2.2.1执行人力资源开发计划,13601019324 ,66,（四）建立动态的信息系统 1、外部培训信息 2、内部培训信息二、保证实施规划所具备的资源 1、人 2、才 3、物 4、时间 5、信息,3.2.2.1执行人力资源开发计划,13601019324 ,67,相关知识一、不同培训角色的具体职能 战略促进者 培训实施者 培训讲师（顾问）二、培训组织设计所需要解决的问题,3.2.2.2执行人力资源开发计划,13601019324 ,68,培训开发考核标准的结构,13601019324 ,69,培训开发第三节,13601019324 ,70,培训开发标准的结构第三节一单元,13601019324 ,71,3.3.1.1设计培训效果评估方案,一、选择适当的评估设计方案（一）一次性项目评估的设计,培训项目开始,培训项目完全实施或完成,所收集的数据,时间,培训项目的实施时间,13601019324 ,72,（二）单一小组、事前测试和事后测试的设计,培训项目开始,培训项目完全实施或完成,所收集的数据2,时间,培训项目的实施时间,所收集的数据1,3.3.1.1设计培训效果评估方案,13601019324 ,73,(三）单一小组、多重测评的设计,培训项目开始,培训项目完全实施或完成,所收集的数据4,时间,培训项目的实施时间,所收集的数据1,所收集的数据2,所收集的数据3,3.3.1.1设计培训效果评估方案,13601019324 ,74,（四）对照组的设计,培训项目开始,培训项目完全实施或完成,所收集的数据2,时间,培训项目的实施时间,试验组,所收集的数据1,时间,对照组,没有培训项目,3.3.1.1设计培训效果评估方案,13601019324 ,75,（五）理想化的试验设计,培训项目开始,培训项目完全实施或完成,所收集的数据2,时间,培训项目的实施时间,所收集的数据1,时间,小组A,培训项目开始,培训项目完全实施或完成,时间,所收集的数据2,培训项目的实施时间,对照组,小组B,没有培训项目,3.3.1.1设计培训效果评估方案,13601019324 ,76,（六）只有事后测评的对照设计,培训项目开始,培训项目完全实施或完成,所收集的数据1,时间,培训项目的实施时间,时间,没有培训项目,试验组,对照组,3.3.1.1设计培训效果评估方案,13601019324 ,77,二、选择什么样的设计考虑的因素一：能否得到评估人力资源开发培训结果的合适的数据考虑的因素二：现实的工作环境,3.3.1.1设计培训效果评估方案,13601019324 ,78,一、评估方案设计的要素（一）对照组 对照组与试验组的业绩对比可以反映出人力资源开发培训项目的效果或成功与否。（二）评估手段的时间按选择1、事前测试2、在项目实施过程中的测评3、多重测评4、培训结束后跟踪活动的时间选择（三）影响有效性的因素1、时间或历史2、测试的影响3、选择4、流失率,3.3.1.2设计培训效果评估方案,13601019324 ,79,二、培训项目评估方案的选择（一）非试验设计（二）试验设计（三）准试验设计,3.3.1.2设计培训效果评估方案,13601019324 ,80,3.2.2.1设计培训效果评估工具,一、确定评估工具的种类 评估工具是在人力资源开发的适当阶段实施的收集数据的手段。数据收集的工具箱式多样，往往被分为下列几个范畴： 1、调查问卷 2、民意调查 3、测试 4、面谈 5、核心小组 6、观察 7、业绩报告,13601019324 ,81,二、明确评估工具的设计思路 在设计工具之前，需要考虑的问题：1、如何使用这些数据2、需要什么样的数据3、如何分析数据4、谁将使用这些数据5、评估工具是否需要测试6、是否有一个标准的评估工具7、有偏见的信息将带来什么样的结果,3.2.2.1设计培训效果评估工具,13601019324 ,82,三、确定评估工具有效性的标准（一）保证评估工具的有效性 确定某个评估工具的有效性有四种基本的方法： 1、内容的有效性 2、构想的有效性 3、共存的有效性 4、预见的有效性 5、改进有效性的方法,3.2.2.1设计培训效果评估工具,13601019324 ,83,（二）保证评估工具的可靠性1、测试、再测试2、交叉式方法3、平分法4、条目之间的相关性,3.2.2.1设计培训效果评估工具,13601019324 ,84,（三）保证评估工具的简单易行（四）评估工具应简明扼要（五）评估工具应体现经济的原则,3.2.2.1设计培训效果评估工具,13601019324 ,85,培训评估数据的类型1、硬性数据 2、软性数据,3.2.2.2设计培训效果评估工具,13601019324 ,86,预祝各位成功！,