项目管理第七章课件.ppt

1,第七章 项目实施的目标管理,第一节 项目进度管理 第二节 项目成本管理 第三节 项目质量管理,2,第一节 项目进度管理,项目进度管理，又称为项目时间管理，就是确保在合理的资源投入的情况下，以最优的项目经济工期完成项目而进行的管理过程。 项目进度管理的主要内容，即主要管理过程如下： 1. 项目活动分解与界定 2. 项目活动排序 3. 项目活动工期估算 4. 项目进度计划编制 5. 项目进度控制,一、项目进度管理的概念与主要内容,3,二、项目活动分解与界定,项目活动分解与界定是指通过对项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动。 活动定义过程对大型项目尤其重要。,4,1项目活动界定所需的信息 (1) 项目工作分解结构 (2) 项目范围的界定 (3) 历史信息 (4) 项目的约束条件 (5) 项目的假设前提,5,2项目活动界定的工具与方法 （1）分解技术 依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。 （2）分解模板 这是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。,6,3. 项目活动界定的结果 （1）项目活动清单 项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。 （2）更新的工作分解结构 在项目活动定义过程中，如发现原来的WBS有不合理或错误、遗漏的地方，要对其进行修改与更新。 （3）相关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种辅助性说明材料。,7,项目活动定义过程,活动定义,WBS范围说明书历史信息约束假设,活动清单WBS更新支持细节,分解技术分解模板,8,三、项目活动排序 项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。 1. 项目活动排序所需的信息（1）项目活动清单及其支持细节（2）产品描述（3）项目活动之间的依赖关系 （4）约束条件,9,A,B,完成-开始,A,B,开始-开始,A,B,完成-完成,B,A,开始-完成,项目活动之间的四种依赖关系图,返回,A前导活动 B后继活动,10,2. 项目活动排序的工具和方法,（1）箭线图法（ADM) 又叫双代号网络图，这是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。,用箭线图法绘制的项目网络图,C,A,B,E,F,G,H,1,2,4,3,5,6,7,D,11,（2）节点法（PDM) 也叫单代号网络图或顺序图法，它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。,用节点法绘制的项目网络图,12,（3）网络模板 网络模板就是标准的过去完成项目的网络图，项目团队成员可以在这些网络模板上根据实际情况进行调整，进而画出更新后的网络图。,13,3. 项目活动排序的工作结果 （1）项目网络图 （2）更新后的项目活动清单,活动排序,活动清单产品描述依赖关系约束条件,项目网络图活动清单更新,ADMPDM网络模板,项目活动排序过程,14,四、项目活动工期估算,项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。 1. 项目活动工期估算的依据 （1）项目活动清单 （2）项目的约束和假设条件 （3）项目资源的数量 （4）项目资源的质量 （5）历史信息 （6）已识别的风险,15,2. 项目活动工期估算的工具和技术 （1）专家判断法 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。 （2）类比估算法类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。,16,（3）参数估算法 由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。（4）三点估算法 就是在进行项目活动工期估算时，针对不同的假设前提估算出三个活动工期：最可能持续时间、乐观持续时间和悲观持续时间，利用三种估算时间的平均值来估算活动的持续时间。计算公式：E=(O+4M+P)/6,17,例：某项目由三个顺序衔接的活动A、B、C组成，活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为10天、9天、12天，在最有利的情况下其工作时间分别是8天、6天、10天，在最不利的情况下其工作时间分别是15天、14天、18天，试估算活动A、B、C和整个项目的工期？解：活动A工期估计EA=（8410 15）6=10.5（天） 活动B工期估计EB=（649 14）6=9.3（天） 活动C工期估计EC=（10412 18）6=12.7（天） 项目总工期估计E=10.5 9.3 12.7=32.5 （天）,18,19,3. 项目活动工期估算的结果 （1）估算出的项目活动工期 （2）项目工期估算的依据 （3）更新后的活动清单,活动工期估算,活动清单约束假设资源数量要求资源质量要求历史信息已识别风险,活动工期估算估算的依据活动清单更新,专家判断类比估算参数估算三点估算,项目活动工期估算的过程,20,五、项目进度计划编制 项目进度计划制定也称为进度计划编制或进度计划开发。这个过程主要在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。 项目进度计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。,21,1. 项目进度计划编制的依据 （1）项目网络图 （2）项目活动工期的估算 （3）项目的资源要求和资源描述 （4）项目日历和资源日历 （5）项目的各种约束和假设 （6）项目活动的提前和滞后（7）项目风险管理计划,22,2. 制定项目工期计划的方法与工具 （1）关键路径法（CPM） 关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间。 寻找关键路径时，必须首先绘制网络图，估计每一项活动的历时，然后确定关键路径。,关键路线：网络图中用时最长的事件和活动的序列。,23,如何寻找关键路径,方法一：从网络起点到终点，找出所有活动历时相加最长的路径；方法二：找出网络图中具有最小时差的活动，所有这些活动都是关键路径上的活动。,24,关键路径法应用举例建筑房屋项目描述活动描述 期望时间（周） 前置活动A. 审查设计和批准动工 10 B. 挖地基 6 AC. 立屋架和砌墙 14 BD. 建造楼板 6 CE. 安装窗户 3 CF. 搭屋顶 3 CG.室内布线 5 D.E.FH. 安装电梯 5 G I. 铺地板 4 D J. 内部装饰 3 I.HK. 验收和交接 1 J,25,根据上图，可以计算出每一条活动路线的时间长度：A-B-C-D-I-J-K (44周）A-B-C-D-G-H-J-K (50周）A-B-C-E-G-H-J-K (47周）A-B-C-F-G-H-J-K (47周）,关键路径,思考题：试用关键路径法计算下述项目的完成时间,剿丝机修理工序关系分析表,26,开始,A,C,E,D,F,G,拆卸,机件检查,零件加工,零件修理,电器检修,组装,试车,2天,1天,8天,5天,3天,1天,起始结点,终止结点,剿丝机修理的简单网络图,3天,B,关键路径：A-C-D-F-G （15天）,组装,3天,组装,3天,27,28,根据关键活动确定关键路线,29,（2）甘特图 甘特图（Gantt chart）由亨利甘特开发的，它基本上是一种线状图，横轴表示时间；纵轴表示安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。 甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比，是一种比较简便的工期计划和进度安排工具。,30,活动,编辑加工,设计版式,制 图,打印长条校样,印刷校样,设计封面,月份,1,2,3,4,报告日期,实际进度,目标进度,图例：,图书出版甘特图,编辑加工,31,（3）计划评审技术（PERT） 当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用PERT方法估计项目活动历时。PERT将关键路径法应用于加权平均历时估算。 PERT根据三点估算法进行项目活动工期估计。 活动时间的期望值T=（To+4Tm+Tp）/6 活动时间标准偏差=（TpTo）/6,32,项目的工期是由关键路径上的活动时间长短决定的，而网络图中关键路径上各活动完成的总时间的概率服从正态分布，其平均值等于各项活动时间期望值之和，方差等于各项活动时间方差之和，标准差可以用各项活动方差之和的平方根来表示。 计算项目在规定时间内完成的概率: 先计算 z=（项目要求最晚完工工期-关键路径上所有活动时间平均值）/项目标准差 根据计算出的z值查正态分布表，就得到在项目规定时间内完成的概率,33,标准正态分布表,例：某建设项目的关键路径由A、B、C、D四项活动组成，其中活动A 、B、C、D在正常情况下的工作时间分别为30，22，24，18天，在最顺利的情况下工作时间分别为24，18，20，16天，在最不顺利的情况下工作时间分别为36，26，26，22天，请分析一下该项目在100天内完成的概率。,解： 活动A时间的期望值=（24430 36）6=30天 活动B时间的期望值=（1842226）6=22天 活动C时间的期望值=（20424 26）6=23.7天 活动D时间的期望值=（1641822）6=18.3天 整个项目完成时间的平均值=30 22 23.7 18.3=94天 活动A时间的标准偏差=（3624） 6=2天 活动B时间的标准偏差=（2618） 6=1.33天 活动C时间的标准偏差=（2620） 6=1天 活动C时间的标准偏差=（2216） 6=1天 整个项目完成时间的标准偏差 =（22 1.332 12 12 ）1/2=2.787天 于是有z=（100 94）/2.787=2.15 查正态分布表得到98.42% 所以在规定的100天内完成的概率为98.42%,35,假设某项目的关键路径由三项活动A、B、C 组成，活动A、B、C 在正常情况下的工作时间分别为20、18、24天，在最有利情况下的工作时间分别为15、16、20天，在最不利情况下的工作时间分别为28、30、36天，试分析该项目在68天内完成的概率？,练习题,36,解： 活动A时间的期望值=（15420 28）6=20.5天 活动B时间的期望值=（16418 30）6=19.7天 活动C时间的期望值=（20424 36）6=25.3天 整个项目完成时间的平均值=20.5 19.7 25.3=65.5天 活动A时间的标准偏差=（2815） 6=2.17天 活动B时间的标准偏差=（3016） 6=2.33天 活动C时间的标准偏差=（3620） 6=2.67天 整个项目完成时间的标准偏差 =（2.172 2.332 2.672）1/2=4.16天 于是有z=（68 65.5）/4.16=0.6 查正态分布表得到72.6% 所以在规定的68天内完成的概率为72.6%,37,38,（4）工期压缩（赶工和快速跟进） 赶工是指采取措施压缩总工期，赶工需要在项目成本和进度之间进行综合平衡后做出。 对进度的赶工要在关键路径上进行，因为非关键路径本身就有浮动时间，一般不会影响项目的总体进度。 快速跟进是通过在关键路径上调整活动的顺序，使原安排为先后执行的两项活动并行执行，从而实现压缩工期的目的。（有可能造成活动的返工）,39,（5）资源平衡法 又称为“资源抚平”或“基于资源的进度计划方法”，是指当资源成为制约项目进度的因素时所采用的一种分析方法。 资源平衡就是要将项目进度与资源需求有机结合起来，消除资源分配不平衡问题。通常资源平衡的结果都会使项目的活动工期比预计的要长。 参见教材P.161例7-3。,40,3. 项目进度计划制定的结果 （1）项目进度计划 （2）项目计划的编制说明 （3）项目进度管理计划 （4）更新后的项目资源需求,41,六、项目进度控制,项目进度控制是对项目进度实施与项目进度变更所进行的管理控制工作。,进度控制,项目进度计划绩效报告变更申请进度管理计划,进度计划更新纠正措施经验教训,进度变更控制系统绩效测量项目管理软件偏差分析,项目进度管理控制过程,42,第二节 项目成本管理,一、项目成本管理的内容 项目成本管理包括确保项目在批准的预算内完成而必需的一系列管理活动和过程。其主要内容包括： 1项目资源规划 2项目成本估算 3项目成本预算 4项目成本控制,43,二、项目资源规划 项目资源规划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。,44,1. 项目资源规划编制的依据（1） 项目工作分解结构（2） 历史项目信息（3） 项目范围说明书（4） 项目资源描述（5） 项目组织的方针政策（6） 项目进度计划,45,2. 项目资源规划编制的方法 （1）专家判断法指由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。 （2）备选方案识别 通过编制多个资源规划的备选方案，来选定最适宜的资源规划（多用头脑风暴法）。 （3）统一定额法指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。 （4）资料统计法使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。 （5）项目管理软件法,46,3. 项目资源规划编制的结果 项目资源规划编制的结果是一份资源需求说明书（项目资源计划），列出本项目需要使用的资源类型、数量，以及WBS中各部分和项目不同阶段所需资源种类及数量（可通过资源计划矩阵和资源需求甘特图描述）。,资源规划,WBS历史信息范围说明书资源描述组织方针政策活动工期估算,资源需求说明书,专家判断备选方案识别统一定额法资料统计法项目管理软件,项目资源规划管理过程,项目资源计划矩阵,项目资源需求甘特图,47,48,三、项目成本估算 项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。 1. 项目成本的构成 （1）项目定义与决策工作成本 （2）项目设计成本 （3）项目采购成本 （4）项目实施成本,49,2. 影响项目成本的重要因素 （1）项目消耗和占用资源的数量和价格 （2）项目工期 （3）项目质量 （4）项目范围 3. 项目成本估算的依据 （1）WBS （2）资源需求 （3）资源价格 （4）活动工期估算 （5）历史信息 （6）成本会计科目 （7）已识别风险,50,4. 项目成本估算的方法 类比估算法 这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。 参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。,51,标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。 工料清单法 工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。 软件工具法 运用计算机软件估算项目成本的方法。,52,5. 项目成本估算的结果 （1）项目成本估算文件 （2）相关支持细节文件 （3）项目成本管理计划,成本估算,WBS资源需求资源价格活动工期估算历史信息成本会计科目已识别风险,成本估算估算依据成本管理计划,类比估算法参数估计法工料清单法软件工具法标准定额法,项目成本估算管理过程,53,四、项目成本预算 项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。,54,1. 项目成本预算工作的主要内容 （1）确定项目总的预算（估算加储备） （2）分配预算到发生费用的各个工作包 （3）确定各工作包不同活动预算的投入时间2. 项目成本预算的依据 （1）项目成本估算文件 （2）项目的工作分解结构 （3）项目的工期进度计划 （4）风险管理计划,55,（1）成本基线,3. 项目成本预算的结果,不期望的情况,期望的情况,成本基线,项目成本预算及其不同期望示意图“S”曲线图,Tc1,Tc2,Tc3,任务（时间）,（2）各项活动的成本预算,56,成本预算,WBS成本估算项目进度风险管理计划,成本基线各项活动的成本预算,类比估算法参数估计法工料清单法软件工具法其他成本估计方法,项目成本预算过程,57,五、项目成本控制 项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。 项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。,58,1. 项目成本控制的依据（1）项目成本基线（2）项目的成本管理绩效报告（执行绩效） （3）项目的变更请求（4）项目成本管理计划2. 项目成本控制的工具和方法 （1）成本变更控制系统 （2）偏差分析（挣值分析） （3）补充计划编制,59,偏差分析又称挣值管理（EVM），是一种评价实际进度与成本情况的分析方法，它将计划完成的工作、实际完成的工作、计划的成本以及实际的成本进行了比较，从而确定成本和进度是否按计划执行。挣值管理用到的三个重要参数： （1）挣值（BCWP或EV）：已完成工作量的预算成本 （2）计划值（BCWS或PV）:截至目前计划工作量的预 算成本 （3）实际成本（ACWP或AC）：已完成工作量的实际 成本,项目预算价值为120万元项目周期一年项目预算按时间分配每季度需要完成预算30万元,60,项目进度,完成了12个里程碑中的2个，则挣值（EV）=20万元计划值（PV）=30万元实际成本（AC）=40万元,一个季度已经花了40万元,61,62,挣值管理常用术语,（1）进度偏差（SV）：SV=BCWP-BCWS（2）成本偏差（CV）：CV=BCWP-ACWP（3）进度执行指数（SPI）：SPI=BCWP/BCWS（4）成本执行指数（CPI）：CPI=BCWP/ACWP（5）项目预算（BAC）：完成整体项目的总共预算值（6）完工估计（EAC）：根据项目目前绩效情况，预计完成项目所有工作的成本值。 EAC=实际已发生的成本+剩余项目内容的新估算值（7）完工尚需估计（ETC）：ETC=EAC-ACWP（8）完工偏差（VAC）：VAC=BAC-EAC,63,64,练习题,项目进展到目前为止，项目费用实施指数CPI为0.89，这意味着（）。 A项目实际进度比计划延长89 B项目实际进度比计划提前11 C项目每实际花费1元仅挣得0.89元的收益 D项目每实际花费1元仅挣得0.11元的收益 某项目BCWS=3200元，BCWP=3000元，ACWP=3300元，则SPI和项目状态为（ ）。 ASPI1，进度提前 DSPI1，节支,65,某项目进行目前挣值分析数据如下： PV=22万元 EV=20万元 AC=25万元（1）项目的SV和CV分别是多少？说明什么问题？（2）项目的CPI和SPI各是多少？说明什么问题？,例：某一新产品开发项目总预算成本为500万元，计划工期为2年。在项目实施的某一阶段对项目执行情况进行了测量，发现开工后10个月的实际成本为200万元，已完成工作的预算成本为180万元，而按照项目计划，10个月时的预算成本为220万元。试计算：（1）成本偏差；（2）进度偏差；（3）成本执行指数；（4）进度执行指数；（5）成本执行指数和进度执行指数说明了什么？（6）假设剩余项目的成本不会再发生偏差，项目的完工估计是多少？（7）项目的完工偏差是多少？,解：按照题意 BAC=500万元，ACWP=200万元， BCWP=180万元，BCWS=220万元（1）CV=BCWP ACWP=180 200= 20万元 （2）SV= BCWP BCWS=180 220= 40万元 （3）CPI=BCWP/ACWP=180/200=0.9（4）SPI=BCWP/BCWS=180/220=0.82（5）CPI=0.91，说明成本超支；SPI=0.821，说明进度滞后（6）EAC=实际已发生成本+剩余原估算 =200+（500 180）=520万元（7）完工偏差VAC=BAC EAC=500 520= 20万元,例：某公路修建项目，预算单价为400元/m。计划30天完成，每天120m。开工5天后测量，已完成500m，实际付给承包商35万元。计算：（1）成本偏差（CV）和进度偏差（SV）分别是多少，说明了什么？（2）进度执行指数（SPI）和成本执行指数（CPI）是多少，说明了什么？,68,解： 项目已完成作业的挣值BCWP=500400=20万元 项目计划值BCWS=1205400=24万元 项目已完成作业的实际成本ACWP=35万元（1）成本偏差CV= BCWPACWP=2035=15万元 说明项目成本超支 进度偏差SV=BCWPBCWS=2024=4万元 说明项目工期滞后（2）项目进度执行指数SPI=BCWP/BCWS=20/24=5/6 说明项目工期滞后成本执行指数CPI=BCWP/ACWP=20/35=4/7 说明项目成本超支,69,某项目由四项活动组成，各项活动的预计时间和成本如下表所示。,练习题,试回答： （1）成本偏差是多少？ （2）进度偏差是多少？（3）成本执行指数是多少？（4）进度执行指数是多少？,70,解： EV=2000+2000+300050%=5500元 PV=2000+2000+3000=7000元 AC=2000+2500+2200=6700元（1）成本偏差CV=EVAC=55006700=1200元 项目成本超支（2）进度偏差SV=EVPV=55007000=1500元 项目进度滞后 （3）成本执行指数CPI=EV/AC=5500/6700=0.82 项目成本超支（4）进度执行指数SPI=EV/PV=5500/7000=0.79 项目进度滞后,71,72,3. 项目成本控制的结果 （1）项目成本估算的更新文件 （2）项目预算的更新文件 （3）项目纠正措施 （4）完工估算EAC （5）经验教训,73,项目成本控制过程,74,一、质量概述 1. 质量的定义 国际标准化组织(ISO)的质量定义：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和。” 2. 质量特性 质量特性就是产品或服务为满足人们明确或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总和。具体内涵如下： 性能 寿命 经济性 可靠性 安全性,第三节 项目质量管理,75,3. 质量管理的定义 国际标准化组织的定义：质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。其中：质量方针是由组织的最高管理者正式发布的一个组织总的质量宗旨和质量方向。质量体系是为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。,76,质量策划是确定质量的目标和要求，以及确定采用质量体系要素的目标和要求的活动。质量控制是为达到质量要求所采取的作业技术与活动。质量保障是为了保证实体能够满足质量要求，并提供足够的证明以表明实体保证能够满足质量要求，而在质量体系中实施的，并根据需要进行证实的，全部有计划和有系统的活动。质量改进是为向本组织及其顾客提供更多的收益，在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。,77,4. 项目质量管理的特点（1）影响项目质量的因素较多且多呈动态性（2）质量管理的阶段性（3）质量的变异性（4）质量监测的难度较大5. 项目质量管理的内容 项目质量管理包括保证项目满足其承担的要求所需要的一系列过程，由质量规划、质量保证和质量控制过程所构成。,78,二、项目质量规划,项目质量规划是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。1. 项目质量规划的依据 项目质量规划的依据主要包括： （1）项目质量方针 （2）项目范围描述（范围说明书） （3）项目产出物的描述（成果说明书） （4）相关标准和规定 （5）其它的信息,79,2. 制定项目质量规划的方法 （1）收益/成本分析法 也叫经济质量法，这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。任何项目的质量管理都有两方面成本，即项目质量保障成本和项目质量检验与纠偏成本。项目质量计划的收益/成本法就是合理安排这两种项目质量成本，以使项目质量总成本相对最低。它主要包括投资收益率与投资回收期估算等方法。,80,（2）质量标杆法 这是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。 （3）流程图法 流程图法是用于表达一个项目的工作过程和项目不同部分之间相互联系，通常它也被用于分析和确定项目实施的过程，同时它也是一种项目质量计划的有效方法。,81,3. 项目质量规划工作的成果 （1）质量管理计划 （2）项目质量标准 （3）项目质量的核查清单 （4）可用于其它管理过程的信息,项目质量规划过程,82,三、 项目质量保证,项目质量保证是在执行项目质量计划过程中，经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等工作。项目质量保证的主要工作内容如下： （1）清晰的质量要求说明 （2）科学可行的质量标准 （3）组织建设项目质量体系 （4）配备合格和必要的资源 （5）持续开展有计划的质量改进活动 （6）项目变更全面控制,83,1. 项目质量保证的依据 （1）项目质量管理计划 （2）项目质量控制的度量结果 （3）项目质量管理工作说明2. 项目质量保证的工具和方法 （1）质量审核 又称质量审计，是对特定质量活动进行的结构化质量审查，找出经验教训，改进现在或将来的项目绩效。审核的依据可以是顾客的要求、ISO9001标准，或者是项目组织自身形成的质量手册、程序文件以及其他质量管理文件，也可以是适用法律法规的相应要求等。 （2）质量规划工作中用到的方法 收益/成本分析、质量标杆法、流程图、试验设计法等。,84,3. 项目质量保证的结果 质量改进是项目质量保证过程的唯一结果。,质量管理计划质量管理工作说明质量控制测量的结果,质量改进,质量审核效益-成本分析质量标杆流程图实验设计质量成本,质量保证,项目质量保证过程,85,四、项目质量控制 项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，就是对项目实施过程的作业和活动进行持续不断地检查、度量、评价和调整，保证实现项目质量目标的活动。1. 项目质量控制的依据 （1）项目质量管理计划 （2）项目质量标准 （3）项目质量检查清单 （4）质量计划的执行结果,86,2. 项目质量控制的方法与工具 核检清单法 核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。 帕累托图法 帕累托规则是指20%的因素引起80%的问题。如果你优先解决最重要的问题，那么可以得到最大的收益。,87,上控制界限,要求上限,中线,下控制界限,要求下限,检验产品（或样本）序号,质量特性值,控制图法示意图, 控制图法,88,控制图法判稳准则：在控制点随机排列的情况下，符合下列各点之一就认为过程处于稳态：（1）连续25个点都在控制界限内；（2）连续35个点至多1个点落在控制界限外； （3）连续100个点至多2个点落在控制界限外。控制图法判异准则： （1）控制点出界就判异； （2）界内点排列不随机判异。,89, 统计样本法 这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的方法。 流程图法 这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。 趋势分析法 利用历史结果的内在趋势预测未来产出的数学技术。,90,3. 项目质量控制的结果 （1）项目质量的改进 （2）接受项目质量的决定 （3）项目各种返工 （4）核检结束清单 （5）项目过程调整,91,项目质量控制过程,92,本章小结,项目管理的最终目标是保证在一定的资源、工期和质量约束条件下，最优化完成项目的可交付成果。,项目进度管理就是确保在合理的资源投入的情况下，以最优的项目经济工期完成项目而进行的管理过程。 项目进度管理的主要过程：项目活动分解与界定、项目活动排序、项目活动工期估算、项目进度计划编制、项目进度控制。,93,项目成本管理就是确保项目在批准的预算内完成而必需的一系列管理活动和过程。 项目成本管理的主要过程：项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制。,项目质量管理就是是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使项目产品质量和项目工作质量得以实现的全部管理活动。 项目质量管理的主要过程：质量规划、质量保证、质量控制。,