采购管理与库存控制ppt课件.ppt

采购管理与库存控制,主讲尹志军,第一章 采购管理概述第一节 采购概述,采购的概念：从多个对象中选择购买商品的行为过程。含义：1、从资源市场获取资源的过程； 2、既是商流的过程，也是物流过程； 3、是一种经济活动；采购的类型：采购主体：,物资采购,军队采购,事业单位采购,生产企业采购,流通企业采购,个人采购,其他采购,政府采购,企业采购,家庭采购,第一节 采购概述,2、按采购方法分类3、一般采购过程：,物资采购,科学采购,传统采购,供应链采购,准时化采购,MRP采购,订货点采购,电子商务采购,接受任务,制定计划,联络供应商,洽谈、成交,运输控制,验收、入库,付款,善后,第一节 采购概述,采购要求：所订货物符合质量要求，而且长期稳定；对交货期要求苛刻，要求准时送货；讲信誉，有一定管理水平和技术水平；,第二节 采购管理,采购管理的概念：为保证企业物资供应而对企业采购进货活动所进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动。 采购管理的职能、保障供应； 供应链管理；资源市场信息管理；采购管理的目标：保障供应：数量、质量；费用最省；供应链管理好；信息管理好；,第二节 采购管理,内容与过程,制定订货策略,制定进货策略,商务谈判,签订订货合同,进货实施,验收入库,支付、善后处理,采购评价,选择供应商,采购管理组织,资源市场分析,需求分析,制定订货计划,实施订货计划,采购基础工作,采购监控,第二节 采购管理,采购管理要考虑的问题,供应链,采购品种,供应商分析,进货管理,订货时机,采购组织,需求分析,订货量,订货方法,谈判技巧,验收入库,采购评估,采购监控,采购基础,采购管理,资源市场,企 业,第二节 采购管理,采购管理的重要性保障供应、维持正常生产、降低缺货风险创造条 件。物资采购供应的物资的质量好坏直接决定本企业的产品质量好坏。物资采购的成本构成了物资生产成本的主体部分。物资采购是企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点。物资采购是企业与市场的信息接口；物资采购是企业科学的开端；,第三节 采购管理与库存控制,库存的基本概念,库 存,订货过程,进货过程,销售/供应过程,保管过程,通过降价等促销手段,通过科学的采购(库存)技术,”名义库存”/”虚拟库存”/”在途库存”,需求难以预测、快速变化的行业,对时间/数量的控制,在保证用户需求，通过对订货和进货过程的控制来控制库存，即通过控制订货进货的批量和频次来达到控制库存的目的.,思考:仓库经理在库存管理中的角色?,所谓库存控制是在保障供应的前提下，使库存物品的数量或库存金额最少所进行有效管理的技术经济措施。 库存控制技术应用几乎在企业物流管理，或者整个供应链管理的每一个环节都有所体现.它是现代物流管理的核心课题. 物流管理概念中的库存可分类为:,原材料库存 Raw Material Inventory在制品库存 Work-In-Process Inventory产成品库存 Finished Goods Inventory (Sales Goods Inventory),你目前(最近)的工作涉及的是哪一类库存?,第三节 采购管理与库存控制,库存管理主要内容是成品库存, 销售仓库存,或者物流(配送)中心库存管理.,成品库存/外销仓库存,订货过程,进货过程,销售/供应过程,供货方,生产计划/调拨单,第三节 采购管理与库存控制,采购管理与库存控制的关系采购管理无论满足直接或间接的需求形态，都需要进行库存控制。物资采购的好坏，就在于能否实现以最小的库存水平保障企业的物资供应。是企业库存控制的核心所在。树立库存控制思想，才能科学地制定采购策略和采购计划。,第二章 企业采购管理组织第一节 采购管理组织,建立采购管理组织的重要性体现一种适合企业具体情况的采购管理体制；具有高度的统一性，以便提高效率；分工明确，权责分明；便于形成规范标准；建立采购管理组织应考虑的因素企业的规模、组织结构；采购品种的数量和性质；业务环节的复杂程度；企业采购对于企业经营的重要程度,第一节 采购管理组织,采购管理 机制概念：要解决采购管理由谁管、管什么、怎样管的问题，就是解决采购管理的权限范围、审批机制和决策程序问题。类型： 重要性：a：基于采购的机制； 简单，要求低；b：基于生产的采购机制； 一般，但不能忽视；c：基于销售的采购机制； 复杂，对人的要求较高；企业采购管理组织的基本类型按采购管理机制分类：A：平行采购管理组织；B：生产导向的管理组织；C：销售导向的管理组织；D：采购导向的管理组织；注：不同组织形式的作用，及适用范围要区分；,第一节 采购管理组织,2、按组织结构形式分类A：直线制B：直线职能制C：事业部制D: 矩阵制注：不同组织结构的特点及其发挥的作用区分第二节 采购管理岗位设置（仅供参考）第三节 采购管理人员素质（仅供参考）,第四节 建立采购管理组织的一般步骤,概述：分析企业具体的综合需要；制定原则或战略目标；建立初步的内部关系；内容和步骤：,确立职能,预测任务量,建立机制,设计作业流程,设定岗位,人员配备,第三章 采购申请与需求分析第一节 采购申请,采购申请的提出：内容、文件、申请格式；采购申请的审核：A：可行性分析；B：影响因素； C：采购时机的控制；D：必要性分析；3、采购清单的形成：a：品种汇总； b：类别汇总；c：供应商选择； d：采购地区汇总；,第二节 采购需求分析,概述：概念在采购过程中的地位和作用；需求分析涉及的因素和具体要求；物料需求计划MRP (Material Requirement Planning) 1、基本原理： 根据企业的主产品生产计划，结构文件和库存文件，分别求出主产品的所有零部件的需求时间和需求数量。2、手工计算步骤：,主产品需求计划,形成结构文件,确定库存文件,推导需求计划,形成任务清单,第二节 采购需求分析,物资消耗定额概述：在一定的生产技术组织的条件下，生产单位产品或完成单位工作量所需要消耗的物资的标准量。计算方法: 1、技术分析法：净尺寸+所有切削尺寸流量之和2、统计分析法：根据以往数据的平均值作参考；3、经验估计法：直观的判断；需求预测概述：根据企业过去的物资消耗情况找出企业物资的消耗 规律，根据规律来预测未来企业物资的需求量。,第三节 ABC分析法,概述适用于多品种采购；关键的少数与次要的多数作为依据；针对不同类别协调相关资源；步骤1、选定合适的统计周期进行统计分析。2、根据相关统计数量，形成档案文件。3、把相关资料整理排序。4、分类统计。,第四章 供应商选择与管理第一节 供应商管理概述,供应商管理的涵义供应商管理的目的：可靠性供应商管理的几个基本环节：,供应商调查,资源市场调查,供应商开发,供应商考核,激励与控制,供应商使用,供应商选择,第二节 供应商调查,初步供应商调查供应商的基本情况了解；资源市场的基本了解；可用访问调查法；调查资料的收集和汇总；资料的分析：产品、企业综合实力、市场地位、地理交通；资源市场调查规模、容量、性质；市场的内部和外部的环境了解；目前正在市场运作的供应商情况；确定市场属性、类型和综合度；,第二节 供应商调查,深入供应商调查前提：关系的重要性；关键零部件的供应商；实施的阶段：抽样检验，以随机的方式进行；进一步的综合测试；共同协商改进；,第三节 供应商开发,概述：重要性了解开发供应商的步骤：,深入调查,价格谈判,分析、分类,供应商调查,资源市场调查,供应商使用,激励和控制,分析评估,供应商选择,供应商辅导,追踪考核,第四节 供应商考核,供应商考核指标体系1、产品质量 2、交货期3、交货量 4、工作质量5、价格 6、进货费用水平7、信用度 8、配合度参考考核程序1、确立目的2、适用范围3、岗位职责4、职能定义5、工作流程要点,第五节 供应商选择,供应商选择概述基本标准：生产能力；技术水平；管理水平；服务水平企业供应商分类1、按重要程度分类模块法,供应商对本单位的重要度,重点型,伙伴型,商业型,优先型,第五节 供应商选择,按采购物品的价值大小分类80/20规则按供应商的规模和经营品种分类按供应商的关系目标分类1、短期目标型2、长期目标型3、渗透型4、联盟型5、纵向集成型供应商选择方法：略,供应商规模,专家级,低产小规模,行业领袖,量小品种多,第六节 供应商的使用、激励与控制,供应商使用1、合同的签订；2、建立合作框架；3、建立互信、互帮、友好合作的关系；供应商激励与控制1、建立一种稳定可靠的关系；2、有意识地引入竞争机制；3、与供应商建立相互信任的关系；4、建立相应的监督控制措施；,第五章 订货点采购与库存控制,第一节 库存控制概述企业的各个环节都是一个物资进（销）存系统储存的分类周转库存系统需要进行库存控制,黑龙江粮仓,中石化油库,好又多(广州)物流中心,广州立白番禺工厂材料仓,白云机场仓库,新风码头仓库,周转库存一定要进行库存控制，才能使企业利润最大化。,4、库存形成过程概述,库 存,订货过程,进货过程,销售/供应过程,保管过程,通过降价等促销手段,通过科学的采购(库存)技术,第一节 库存控制概述,”名义库存”/”虚拟库存”/”在途库存”,需求难以预测、快速变化的行业,对时间/数量的控制,在保证用户需求，通过对订货和进货过程的控制来控制库存，即通过控制订货进货的批量和频次来达到控制库存的目的.,思考:仓库经理在库存管理中的角色?,第一节 库存控制概述,4、库存费用概述库存成本是指库存管理/操作的费用, 非库存金额/购买成本等!(一)库存持有成本(Holding Cost) 在途库存持有成本(二)订货成本(Ordering Cost) 生产准备成本(Setup Cost)(三)缺货成本 工作中对缺货成本的考虑往往与库存的服务水平-库存满足率/缺货率的制定有关 购买成本是否属库存成本管理的讨论范畴! 为什么?,6、库存控制原理和方法,1什么时候订货?即订货时间； 2订多少?即订货数量； 3如何实施?即订货操作方式。,第一节 库存控制概述,ABC分类法 (重点管理法 ABC Analysis),库存的ABC分类管理,第一节 库存控制概述,ABC分类是一个有效的管理方法, 在实际应用却是一个相当繁琐和花费时间的事情, 除了必须有准确详尽的数据报表, 同时要求对本企业产品的种类/特性/销售规律/市场状况等等有相当的熟悉程度.,某金属材料库房按物资吞吐量制作的ABC分析表及IQ曲线图,库存的独立需求关系与相关需求关系,独立需求是指每一个型号的采购物品，与其他采购物品的采购需求数量和时间是不相关的。 相关需求则相反，它是指其中一个型号的采购物品，与其他采购物品的采购需求数量和时间是相关的，相互影响，相互关联的。,第一节 库存控制概述,生产企业库存管理-物料间相关需求关系 物料相关需求关系当需求相关性较弱时可以视为独立需求关系来处理。销售企业库存管理 -商品间独立需求关系 物品独立需求关系当需求相关性较强时可以视为相关需求关系来处理。,库存的独立需求关系与相关需求关系,第一节 库存控制概述,针对两种需求关系所采用的库存控制方法是不一样的.这往往表现为生产企业和销售企业所运用的库存控制方法的不一样. 正确把握不同情形下需要用的库存控制方法是非常必要的.,第二节 订货点采购概述,订货点采购与库存控制适时适量；订货点采购原理满足客户的前提下，库存量最小化；3、 控制订货，就是控制订货参数。最主要的订货参数有两个，一是订货时机，二是订货数量。 （再）订货点，就是仓库必须发出订货的警戒点(数量或时间）。我们可以把库存下降到某一个特定的水平，叫做（再）订货点，也可以把某一个确定的事件作为（再）订货点。前者用在定量订货法(EOQ模型)中，后者用在定期订货法（固定订货周期法）中。,确定分析和随机分析确定型，比如单位时间内的需求量均匀稳定、而且是确定不变的需求。 随机型，比如指单位时间内的需求量随机变化、时大时小、没有一个确定的值的需求。 对理论的理解从确定型开始，实际应用中是随机型分析。,第二节 订货点采购概述,订货点技术的一种学习方法和应用技巧,EOQ模型中的数学描述,1）Q1，订货点，Q：订货批量2）R，需求速率（单位时间需求量） 3）T，订货（采购）提前期（lead time）4）A，每次订货或生产准备成本5）V，每件商品的价值6）W，每件商品的单位时间持有成本占商品价值百分比（%） S = V*W （单位时间库存成本）7），库存保险系数（安全系数）8）Qs，保险库存（安全库存）,第二节 订货点采购概述,EOQ模型(定量订货法),库存保险系数 （安全系数）表,P: 库存满足率, q: 缺货率, P + q = 1,第二节 订货点采购概述,再订货点： Q1 = R * T,确定型分析,第三节 定量订货法采购,EOQ模型(定量订货法),实际工作中都是随机情况, 这里我们用标准的随机分布(正态分布),来学习EOQ模型的运用. 为了预防缺货, 如图所示,我们需要设置Qs(保险库存).,Q1,Q,t1,t2,t3,t5,随机型分析(正态分布):,数量,时间,0,0,t4,QS,Ra*Ta,Q1 = Ra * Ta + Qs,第三节 定量订货法采购,保险库存Qs与两个重要参数有关:(库存保险系数)和正态分布的(标准偏差). (库存保险系数)与服务水平(库存满足率/缺货率)有关. 库存满足率越高/缺货率越小, 值越大, 同时保险库存Qs也越大. (标准偏差) 与随机变化的幅度或激烈程度有关. = (x1-x)2+ (x2-x)2+ (xn-x)2 n,当提前期 T 确定, 需求 R 随机变化时, Qs = r /T这时,再订货点：Q1 = R * T + r /T,第三节 定量订货法采购,经济订货批量Q的计算 总成本： TC = Q*V*W / 2 + R*A / Q 对Q微分，得经济订货批量： Q = 2R*A/(V*W),经济订货批量：Q = 2R*A/(V*W),上述随机型的情形下:,第三节 定量订货法采购,EOQ模型的适用范围和优缺点,EOQ模型主要用于A类物资.主要包括以下几个方面；1单品种物资；2价钱贵、订货量大的物资；3管理相对不费手续的物资；EOQ模型缺点: (1)要随时盘存,实时跟踪库存，工作量或数据处理量都很大。(2)订货时间不能预先确定，工作计划性较差。,Double Bins(双箱法)，操作简单：把相当于订货点的一部分存货存放在第二只箱子或容器中隔离起来。当第一只箱子中的全部开放存货被用完时，打开第二箱或后备容器并通知订货。,第三节 定量订货法采购,实施EOQ模型的步骤,1做好基础工作 2. 把所有品种进行ABC分类，A类采用定量订货法。 3. 需求分析： 4. 确定订货点Q1 5. 确定订货批量Q 6. 在制定了订货点Q1、订货量Q两个参数之后，比较两者大小，确定使用方式，就可以实施EOQ模型了。 在具体实施时，保管员要随时检查库存，当库存量下降到给定的订货点，就发出订货，每次订货都订一个已经给定的订货批量。,第三节 定量订货法采购,Q1,Q,t1,t2,t3,t4,数量,时间,Q,0,t5,t7,t6,Q1Q时,Q1Q时,第三节 定量订货法采购,固定周期订货法的原理： 预先确定一个经济订货周期T和一个最高库存量Qmax，周期性地检查库存，求出当时的实际库存量Q、已订货而还没有到达的物资数量Qw。然后发出一个订货批量Q订1。 固定周期订货法的订货点为时间-经济订货周期, 它是通过时间来定时监控;EOQ模型不一样,它是通过库存量来定量监控.,第四节 定期订货法采购,第四节 固定订货周期法 订货点及订货数量的确定,根据总成本最小的原则,同理得: 经济的固定订货周期：T固 = 2A/(V*W*R),Qmax,t1,t2,t3,数量,时间,0,Q订1,t1,Q订2,t2,确定型分析: Qmax = R ( T+ T固 ),T固 = t3-t2 = t2-t1,T = t2-t2 = t1-t1,Q1,Q订1 = Qmax - Q1,固定订货周期法的应用,主要用于B、C类物资, 最大的优点是管理人员不必每天都检查库存，只是到了订货周期规定要订货的时间才检查库存，发出订货量。这就大大减轻了管理人员的工作量; 这种订货法的订货工作的计划性强。主要缺点是安全库存量比EOQ模型高，它没有象EOQ模型那样利用经济订货批量进行订货，因而也就不能发挥经济订货批量比较经济的优越性。,第四节 固定周期订货法(定期订货法),第五节 价格折扣和区段价格采购策略,价格折扣策略A：节约比较法原理：根据订货费、保管费和 购买费分别对比；B：成本比较法原理：以总成本对比；,K （1-）k 0 Q1 Q0,第五节 价格折扣和区段价格采购策略,原理K k1 k2 k3 k4 0 Q1 Q2 Q3 Q0批量越大，价格折扣越多，销售价格越低，不同的订货批量，采用不同的销售价格。,步骤：,区段价格,分清区段,求各区段Qi*,i=n,取Q*、Qi、Qi-1、Qn各点中总费用最省者为订货批量,i=i-1,Q*Qi-1?,Y,第六节 多品种联合订购,一、概述：a：不同品种相同周期的联合订购； b：不同品种不同周期的联合订购；二、不同品种相同周期的联合订购：原理：把各品种归为一个组，作为一个整体综合考虑库存费用 和订货费用，求得总费用最低的共同订货周期。T*= 2C0 Q*=Ri 2C0 RiC1i RiC1i ( i=1、2、，n ) 总平均费用： C*= 2C0 C1i* Ri三、不同品种不同周期的联合订购；（仅供参考）,第六章 MRP采购管理,第一节 生产企业采购传统采购模式的弊端；MRP产生的前提；第二节 MRP基本介绍一、传统订货点方法的缺点与MRP的提出；1、盲目性；2、高库存与低服务水平；3、形成“块状”需求；二、MRP的思想原理： 由主生产进度计划（MPS）和主产品的层次结构逐层逐个地求出主产品所有零部件的出产时间、数量。把这个计划叫做物料需求计划。,MRP逻辑原理图,第三节 MRP系统,MRP的输入：主生产进度计划； 组成零部件名 主产品结构文件； 组成零部件数量 相应的提前期 库存文件；库存量 计划到货量 总需要量MRP的输出： 净需求量 计划接受订货量 计划发出订货量,第三节 MRP系统,准备,N(t)=0,N(t)=/H(t)-H(t-1)/,N(t)=/H(T)/,T=t+1,P(t)=N(t),n=n+1,结束,P(t-L)=P(t)=N(t),输入G(t),S(t),H(t)=H(t-1)+S(t)-G(t),t=1,输入L，H0，QS，Q,N=0,所有层次 都完了吗？,TM?,H(t-1)0,H(t)0,Y,N,N,N,Y,N,Y,第四节 MRP采购实施,采购计划的确定,第四节 MRP采购实施,MRP采购的注意事项企业实施了MRP管理系统；企业有良好的供应商管理；需要及时更新数据库；MRP采购的特点需求的相关性；需求的确定性；计划的精细性；计算的复杂性；,第七章 JIT采购管理,JIT生产的产生 Just In Time，准时生产方式，基本思想是“彻底杜绝浪费”、“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。其中包含了一系列的生产和管理体系。JIT采购的产生 基本思想是：把合适的数量、合适的质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户的需要。,第一节 JIT采购的产生,第二节 JIT采购的原理、优点和特点,对传统采购的评析保证物资需要，同时库存最小化；JIT采购的原理和特点：在数量、时间、地点和质量进行协调JIT采购对供应链管理的意义 增加了供应链的柔性和敏捷性，保证其运作的整体同步。JIT采购的特点：采用较少供应商，甚至单源供应；采取小批量采购策略；对供应商选择的标准发生变化；对交货准时性的要求更严格；从根源上保证采购质量；对信息交流的需要加强；可靠的送货和特定的包装要求；,第三节 看板管理,看板管理的原理: 利用某种媒介，把生产和运送的工作流程所产生的信息量进行有效的传递，以确保其合理和有效，其重点在于时间的合理分配。作用：1、每次订货和供应都是对现实消耗的补充；2、直送看板供应是拉动式准时供应的重点方式之一、将准时化要求向上游延伸至供应厂商。3、发挥现场自动微调功能得以平顺排产、运输与仓储作业，减低调度协调难度和工作量、提高系统化管理水平；,第四节 JIT采购的实施,实施条件：距离、关系、基础设施、参与性、组织、数据处理 教育与培训及信息技术；实施步骤：1、JIT采购方法：建立看板管理选择供应商建立紧密合作关系有效的过程质量控制2、步骤：3、分析：A：难度来自于供应商的关系建立； B：供应商的选择与参与程度 C：激励措施的应用； D：内部职能部门的协调与支持；,建立班组,制定计划,持续的改进,供应商选择,试点工作,达成共识,交货方式确认,质量控制,