新华信《新华信董事长赵民先生的观点荟萃》138页.docx

新华信董事长赵民先生的观点荟萃员工价值也有生命周期前些日子，和一群企业老总朋友聚会时，大家颇为感叹各自企业面临的一个共同问题：中国企业的员工的价值。有人持有的一个观点是：让下属员工干，还不如自己干来的快。与其花时间精力教他们，还干不好，不如就不要让他们干。这话只对了一小部分。按照新华信管理咨询的观点，只有当一个员工在一个企业刚开始工作的六个月时，这种情况才会出现，才有可能出现，这种观点才对。新华信管理咨询有一个根据中国企业近十年来的咨询中提炼总结出来的模型理论：员工价值生命周期。 一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，可以按照6个月为一周期分为四个阶段。（见图）  第一阶段是"学习投入阶段"，从一个新员工到公司工作起6个月。这一阶段，员工希望的主要是能找到"二个定位"。一是公司对个人职业生涯发展中的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能？等等。另外一个定位是个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？在学习阶段，员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来对他们进行培养。对员工而言，这个时期是"学习期"。对公司而言，这新员工的第一个阶段是"投入期"。很多公司的试用期3-6个月，是有道理的。第二个阶段是"价值形成阶段"，从第7个月到第12个月。这一个阶段，员工最关心的是"二个肯定"。一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。第二个肯定是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司还是在什么什么方面做得不错的。这时候，员工已经开始有了"公司荣誉感"。这时候，对员工的最好的激励就是认可他的工作成绩。有一个小地方要注意的是：员工此时的价值认可一定要和他本人年龄相仿、工作时间相仿的同龄人进行比较。第三个阶段是"能力发挥阶段"，一般从一个员工工作一年以后开始，从第13个月到18个月。在这个阶段，员工能力的充分发挥有赖于"二个授权"。第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的改进，第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。在这一阶段，着重挖掘的是员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题上的潜力。第四个阶段是"价值提升阶段"，这个阶段一般是从第19个月起到第24个月。在很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是"二个评估"。首先要评估这位员工是否有一定的管理目光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系，总之，是否具有进一步的管理潜能。第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。在企业管理的实践中，和管理教学与研究的很大的不同就是要求见效果。要当心的是"眼高手低"的人，"用心是好的，结果是差的"的人，"理论上是可行的，操作中是不可行的"的人。对于大多数企业老总而言，凡是有经验的，一般对一名新员工的认识的重要障碍是由于管理范围、管理层级的原因而不能直接对一个新员工有直接的了解、判断。如果排除了这个因素，其实可以是用不着24个月就可以看出一个人来的。需要说明的是，对于一个老员工从一家企业跳槽到另一家企业的这一种情况，这个员工的价值生命周期会较短；如果是同一性质的岗位和工作，则这个员工会直接进入第二阶段"价值形成阶段"甚至第三阶段"能力发挥阶段"。对于一个老总而言，如果一个下属上任一个岗位二年了，还不能胜任工作，做出业绩，让您满意，这个员工在通常情况下，是不会再在此岗位上创造出应有的价值了。这个时候，新华信管理咨询的观点是早点换人。如果一个员工在一个岗位上工作2年业绩明显，这时，如果您要留住他，或者说，让他发挥更大价值，就早点换上更大责任同时也是更大权利的岗位吧。 谈企业人才中国当代自1978年以来的改革开放历程，就是一部25年中国企业从"人才留不住"到"人才要留住"到"留住何人才"到"人才留得住"的历史。今天我们来谈这个话题。企业人才其实可分为三个层次。第一层次是企业发展所必要的管理团队，我们称之为"地核人才"。地核人才通常包括一个企业的董事会和管理高层，在有些企业也包括部分上中层管理人员。第二层次是企业发展中应当有一定稳定性的，但也必须有一定岗位流动率的（注意，不是公司员工的流动率）管理人员和业务人员，我们称之为"地壳人才"。地壳人才包括一个企业的中层和基层管理人员，有些企业包括部分岗位位置低但岗位重要的员工，如财务部会计。最后一个层次是企业员工中经过试用期试用证明能够胜任其工作岗位的，个人能力具有发展潜力的，可以融入公司要求的企业文化中的普通员工，我们称之为"地表人才"。地表人才相对供大于求，岗位接班容易，人员流动时对公司的影响基本可以忽略不计。如果从每个人的角度讲，在一定条件下都可以说是人才，但对一个企业中每一个具体工作岗位上的员工而言，就不一定每个人都是人才了。这有二种情况。一种是有些人本人不喜欢或不适合某种行业某个阶段某种类型的企业，那么，这个员工对这个企业而言，就不是人才，我们称之为"非典型企业人才"，简称"非典企人才"。另外一种情况就是有些人，由于个性或经历或专业背景等原因，不适合公司的某一个或某一类岗位，但本人从个人意愿上又坚持要从事这一类岗位工作的，那么，这个员工对这个企业而言，也不是人才，我们称之为"非典型岗位人才"，简称"非典位人才"。对"非典企人才"，只能重新选择适合本人的公司。对"非典位人才"，可以在公司内部其他种类的岗位上进行调配和试用，如果合适，就可以成为地表人才，如果1-2 次调配后仍不合适，就可能成为非典企人才，从而流出企业。对于不同的行业和不同阶段的企业而言，地核人才、地壳人才和地表人才的比例是各不相同的。对于通常的制造业成熟企业，地核人才的比例一般为3%，地壳人才的比例一般为5%；对于一般的服务业成熟企业，地核人才的比例一般为5%左右，地壳人才的比例一般为10%左右。每个企业一般都有10%左右的员工是非典企和非典位人才。所以末位淘汰法不仅在管理理论上有优点，而且在实际操作中也是充分必要的。不同企业在人才竞争力上的总体差距，就在于地表人才和非典位人才的比例多少和上升可能性以及上升速度多快。一个人力资源管理优秀的公司，通常有三个地方比其他公司优秀：第一是有一套结合企业实际情况，切实可行、行之有效、与时俱进的培养地壳人才和地表人才的管理制度和实施办法；第二就是有一支优秀的可以推动这套管理制度和实施办法有效运营的专职人力资源管理队伍；第三就是地核人才队伍和地壳人才队伍从理念上到管理操作上都被这样的文化同化，具有较高的一致性。我们称之为"人力资源三个竞争力"。什么是一个优秀的公司总裁的人力资源管理水平？就是识别、组建、吸收优秀的合适的地核人才，指导高管团队其他人员搭建地壳人才队伍。什么是一个优秀的分管人力资源事务的公司副总的管理水平？就是在公司实现"人力资源三个竞争力"上，起主要的作用。什么是一个优秀的人力资源经理的管理水平？就是不招聘、少招募非典企人才，在企业内尽快地准确地辨别出非典企人才，尽快地转化非典位人才为地表人才，更多地培养地表人才转化为地壳人才。一个受到社会尊敬的优秀公司，可以是让非典企人才尽快地流出本企业，在其他企业找到适合自己位子的企业（"非典企输出"）；也可以是不断地向其他企业输出经过良好培训的可以成为地壳人才的地表人才的企业（"地表输出"）；也可以是不断地向其他企业输出可以成为不可替代的地核人才的地壳人才的企业（"地壳输出"）；也可以是向社会输入自己创业的地表人才、地壳人才和地核人才的企业（"创业输出"）。所以，从这个意义上看，培养了100多个世界500强 CEO的通用电器(GE)公司当然值得尊敬，但绝大多数公司可以通过"非典企输出"，"地表输出"、"地壳输出"和"创业输出"而跻身于人力资源管理优秀的公司之列。对于一个创业企业的筹备期，主要的股东就是要搭建一个地核人才团队。如果是本人出任管理岗位，那么，还有一个任务是要物色一个有共同理念的人力资源副总。如果本人不出任管理岗位，那么，就是要物色一个有共同理念的总裁。双方要在早期谈股份，谈营业收入计划、谈绩效激励和薪酬的同时，谈好对地核团队、地壳团队的企业人才观和管理模式。对于一个风险投资公司的投资经理，或个人有钱想要收购、兼并国有企业的民营企业家，除了通常教科书上谈的那些基本投资、购并原则和步骤外，在中国当代，尤其是要多花时间在和候任管理者在企业人才观上进行充分的交流，并见诸于书面文字。中国的公司法和工商局提供的公司章程模版在内容上是很初级的，一个公司的大股东或董事长，如果有时间和可能，就有必要另外专门和管理层讨论并写下未来企业的管理基本法，尤其是那些自己创业成功的正在转换身份从总裁成为董事长和投资人的民营企业家。中国当代的投资人，主要是由三种人构成的：第一种是炒股票完成原始积累的炒股人；这类投资人当股东进入实业，专长在资本市场，而不在管理，如果没有长期经营理念，鲜有成功的。第二种是自己创办实业成功想进入新行业的民营企业家。相对于第一种炒股人，这种人成功率相对较高。但即使是有经验的民营企业家，对企业人才有深刻认识和理解的，也为数不多。最后一种投资人，就是从学校毕业后，没有任何实业企业的经历，直接进入国有控股的投资公司或金融系统的专业投资人。对于这样的经历打理投资的，如果投入的不是有政府壁垒的行业的话，成功的较好办法，就是投资马上要上市的准上市公司（Pre-IPO）。企业人才观，讲起来简单，听起来无味，干起来无奈，看起来很虚，但到企业实际走一走，生动、鲜活的经验和教训到处可见，是投资人、公司董事和管理人员永恒的话题。柏菲的同居故事刘丹栋在中国为数众多的OEM加工企业中，“为人作嫁衣”而永远长不大仿佛已经成了注定的命运。然而两年前以10万元流动资金起家的“柏菲电器”却实现了130%的年增长率，业务扩展至企划、管理咨询、产品设计开发生产和销售等多个领域，并在香港、台湾、越南等地开展业务。这样快速的发展，如果是靠自有资金的滚动和单一企业实力增长几乎是不可能实现的。柏菲的秘密是与其它企业建立了亲密的“同居关系”。突破OEM2002年春天的广州柏菲电器科技有限公司已经走上了发展的轨道，它的成长速度甚至超出了总经理的关海涛的预料。最早注册的是一个商贸公司，半年后，柏菲开始拥有自己的产品设计和生产能力，成为专门生产电热类小家电的企业。但是，关海涛从来就没有甘心做一个小小的OEM生产商。“我们要做品牌商的生产部、设计部和售后服务部。”在这样的认识之下，广州柏菲与它的客户之间形成了一种更类似于“伙伴”的关系。对于委托柏菲做OEM的客户，柏菲会请他们派来驻厂的领导、驻厂技术人员到驻厂的设计师，同时，也会派技术人员和售后专管员到对方的公司工作。柏菲实现了与客户之间“一对一”的关系，“一个产品出来了，我们只会给一家生产，哪一家喜欢的，就重新合作开发、从设计模具，设计产品的外形到生产产品，从一而终，我们都与这个公司单一合作。”这样合作的好处是，建立了柏菲与客户之间的优先选择性。好处是显而易见的：2002年柏菲电热水壶的产量已经突破了200万台以上。销售额比上一年增长了130%，2003年速度更快，到9月中旬增长幅度已经走过了130%。第一次亲密接触商业有时就是在发现机会和抵御诱惑中的平衡之道。在生产上，柏菲又看好了电磁炉这种利润高且市场潜力大的产品。顺柏是一家新公司，专业生产销售电磁炉，有一定的生产实力，主打国内市场。但是还没有完善的生产管理，软件的系统管理，尤其是市场营销方面是弱势。它的不足，正好是柏菲的长项，不仅在管理方面，柏菲的销售能力也非常强，在全国有以销售为主体的四家分公司，有些地方还有独立的销售群体和网络。双方达成协议，以联营的方式签约共同经营。这种“同居”被业界认为是“具有探索性的联营尝试”。广州柏菲将主营产品国内市场销售交由高明顺柏代理，自己集中精力做好OEM；高明顺柏则将电磁炉OEM营销这一块交由柏菲负责，自己集中精力做好国内市场。在让出的经营领域，双方自以成本价向对方供货，完全将利润让给对方。这种“同居”使双方均增加了一个品牌及产品系列的营销，却不需要承担相应的投资风险。在联营协议书上，双方不仅规定了合作的原则和意向，还制订了非常具体的条款，如列明了互相供货的价格以及今后价格审定的方式。除了实现有针对性的共同开发和采购之外，双方均承诺共同推广和维护对方品牌，并创造了“品牌共享”的新概念，即在联营合作期内，各占有对方品牌中一定比例的无形资产分属权，如出现品牌转让、折现等，联营方可以获得相应的资金回报并有优先购买权。关海涛将这种联营合作生动地比喻为男女间的同居，因为这种结合完全不涉及产权利益关系，双方仍然是独立经营的实体，完全回避了资产核算、分成比例、谁负责管理等产权并购必须面对的问题。2003年9月，回想这段为期一年的同居生活，关海涛满意地说，“双方各得所利，互有所得。” 与科卫的同居柏菲刚刚与顺柏合约到期，关海涛在斟酌是不是续签合约。而科卫刚刚起步，偶然的机会关海涛与科卫公司的董事长廖干宝坐到了一起。双方优势互补的可能性又使他们一拍而合。科卫公司也是一个在行业内成长较快的企业，2002年开始投产生产以电磁炉为主的小家电产品，当年已经完成了几万台的产量。科卫地处广州西南110公里处的南海市，原来也有自己的销售部门，但是就如同中小企业普遍遇到的困难一样，科卫缺少最关键的营销人才，在铺开覆盖广东乃至全国的销售网络和展开市场营销攻势更是需要很大的成本投入。科卫与柏菲的合作案中，柏菲承担科卫总体的企业系统策划软件，包括科卫公司对外形象，CI、VI，企业内部管理，生产作业指导书，等等柏菲一手负责。柏菲给出详细的计划书，由科卫来执行。柏菲还对科卫的人员进行培训，包括专业技能、操作管理、相关的营销等方面。这与一般的企业咨询公司所做的工作又不完全一样，因为不管什么样的企业咨询公司都只是企业外部的力量，而柏菲在科卫所做的全部基于对企业的，全方位的合作伙伴。最后双方签订了为期5年的合作合同。内容包括品牌共享和共同经营以及OEM对方产品，并且保证了双方的最低价格供货。在管理方面，双方互派对方副董事长，关海涛在科卫任副董事长。廖干宝说，“他在我们这里有职有责有人有物，所有企业重大的经营管理决策都参与。”异地同居伙伴台湾君杰公司主要业务是做台湾宇宙光电股份有限公司液晶触动产品的亚洲区代理销售，与广州柏菲合作后，已经更名为台湾柏菲君杰有限公司，唐伟杰任董事长，关海涛任监理。他们的业务是共享柏菲在大陆市场的销售渠道和经验，共享君杰在台湾市场几十年的销售渠道和经验，柏菲藉此进入光电科技高端产品领域，君杰藉此进入家电领域。双方的合作是融合了人、物、力的资源，共用销售渠道。现在业务是把小家电产品打入台湾市场，下一步是做光电产品，就是以太阳能为能源的照明器材的生产和销售。在台湾柏菲之外，柏菲还有香港柏菲、顺德柏菲、越南柏菲、东莞柏菲等五个公司，这些公司都是广州柏菲与当地公司“同居”而产生的公司。100步笑50步评柏菲的同居故事赵民中国有句成语叫“五十步笑百步”，耳熟能详，其文昭然：逃跑50步的人嘲笑逃跑100步的人，说明表现虽有差异，本质却是相同。读罢柏菲的同居故事，掩卷一笑：100步笑50步。为什么？首先，这个案例中的“同居”，本质上就是同一价值链上的上下游企业，依据其不同的核心能力而建立起来的战略“同盟”，而战略“同盟”其实是“战略联盟”的一种具体表现形式。在不同行业、不同地区和不同发展阶段的企业之间，战略联盟的表现形式可谓丰富多彩、千姿百态。不管你是否兼任对方的副董事长还是参与对方的决策，不管你包揽了对方的生产还是营销，也不管你这种合作是否举案齐眉，相敬如宾，战略联盟是其关系的本质。正如同“同居”是男女双方谈恋爱阶段的一个组成部分和一种表现形式，柏菲的“同居故事”也只是“战略联盟“阶段的一个表现形式，只不过是更深层次的战略联盟，就如同100步和50步的关系。幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同。第二，就如同“同居”的目的是为了“结婚”，柏菲的“同居故事”也只能有两种结果：结婚，即发生产权上的关系，或者分手。在柏菲的第一次“同居故事”中，我们已经看到了后者这个结果。虽然柏菲和科卫的第二次“同居故事”刚刚开始，还有5年的路要走，但我可以想象，这第二次“同居故事”的结果也只能是这二种之一。为什么？企业管理的本性决定的。企业管理如同过生活，不是浪漫的甜言蜜语，而是实实在在的油盐酱醋，具体琐碎的件件桩桩小事使任何二个决策者之间一定100%会产生不同意见，差异只是在“何时、何事、何种方式”上。所以，就如同夫妻还有脸红的时候，如果双方不在关系热乎的阶段趁热打铁结婚，同居的结果一定是分手。结婚或者分手，二者必有一，这就是柏菲的同居故事的结果。第三，如果“孩子”大了，怎么办？有两种可能，一种可能是麦当劳和他的供应商的关系：长期合作，共同发展。在制造业，典型的例子是台湾的电脑硬件生产商为全球品牌做OEM这个实例：OEM做大了，也能生存。OEM也可以做大，但这种可能性的风险，就是福特汽车和轮胎供应商善利司通（Bridge Stone）的例子：两家合作了近百年企业，商业合同关系也可能终止。从这个角度看，OEM做大了，虽然也可以生存，但永远的非产权合作，永远的是分手。结论也是一样的。第二种可能是产业纵向参股或并购。或者是上游企业参股下游企业，这种情况在上游企业核心竞争力迅速形成，需要一个终端出口生产企业时就会出现。或者是下游企业反向并购上游企业，以谋求稳定的供货及降低成本。在柏菲这个案例中，由于柏菲可以同时在几个产品上和几家企业“同居”（这种可能性是存在的），而且柏菲所控制的核心竞争力属于相对稀缺和重要的资源，所以，柏菲今后向下游参股并购的可能性更大一些。因此，从“孩子大了，怎么办”这个角度来分析，这种同居关系的最终结果依然是产权结婚或商业合同关系分二。有些读者可能会反对我的这种分析，理由来自于“为什么柏菲一定要投资参股呢？”我们再来细想一个问题，这种“一对一”的深度服务式同居模式，可不可能做大？换句话说，柏菲做大的情况下，可不可能保持这种“一对一”的深度服务模式？想一想服装行业里的“皮尔?卡丹”和INC公司（中文版）2003年8月刊报道的文章“一条叫做派克兰帝的鱼”里的派克兰帝公司，一个拥有品牌的公司，当品牌知名度、美誉度、忠诚度达到一定阶段、层次后，必然带来产品系列上的丰富化、多元化。这时侯，如科卫这样的生产制造企业能生产出柏菲所需要的全部系列产品吗？再者，“一对一“深度服务，本身的含义就是，我要有几个“一对一”！所以，综合以上三大原因，我们说，对于OEM合作方式，对于战略同盟方式，不管是吃饭、看电影、压马路式的谈恋爱，还是同居式的谈恋爱，100步笑50步的含义就是：不管你亲密接触的程度如何，最终难免两个选择：有产权关系的结婚，或者，是“一对一”的分手。同居故事迟早要落下帷幕的。成功的同居结果都是相似的，不幸的同居各有各的不幸。那么，我们对关海涛的柏菲给一点什么忠告呢？三点：第一，目前柏菲的发展战略思路是对头的，就是：要走管理创新之路从而突破OEM的仿冒。根据笔者本人在新华信管理咨询十多年对中国企业咨询的经验，新华信有个“创新三层次”模型（见图）：创新分为技术创新、管理创新和制度创新三个层次。最浅易的是位于上端的技术创新，一般只能使企业领先6-12个月，技术创新是最容易模仿的，较深的是位于中间的管理创新，一般可以使企业领先1-2年（12-24个月），管理创新由于有了人的因素，因而已经具备了核心竞争力的基本要素：可看、可学、不可偷走。最具有竞争优势的是制度创新，它可以使企业在2-3年内保持足够的领先，而且，基本上是难以模仿的。所谓以技术研发为核心竞争力的公司，并不真正是“技术创新”领先的公司，而是“技术创新管理和制度”领先的公司。所以，对于所处低水平仿冒严重的家电OEM产品行业，柏菲在战略上抛弃技术创新本身，而从“同居”这一管理创新入手，就是有战略思维和眼光的，是值得祝贺和应该坚持的。看准了，走下去，坚持不懈。第二，目前柏菲的“同居”模式是中间模式，因而是不稳定的，关海涛应当清醒地总结第一次同居失败的原因，从内心深处深刻理解“不幸的家庭各有各的不幸”这句先辈哲人留下的警言，再往前跨一步：走向制度创新，使同居形成的“相互理解竞争力”稳定下来，把管理创新作为制度创新的前提和先导，把同居作为结婚的过渡期，使“技术创新管理创新制度创新”成为一种成功模式，在完成对科卫的合作的同时，复制到第二个科卫、第三个科卫上。这里，关海涛不妨回顾一下“承包制”的生命周期，就可以进一步加深对上一段话所指内容的理解。曾经在20世纪90年代上半段风靡一时的以首钢为突出代表的“承包制”，实际上是一种介于管理创新和制度创新之间的一种中间模式，是为了激活国有企业管理者的经营积极性而应运而生的一种经营模式，但它的问题是没有彻底的进行产权层面的制度创新推进进程，所以，在广泛实施了几年之后，其中间模式的弊端随着市场经济改革进程的推进而日益暴露。所以，你可以放眼全球望去，没有一个在市场经济环境完善的发达国家中的大企业是采用“承包制”来管理的，没有一个世界500强企业是遵循“定量贡献给国家，超额利润给自己”或“交够国家的，留足集体的，剩下全是个人的”诸如此类的原则来管理的。我们可以反问一句：为什么这些世界500强都不采用“承包制”呢？所以，在中国企业管理的改革发展历史长河中，“承包制”只能是一种过渡形式和中间模式，只能是一江春水向东流，无可奈何花落去。首钢后期的败落，表面上是人为因素，实则上是制度因素。同样，笔者认为“同居”也是一种过渡形式和中间模式：为什么那些世界500强或国外国内那么多公司都不采用“同居”模式呢？难道这么多制造业的OEM企业都没想到过“一对一”服务的“同居”吗？难道他们都“先结婚，后恋爱”吗？所以，送给柏菲的关海涛的第二句话是：站得高，看得方远；大处着眼，方可小处入手；制度创新是本，管理创新是标。第三，对于中小企业而言，要想迅速成长，应当记住两句话。第一句话是企业管理实践虽然丰富多彩，形式各异，但创新必须遵循基本的产业管理规律。对柏菲目前而方言，什么是基本规律呢？就是在解决和其他企业“同居”问题之前，首先要解决好柏菲自身内部的关海涛和柏菲股东的“同居”问题：为什么关海涛不是股东呢？（至少从文中看是如此）作为以产品设计、营销策划和品牌管理为核心竞争力的小企业，柏菲公司本身而临的最大风险是：随着企业成长，没有任何股份的总经理关海涛是否一直会“同居”下去？管理是一条没有船标的河流，不遵循航行规则，不识水性，船不知会在哪里在哪个时间悄然搁浅或卷入漩涡。第二句话是中小企业要迅速发展，目前最好的办法是借风险投资的翅膀起飞。一种解决目前科卫和柏菲的“同居”问题的可能方案是：寻找一家风险投资机构，同时投资于科卫和柏菲，既保留科卫和柏菲的两厢情愿的“同居”关系，又使两者开始迈向产权关系的婚姻殿堂。其实，现实生活中已经有过一个实例：搜狐和ChinaRen在共同的股东高盛公司的撮合下，两者合二为一。虽不100%相似，但其理相通。风险投资模式是一种制度创新。所以，综合以上三点忠告，我们说，对于中国的中小企业，一定要有战略思维和眼光，一定要通过技术创新推动管理创新从而迈向制度创新。此时，100步笑50步的含义就是：从50步起朝前多走50步，你就是成功者，你就可以笑傲企业管理的江湖。100步笑50步，成功的笑都是相似的,不幸的被人嘲笑各有各的不幸。海鸥和大雁根据我10年来管理新华信的亲身经历，公司的员工从某种适应性上来区分，可以分为"可适应小企业的员工"和"只适应大企业的员工"两类，其含义一目了然，毋须解释。对于前者，我们称之为"海鸥"，是可以迎着市场暴风奋斗捕击单个飞翔又可以团队展翅的精灵。对于后者，我们称之为"大雁"，是一定要生活和飞翔在群体中的，如果单个飞，就会迷失方向，如果风暴来了，早早就找个好地方躲起来。作为公司，希望有更多的"海鸥"。为什么会有海鸥和大雁之分？首先是和我们学校的传统教学体制有关。一是中国从小学到中学和大学，都特别强调集体主义，相对忽视尊重个性，培养个性和发挥个性，所以，学校里的学生经过从6岁到12岁共1416年的集体学校人生，已经基本上形成了两种性格和两种类型的学生。一类是传统观念上的好学生，听老师话，组织纪律性强，集体观念强，但缺少必要的独立思考能力和积极主动的学生；另一类是相对更有自己独立主见，凡事积极主动，遇事好问个为什么而且也善于从实际工作、生活、学习中不断改进的学生。可以说，从员工的源头上就已经开始有了差异。其次是和毕业后第一个工作单位有关系。如果毕业后到了机关等单位，通常受到环境的熏陶和影响，多一事不如少一事，多一话不如少一话；多干少说，只干不说；重等级权属，轻平等坦诚交流；重工作质量，求稳勿躁，轻工作效率，求对勿错；听从领导安排，做事不要去越位等等。这种环境出来的学生如果再到公司尤其是创业型小公司发展，会一下子感到非常不适应。小公司对从大机关里来的人，也通常难有上乘评价。第三是和工作单位的培养体系和培养目标有关。很多学生毕业到了跨国大公司在华大企业里，再出来时，也可能成为大雁。为什么？因为有些跨国大公司的培养体系就是要培养众多的"螺丝帽"，讲究有条不紊，按流程办事，强调执行力度，不关注创新力度，他们的培养目标就是培养一批在现成的大公司里从事各种管理岗位的职业经理人。在这种培养成体系和培养目标下培养出来的人，做任何商业决策都已经形成了一定的模式，都会强调一定的工作条件。他们可能更清楚把一个企业从10做到100，但对如何从0做到10就不太清楚。最后，还是和本人的想法有关。都是从大公司里出来的，毕竟还是有创业成功的，而且大公司在内部培养时也十分注重创新精神，有的人在大公司里一直在琢磨着怎么可以成为"领头雁"，研究自己如何培养"领头雁"的素质，并利用一切机会争取以为局部小公司（如到新的城市开办子公司）的"领头雁"。所以，从大公司里出来的人，也未必就一定是"只适应大公司"的大雁。相对而言，海鸥有三大优点。首先，海鸥是一种群体活动的精灵。在风和日丽、阳光旖旎的海边，尤其是人迹罕见的荒芜之处，海鸥成群结队地飞起落下，蔚为壮观。作为可以适应小企业的员工，要有团队精神和做成大公司的视野，才能成为海鸥。其次，海鸥是一种喜欢单飞的天禽。当你在落日红辉之际，碧波海天之处远远地看到一个小黑点慢慢变大，越来越清晰，越来越近，到你能看到娇健的翅膀和听到欢快的鸟鸣，怎么不会让人联想到公司里新业务的成长历程而兴奋不已、心旷神怡呢？最后，海鸥是越是风雨越是来劲。她总是出现在暴风雨来临之前和来临之中，在风雨如暗的沉沉黑幕下，顽强地寻找着光明的曙光，召唤着晴朗的天空。这种面对困难的精神，不正是创业公司所需要的吗？没有人不想做海鸥，没有人不想做领头雁。但如何才能培养成为海鸥的性格和习惯，却是很多人并不清楚的。首先要争取找到一个好的个人职业生涯的"师长"。一个好的师长，可以以身作则，从每一件小事做起帮助你改正缺点，最后真正成为你自己的血肉之躯的灵魂的一部分。性格和习惯是长期培养成出来的，不是一周的封闭式训练可以实现的。第二要争取从日常小事想起、做起，多问一个"我怎么解决这个问题"。新华信曾经有次招聘面试，合伙人当天请助手帮助打印应聘人员的个人简历，但助手没有打印个人简历，而用邮件把个人简历发给了合伙人，原因是他用的那台打印机坏了，不能打印。我们的问题在于"他人的打印机不能打印吗？不能把简历电邮给其他员工请他们代为打印吗？"从这样的一件件小事起，就能观察一个人。是成为海鸥还是成为大雁，对公司对个人，都是一个挑战。房地产企业“跨越三步曲”许朝辉房地产是对资源最依赖的行业之一。对于大多数房地产企业来说，它的成立也许并非因为强烈的事业理想、精密的计划和有序的筹备，相反，很可能属于“妙手偶成”：某个人（或者某个企业）手头有些闲钱，偶然拿到一块地，银行也支持，第一个项目便轰轰烈烈地启动了。正是房地产企业起家普遍的“随意性”，它的成长就更需要规范性和阶段性。对于大多数房地产企业来说，需要跨越三个阶段：项目策划、内部管理和远期战略。笔者称之为房地产企业的"跨越三步曲"。“三步曲”之一：项目策划尽管“项目策划”在整个房地产运作中所占成本微乎其微，但它就象一个项目的灵魂-可以说，一个项目是否成功，70%以上取决于前期的策划和定位是否正确。项目策划的关键，在于确定目标客户，研究目标客户的特征和消费偏好，在此基础上，再确定项目的价格、外观、户型、开间、配套等方案，然后有针对性地制定营销策略。在这个阶段，房地产企业中的所谓“管理”，实际上就是"项目管理"。因为从总经理到职员，都围绕着具体的项目在工作，所以管理还不是核心议题。策划和定位的成功带动了项目的火爆，从某种意义来说，企业也就成功了。X园是北京一处平常又不平常的楼盘。说它平常，是因为从外表看它和其他楼盘差不多；说它不平常，则是因为它以货真价实的大面积绿地和平易近人的价位赢得了相当一部分人的青睐，成为南城炙手可热的“明星楼盘”，连续开发四期都供不应求。它的开发商A公司是一家名副其实的房地产新锐。在某些人眼里，成立时间不久就取得了这样的成绩似乎是可以沾沾自喜一番了，但这家企业的老总不是目光短浅的人。一些房地产企业“速生速死”的先例让他隐隐觉得要想在北京的市场上占有一席之地，必须站的高，方能看的远。因此，他求助于专业咨询机构-新华信管理咨询公司。新华信房地产研究中心的项目组将这次咨询项目分解成两个阶段。首先，对该项目周边相关楼盘的潜在客户、行业资深人士和公司部分中高层员工进行了深度访谈；随后，从目标客户、价格策略、软硬件功能设置和面积指标四个方面，进行了全面、深入的优劣势分析，提供了科学而可行的楼盘定位方案。通过这样的前期研究，这位老总心里终于有了底，对后续楼盘的开发更有了信心。合理的项目策划，是新生房地产企业成功跨越生存第一阶段的关键。“三步曲”之二：内部管理借助于成功的项目策划，房地产企业长大了，它能够同时运做好几个项目，甚至在不同的地域运做不同类型的项目。随之而来的是机构庞大的问题。职能部门齐全了，设置了几个甚至十几个项目部、项目公司或者区域子公司；人员构成也多样化了，有忠心耿耿、老成持重的元老，有年轻好胜、锐意进取的新秀，有功勋卓著、独霸一方的诸侯，有大权在握、功高镇主的功臣。机构增多了，问题随之而来：流程长而复杂，大量利益集团和利益个体出现，财务黑洞涌现，人才流失增加，企业控制力和灵活性之间存在矛盾，等等。对规模较大的房地产企业来说，问题更多：如房地产企业所特有的职能制和项目制并存的矩阵型管理模式，长周期、项目管理制下的考核和激励，跨地域、分散的资金支出控制体系，高负债下的资金调度，“能人”的空降和“老人”的安置这些都是经常令老总头痛的难题。房地产企业生存第二阶段的危机产生了！这个时候，企业必须尽快进入“跨越三步曲”的第二个阶段：内部管理。在这个阶段，企业的必修课程是：        1、 完善的法人治理结构；        2、 高层和骨干人员股权激励；        3、 公司组织机构设计和管理流程；        4、 全员的绩效管理、薪酬体系。B集团是某省赫赫有名的房地产开发商，开发的项目涉及居住楼、商业楼、步行街等。除了在本省开发了一系列成功项目外，B集团在上海、长沙等十余个省外城市进行投资，并在国内A股上市，其关联企业亦已在香港主板上市多年。然而，新华信却发现，这家外表看似光彩夺目的企业其实患了“内部管理综合症”。为什么这样说呢？首先，总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观评价，地区公司经营班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻；其次，总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得到客观评价；最后，总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极性不足。为此，新华信房地产研究中心向客户提交了地区公司的业绩考核和激励机制方案和员工考核和薪酬激励机制方案，开出了三付“药方”：第一，以平衡积分卡为工具，结合不同地区公司的发展阶段特点，建立了地区公司综合绩效考核体系，并创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的薪酬激励体系，以充分发挥各地区公司经营班子的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻；第二，结合客户“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标的员工考核体系，并通过将该体系OA化，保证方案的有效实施；第三，在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，制定了一套同时实现“内外公平”的薪酬激励方案，并组织编制了薪酬管理制度，保证方案的有效实施。当客户顺利实施了以上两方案后，确实对以上问题有了根本性或阶段性的改善。“三步曲”之三：远期战略房地产企业发展的方向是集团化。这个阶段有四个特点：房地产开发的地域扩大、涉足多元化经营、企业与资本市场的联系紧密、品牌成为大型房地产企业市场竞争的重要手段。房地产企业在这个阶段常见的问题包括：房地产作为主业，突出那种地产业态？在哪个地域拓展？品牌形象定位是什么？辅助业务如何发展，如何与主业形成合力？如何通过资本市场加强资金链的牢度？于是，“战略”开始被老总们摆上桌面。如果把前面提到的A公司和B集团比做短小精干的快艇和轮船的话，C集团可算是豪华邮轮了。它是北京著名的国有大型房地产开发集团，旗下一家企业已上市，正在开发北京市某重点工程项目。这是一家典型的国有企业，因为背靠强大的政府资源，一气开发了好几座写字楼-尽管这几座写字楼的设计和布局都差强人意，但由于地处黄金宝地，都租售得红红火火。C集团就这样完成了原始积累，并逐渐发展成数千人的综合国有大型房地产开发集团。不过，即使是这样强势的企业，也有苦衷。这类企业遇到的问题在于发展方向不明。首先是多元化的问题。C集团曾经在多元化经营的风潮中投资创办了自己的生物、微电子企业等。但几年下来，这些副业并没有象预想中那样成为主业之外的创收点，而成了“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。其次，由于土地资源优势的削弱和国家新产业政策的推出，以后不会再有公司初创时的天时地利。如何因势利导，延续房地产业务的成功？为此，新华信针对C集团所处行业和内外部环境进行了深入的分析，研究客户的核心能力和资源储备，最终提出切实可行的发展方向：第一步，指定了未来5年的总体战略目标战略规划；第二步，制定职能战略：包括品牌战略、财务战略和人才战略；第三步，从战略实施的角度完成了公司的组织机构调整；并重新制订了调整后的部门职责、关键管理制度和流程、以及激励和考核制度；第四步，明确了未来3年的战略实施方案和行动计划。正所谓“家家有本难念的经”。作为房地产企业，小有小的苦恼，大有大的难处。当企业成功地跨越“项目策划”、“内部管理”和“远期战略”三个阶段后，