战略发展方向.docx

13第五章 战略选择战略选择5.1 基于市场的一般战略：“战略钟”n 基于价格的战略(路径1，2)n 附加值或差异化战略(路径4)n 混合战略(路径3)n 集中差异化(路径5)n 失败的战略(路径6，7，8)5.2 维持和实施一般战略n 成本和价值链：内部效率(经验曲线)，供应关系，竞争对手的弱点n 差异化与价值链中的联系：顾客的需求和价值取向，技术驱动与需求驱动，价值链上各环节的配合n 通过价值链中的联系进行差异化：客户的转移成本的形成，上下游的共同开发，信息系统战略n 一般战略面临的管理上的挑战n 顾客的需求及其在市场中的价值1. 一般战略的哪条路径最适合于该组织2. 利用完全不同于竞争对手的活动组合满足顾客的需求3. 实现成本效率4. 保证组织的战略方向和方法与一般战略一致5.3 战略发展可选的方向5.3.1 退出退出方案经常被忽视，虽然在许多种情况下从市场中全部或部分地退出是最明智的行为。有些例子说明了这一点。5.3.2 巩固n 增长型市场中的巩固：资金n 成熟市场中的巩固：质量、营销、改善成本和生产能力n 下降市场中的巩固：购买退出者的定单、压缩生产能力n 从成熟市场向下降市场过渡期的巩固：收获战略、准备撤退5.3.3 市场渗透n 细分市场的渗透n 成熟市场非常困难5.3.4 产品开发n 现有产品不能提供足够的机会：人无我有，人有我变，人变我转n 产品生命周期n 产品开发的两难局面：BCG分析n 产品开发没有固定的成功模式5.3.5 市场开发n 冒险进入新市场的同时保持现有的产品的安全n 进入新的细分市场n 为产品开发新的用途n 扩大到新的地区：出口n 与产品开发密切相关5.3.6 多样化(diversification)1、相关多样化(related diversification)可能的优势举例/说明1. 控制供应n 数量n 质量n 价格2. 控制市场3. 获得信息4. 削减成本5. 基础n 专业技能n 技术6. 分散风险7. 资源的利用茶叶生产商拥有自己的茶场以保证持续供应关键汽车零部件由公司自己生产桌面打印设备会便宜些英国鞋生产商拥有自己的零售分店保证分销英国鞋生产商参与制造机器公司的活动以保证同步发展联合钢铁厂在重新加热和运输方面节约了成本会计公司转到税收咨询或公司发展等业务精密仪器设备生产商进入有相同技术要求的另一市场避免过分依赖某产品/市场，并总结有关经验利用富裕的生产能力生产兼容产品图5.4 相关多样化的一些原因垂直整合(vertical integration)n 后向整合(backward integration)n 前向整合(forward integration)n 水平整合(horizontal integration)2、无关多样化(unrelated diversification)可能的优势举例/说明1. 需要利用富裕的现金或保证利润率2. 个人价值或有权人物的目标3. 挖掘未充分利用的资源4. 脱离现有业务5. 分散风险6. 排除某些部门或组织内的周期性影响7. 源于协同效益的利益购买一个有税收亏损的企业个人在本地或全国的形象是很大的推动力农场主利用土地，地方机构利用塑料废品通过无关多样化摆脱当前的夕阳业务不把鸡蛋放在一个篮子里玩具生产商为工业制做塑料模具会计公司转到税收咨询或公司发展等业务参看正文图5.5 无关多样化的一些原因5.4 战略发展可选的方法5.4.1 内部开发(internal development)n 核心技术n 研发能力n 成本考虑和长期利益n 高新技术与小公司：大公司与小公司的差别；小公司创造性强：风险大/总损失小；大公司不愿意开发高风险的产品，宁愿收购有前途的有产品的小公司n 新的倾向：以项目为中心的组织方式；虚拟企业5.4.2 购并(merge and acquisition)n 快速进入n 强-强联合，双赢n 财务利益n 业务和能力互补n 购并的风险之一：买得了厂子，买不到人心，IBM购买莲花n 购并的风险之二：摩擦n 购并的风险之三：新的垄断课堂思考：面对世界的兼并大潮，中国电信业如何行动？例5.1 90年代中期美国电信业购并浪潮100年来美国工业经历了五次购并浪潮：18951904，19151930，19601970，19751992，1995至今。而美国电信业的购并大致经历四个阶段：1904年贝尔专利到期之后，20年代初期到80年代初期，80年代中后期，90年代中期。与前三次相比，在数量、规模和垄断程度上均创历史最高水平。主要特点：n 力度大、规模大n 方式新。自由组合，平等互利，交叉换股n 国际化n 垄断化n 战略行动。迎接21世纪全球电信竞争作战背景：n 技术发展的驱动。数字化，“三网合一”，宽带多媒体化；技术发展的高度不确定性n 市场竞争的结果n 美国反垄断法的松动图5.6 1996年以来世界信息产业购并大事记No.事件时间金额亿美元意义1 南贝尔SBC与太平洋电信PTG96,4,1157 开两家前贝尔公司合并先河2 大西洋贝尔与Nynex97,8,142203 WorldCom 兼并MCI97,10370 小鱼吃大鱼4 AT&T收购Teleport98,1113 AT&T进入城市商业电信市场5 SBC收购新英格兰电信98,140 SBC进入美国东北部地方市场6 康柏收购Digital98,1,2696 跃升全球第二电脑公司，计算机业最大的一次购并7 SBC购并亚美达科98,5620 美国历史上最大的兼并案8 北方电信购并Bay Networks98,6,1591 IT业最担心的系统供应商与数据网络系统提供商的合并事件9 AT&T收购TCI有线公司98,6,26480 打破本地垄断，进入internet10 AT&T收购TCG98,7129 与MCI/WorldCom抗衡11 AT&T与BT组建合资公司98,7,26100 提供跨国用户全球无缝业务12 大西洋贝尔与GTE98,7,28528 联合资本高达1250亿美元，成为美国第二大运营公司13 美国在线收购网景公司98,11,2442 全球最大的因特网“网霸”14 AT&T兼并IBM全球数据业务部98,1250 填补AT&T高速数据空白15 朗讯科技购并Ascend99,1,13200 16 Vodafone购并Airtouch99,1,15560 出现移动通信运营新巨头17 AtHome购并Excite99,1,1967 18 Yahoo收购GeoCities99,1,28465.4.3 联合开发或联盟(joint development or alliances)联盟的形式受下列因素影响：n 资产管理：资产需要或不需要联合管理的程度n 资产独立性：能否分开各方所涉及的资产n 资产挪用性：联盟的一方或另一方挪用或盗用资产的风险有多大（注意，这里资产并不仅仅指实物资产或财务资产，还包括市场技能、专业知识等无形资产）图5.7 概括了现存的联盟的不同形式，并总结了不同因素对这些联盟形式的影响。而且还说明了同样的因素还会如何影响选择购并而不是联盟。图5.7 战略联盟的种类和形成的原因松散的(市场)关系契约关系正式的所有关系正式一体化联盟的形式网络组织，机会性联盟分包经营，许可证经营和特权经营联营，合资企业购并影响资产管理资产不需要联合管理资产管理可被隔离资产需要联合管理资产独立性资产不能独立出来资产/技术能独立出来资产不能独立出来资产的盗用资产被盗用的风险很低资产被盗用的风险很高资产被盗用的风险很高n 合资企业(joint ventures)通常被看做一种协议组织，即合资双方还保持相互独立，但建立一个由母公司联合拥有的新企业。它是90年代初期东欧和西欧的公司开始合作业务的一个颇受欢迎的方法。在合资时，由东欧的公司提供劳动力、市场、有时还提供地产和厂房，而西欧公司提供技术和资金。n 联营(Consortia)(由若干组织为同一目标而临时组成的国际财团、公司协会等)是包含两个或两个以上的组织的合营企业，并且通常更集中于某一特定的目标、业务或项目，其中包括大型国内工程，如中国的三峡工程、黄河小浪底工程、欧洲空中客车工程等。在上述情况下，内部组织关系就可能以所有权的形式或以资产和利益共享的形式正式化。n 网络组织(networks)是另一个极端，两个或更多的组织相互协作但并没有正式的关系，只通过一种互相信任的机制来进行合作。如前面实例2.8所示的丹麦Jutland地区的纺织行业所形成的松散的网络组织n 机会性的联盟(opportunistic alliances)经常出现，它们集中于某特定的业务或项目，但却同样没有正式化的形式。在这个意义上说这些联盟更接近于市场关系而不是契约关系。存在这种形式的原因很多：l 不需要对资产进行联合管理，即资金、专门知识等以不正式的形式汇集在一起l 不容易将资产从相关的企业中独立出来，或独立出来会产生坏的影响，如其中一个合作者提供销售渠道l 如果资产分散到某独立组织会有很高的风险，在不同组织拥有专门的技能和知识时尤其如此虚拟企业的出现。n 特许品牌经营(franchising)最好的例子是麦当劳和可口可乐。这里特许经营者承担一些专门的活动，如生产、分销或销售等，但特权转让者负责品牌和营销，可能还包括培训n 许可证经营(licensing)在科学研究行业比较普遍，在这些行业中，专利产品的生产权是收费的。如 Dolby系统，CDMA系统n 分包(subcontracting)主要提供特定的服务或者完成某工序的一部分例5.2 世界电信联盟联盟名称ConcertWorldpartnersGlobal One合作伙伴BT, MCIAT&TSprint, FT,GT合资所有权比例BT: 75% MCI: 25%AT&T: 36%KDD: 18%参与公司的国家英国，美国美国，日本美、英、法组织方式和经营策略的比较关键因素ConcertWorldpartnersGlobal One齐心协力l Concert控制产品及网络决策l MCI和BT的销售战略不同l 国际集团式思维l 没有对全球用户负责的激励l 集中管理所有产品销售网络及市场l 所有人对Global One负责业务范围1、在1994年底向40个国家提供120套帧中继交换机2、包括在成员国网络外的地点大部分覆盖范围限于成员国家包括Sprint国际帧中继网已覆盖的20个国家，另外21个国家网络设备软件有待升级地方实现1. 由英国控制2. BT比MCI更国际化成员国家各行其是1. 已经很好地国际化2. 法、德的垄断意识面临挑战经验教训1. MCI起步较慢2. BT全力支持积极的帧中继计划国内帧中继取得一般性的成功1. 严重亏损2. 德意联盟，三家同床异梦优势一年的领先管理习惯于竞争在亚洲有坚实基础AT&T实力雄厚Sprint首先提供业务EunetCom网络提供良好的欧洲基础劣势间接的销售渠道市场模型有缺陷欧洲的业务不稳定德法伙伴不习惯竞争曾几何时，世界电信市场形成的三足鼎立格局，其影响和轰动曾似乎预示着一个新的时代的到来。然而，暂短的风光之后，却是另一番境况。Worldpartners因其结构的松散而难以达到预期的目标；Concert由于WorldCom的市场冒险导致BT和MCI联盟的破裂而危机重重；而眼下Global One又严重亏损。Global One自1996年创立以来，为寻求全球通信方案的用户提供服务，它在短短的一年时间内，获得飞速发展，其不论在营业额还是市场占有率上都成了跨国公司通信这一领域的佼佼者。然而，高速的发展带来的副产品是亏损。其曾在1997年4月份对联盟进行了一些调整，以限制亏损。主要内容是以完全的职能划分取代主要以地域划分的结构，即用销售、技术和跨国公司用户三部分取代欧洲、世界和全球业务三个老的分部，但收效甚微。据报道，Global One 1996年的营业额是8亿美元，而亏损4亿美元；而1997年的亏损又有突破。Global One创建两年来，已经争取到全球500家最大世界性公司中的50家为其用户。Global One的弱点在于缺乏同本地电信网经营者的合作，只限于简单的代理；更重要的是，联盟在亚洲和英国都没有找到合作者。它的另一个挑战是三个股东各自网络的集成问题。德意电信的合并，激怒了法国电信，使得Global One的两大股东同床异梦，前景堪忧。鉴于此，新的利益组合正在形成。我们看到MCI被WorldCom收购后，BT转与AT&T合资建立新的公司，最近又收购KDD的部分股份。日本NTT与国际数字通信IDC合作，并正在与英国大东电信公司C&W合作，在当前全球电信市场中，NTT年营业额781亿美元，全球排名第一。而德意电信的合并后，700亿美元的营业额使其取代了AT&T的513亿美元，而成为老二。5.5 战略评价5.5.1 评价标准n 适用性(Suitability)是一种评估标准，用来评估所提出的战略对战略分析中所确定的组织情况的适应程度，以及它如何保持或改进组织的竞争地位。又有人把这个标准称为“一致性”。l 战略完全利用了组织的优势和环境提供的机遇？l 战略能解决战略分析发现的组织劣势和环境威胁到什么程度？l 战略与组织目标一致吗？n 可行性(feasibility)分析是否能成功地实施该战略。l 有资金支持？l 能达到要求的经营水平吗？l 能实现所必须的市场地位吗？具有所必须的营销技巧吗？l 能处理竞争性活动吗？l 管理能力和经营能力有保障吗？l 有技术进行有效的竞争吗？l 能获得所必须的材料和服务吗？n 可接受性(acceptability)这是一个很难的“领域”，因为可接受性与人们的期望密切相关。l 从利润率的角度看组织的财务状况将会怎样？或成本/收益如何？l 财务风险会怎样变化？l 对资本结构产生怎样的影响？l 所提出的变动都符合组织内的一般期望吗？l 各部门、团体或个人的职能变化大吗？l 组织与外部利害相关者的关系需要改变吗？l 组织的环境接受这个战略吗？5.5.2 评价战略的框架5.5.3 战略逻辑从50年代起，战略逻辑的理性或经济评估就一直占据战略评估的中心地位。这些分析主要是将特定的战略选择与组织的市场情况及它的相对战略能力或核心能力相匹配，旨在建立一种关于为什么某类战略会提高组织的竞争优势的基本理论。n 生命周期分析评价新战略是否适应产品生命周期的特定阶段和组织在市场中的相对地位n 价值系统分析目的是分析战略选择如何改善整个价值系统的状况。协同作用是这种分析的一个特例n 组合分析评价新战略会怎样改善组织活动的平衡5.5.4 对文化的适应n 萌芽阶段由创建者形成n 增长阶段亚文化、期望的多样化n 成熟阶段习俗化n 下降阶段内聚的文化5.5.5 实证在大多数组织内，战略调整的主要目的都是旨在保持或改进经营情况。战略规划研究所(SPI)的市场战略对利润的影响(PIMS)数据库很有用。这个数据库包括大约3000家企业的经验。下面是PIMS的一些重要发现和研究结论。n 市场占有率的重要性市场份额与利润率是相关的n 巩固战略产品或服务质量的升级；增加营销开销不是令人满意的方法；通过资本投资来提高生产能力；长期的市场增长n 相关的发展n 多样化和经营状况n 公共事业组织的战略5.5.6 方案筛选n 比较标准与什么都不做进行差距分析n 排队各方案优劣的排队n 决策树根据多种条件的组合筛选方案5.5.6 投资收益分析n 获利能力分析已用资本收益、静态回收期、动态回收期n 成本/效益分析无形收益和社会效益很难估计n 所有者价值分析即所有者权益SVAn 风险分析资产负债率、敏感性分析、风险决策矩阵、模型模拟5.5.7 分析利害相关者的反映n5.5.8 可行性分析n 资金流分析n 盈亏平衡分析n 资源配置分析5.5.9 战略选择n 根据目标选择n 参考上级观点n 部分实施n 外部机构中国企业战略咨询网 第六章 战略实施6.1 组织结构和设计6.1.1 结构类型n 简单结构(simple structure)没有正式结构n 职能型结构(functional structure)以要完成的主要工作和活动为基础n 多分部结构(multidivisional structure)组织划分为多个基本一样的子单位。分形理论n 控股公司结构(holding company)实际上是一个投资公司n 矩阵结构(functional structure)组合结构，经常采取产品和地区分部的形式，或者经常采取职能和分部结构n 中间结构与结构变异n 多国公司的结构类型n 矩阵结构(functional structure)组合结构，经常采取产品和地区分部的形式，或者经常采取职能和分部结构n 中间结构与结构变异n 多国公司的结构类型6.1.2 组织设计的要素l 集权与分权决定经营责任和战略决策责任处在结构中什么位置l 组织构成需要将详细结构与组织经营业务相匹配l 管理系统怎样将系统与结构相关联，它怎样影响人们的行为n 集权与分权分权(devolution)始终是现代管理的一个争论的热点。Goold和Campbell通过对各种组织管理风格的研究，提出了一些关于组织总部与组织部门之间的关系，以及决策责任应该怎样进行安排和分配的有关模型及理论。这三个模型是战略规划、财务控制与战略控制。在每种情况下的总部/分部关系的主要特点如图6.5所示。主要特点优点危险举例战略规划·总计划制定者·从上到下·详细地规定·详细控制协调总部与分部失去接触BOC, Cadbury, Lex, STC, 90年代前的公共事业组织财务控制·股东/银行·财务目标·投资控制·自下而上反应迅速·失去方向·总部不能增加价值BTR，Hanson plc,Tarmac战略控制·战略制定者·财务和战略目标·自下而上·不太进行细节控制·总部与分部互相帮助·协调工作·相互激励·太多讨价还价·必要文化变革·产生新的官僚ICI，Courtaulds,90年代后的公共事业组织图6.5 总部与分部的关系6.2 资源分配和控制6.2.1 资源构造6.2.2 资源准备计划6.2.3 分配与控制过程6.2.4 信息：关键资源6.3 战略转变的管理图6.12 管理战略转变的框架6.3.1 战略转变的类型转变的程度渐变式转型式转变的类型预防性微调有计划的转型反应性适应被迫的转型图6.13 战略转变的类型例6.5 有计划的战略转变的框架Gemini咨询公司关于战略转变管理的过程。Gemini将一个组织看作具有头脑、机体、精神和与环境互动的活的有机体。他相信企业转型在四维上进行：即再思、重组、恢复活力和更新。n 再思再思涉及组织的“头脑”。问“组织到底为什么存在？组织可以开创什么新的机遇和挑战？”。这个过程的第一阶段就是要达到头脑开放，在需要转变的组织内创造每个人对变革的希望和渴求。下一阶段就要创造一个思想上共识的前景：组织未来走向的架构，然后建立起制定目标和定义达到目标所需行动的指标体系。n 重组重组处理组织的“机体”结构问题，它经常涉及到组织和文化转变。它的第一阶段就是要构造组织运行的一个经济的模型，给出价值在哪些环节是如何创造出来的有关细节，并保证资源能够按时按需分配到组织的各个不同的部门。下一阶段就是将组织的物理上的基础设施的调整，确保它能与公司的战略方向相适应，然后重新设计工作流或组织的运行程序，使它们以一种无缝的配合增加企业的价值。n 恢复活力恢复活力过程就是要在组织和环境之间寻求一个好的匹配；一个“好的匹配”将使公司成长和繁荣。第一阶段要达到市场聚焦。客户的聚焦将使组织能够发现新的业务这是第二阶段的任务。这将向组织注入生命，使它能够以新的或增强的方式利用现有的能力。第三阶段就是通过技术改变竞争的规则。特别是信息技术，能够给竞争提供新的基础，或许通过产品/流程的差异化。n 更新更新涉及组织的“精神”，并保证个人获得使公司前进的必要的技能、和一个可接受的文化变革。第一阶段就是要创造一个激励机制，形成一种强有力的推动力；然后建立员工学习计划鼓励每个人获得公司转型成功所必需的新的技能。最后阶段就是发展组织，特别是它的学习能力，不断地适应变化的环境。6.3.2 战略转变的诊断n 察觉战略的游离n 确认阻碍战略转变的力量文化网分析n 转变中的开放6.3.3 战略转变的管理过程n 组织结构与控制系统的转变n 管理转变的风格n 组织日常惯例的转变n 管理转变的标志性过程n 管理转变的权力和政治过程n 交流方式的转变n 转变策略例6.6 管理转变的风格高级管理人员采用不同的风格管理转变。电子工业内的教育、交流与参与90年代初期Philips NV的总经理简.蒂默(Jan Timmer)试图将公司从注重重型技术以及组织的复杂化转向更面向市场，更强调顾客。在1992年1月组织的“顾客日”活动中，蒂默通过人造卫星向整个欧洲大约80,000名的员工讲了话，进行了交流，他与仍在他们的工作地的每位雇员进行了1小时的谈话。随后，他又与按地区分组的各组员工讨论了面向顾客的组织应该是什么样，员工应该怎样接待不同的顾客，对其需求做出什么反应等问题。在同一天，各地区小组的观点和对蒂默的一些提问被送到了Eindhoven的公司总部办公空。下午，蒂默再次通过卫星与员工交流，回答他们的问题，解释评论各观点，并且从Eindhoven的观众中找了几个现场问题进行解答。石油工业的平预某石油公司的荷兰经理被任命为该公司在南欧某国家子公司的总经理，这家公司长期以来都由政府控制价格。“我面对的是一个沉睡的管理队伍，他们只负责管理分销石油产品，没有人考虑竞争，而一年内我们必须面对自由市场，而所有这些都意味着要进行竞争。现正努力告诉他们应该做些什么，但是还没有去做。他们知道必须要有所改变，但他们不知道放该变成什么样，怎样去改变。我组织了项目小组负贵解决一些主要问题，我给他们提出问题，他们不得不去寻找答案。我清楚地告诉他们，这些问题是以集团中其他公司的经营水平为基础的，并且已经得到解决，因此他们就知道他们也能解决。例如，我们怎样将成本下降30%？怎样将市场占有率提高50%？怎样将生产率提高50%？项目小组的成员参观其他国家的公司，去了解他们是怎么做的，他们找我并提出一些问题，我给出一些建议，我带来的顾问与他们进行讨论，并且给他们找出难题。他们的任务是在6个月内设计未来的工作计划。他们制定出来以后，我们与他们进行讨论。然后，我领导一些小组将这些计划收集到一起，确定进一步的工作计划。”例6.7 美国电信企业竞争的历史与现状100多年来，全世界电信业跟着美国走，也走过一些弯路。美国电信企业竞争的历史阶段：l 18771893年 专利保护下的垄断l 18931913年 自由竞争l 19131984年 政府管制下的垄断割据l 19841996年 长途业引入竞争l 1996 全面自由竞争一、1876年 贝尔专利期1877年 贝尔电话公司成立1878年 贝尔诉讼西联电报公司西联公司退出电话业务贝尔不进入西联已有的电报领域贝尔在专利权保护下的垄断地位建立。贝尔电话公司在专利垄断下的发展：l 大城市1878年，11,000部电话，3个局1892年，266,431部电话l 取得了丰厚的垄断利润l 1882年，西电公司成为贝尔公司的设备制造公司l 1885年，成立ATT长途子公司，维尔任总裁：One policy, One system, Universal service.l 公司目标以现有投资谋取最大利益在合理利润条件下争取最大市场由于集资，贝尔公司失去对ATT的控股权，第一种观点占上风，维尔辞去总裁职位。l 教训贝尔公司的垄断地位使它谋取了最大利润，但短期利益牺牲了长远目标靠法律保护形成的优势是暂时的二、18931913年 自由竞争时期 (贝尔专利13年失效)l 1983年 大量电话公司进入竞争竞争由农村开始1890年中期进入城市电话公司达6000家贝尔损失惨重l 1899年 ATT兼并贝尔电话公司l 1902年 ATT拥有1,317,178部电话，占55%份额；其它公司拥有1,053,866部电话，占45%l ATT在竞争的后期发展(维尔二次出山)1900年后，开始兼并其它电话公司(全面进攻)利用长途入网权市话降价，长途业务对市话交叉补贴(竞争策略)1910年，ATT兼并西联公司1913年，全国仅剩1500家电话公司，3/4倒闭或被兼并l 这时期的特点：利用优势交叉补贴三、19131984年 政府管制期l 1913年 第一次反垄断起诉，经院外调停l 1913年 ATT提出Kingsburg承诺：停止兼并，在符合技术标准的条件下提供长途接续退出西联股份，不进入电报业在全国实现普遍服务：任何人、任何地方、任何收入都有权享受电话的普遍服务l 19101920年，各州成立公用事业委员会(PUC)l 1921年 国会法案：国家承认电信的天然垄断性，但受政府管制l 1934年 电信法通过，以普遍服务为目标成立联邦通信委员会(FCC)，开始对ATT进行调查；政府管制下的垄断割据形成：技术：明线载波业务：单一电话长途电话业务：基本由ATT垄断本地电话业务：冻结1922年各自的经营区域，ATT的24个本地电话公司(BOC)与1452家其它电话公司分区垄断l 政府管制主要目的：普遍服务主要内容：资费管制：FCC审批长途资费；PUC审批本地资费资费管制原则：设置资金利润率上下限，1014%目的：防止利用垄断谋取暴利效果：促进发展，提高质量，企业扩大成本与投资ATT股票包赚不赔，成为美国国家第二债券l 1929年，美国大萧条，失业率达25%；只有ATT照样分红(高度分散的股民，最高0.2%)l 1982年 ATT业务收入达700亿l ATT经营政策全程全网，全封闭ATT网路从端到端联结所有用户ATT提供所有用户端到端服务设备端到端是自己的ATT通过西电公司提供全部设备，到50年代，ATT对全国电信业形成高度垄断(连电话机都要租ATT的，有名的官司，电话上按一个防噪音的嘴)有效地扩大成本ATT总裁成为第二总统，第二预算垄断割据时期的竞争(一)1、电信设备垄断的打破l 1949年 第二次反垄断，要求将西电公司划分出来；后经院外调停l 1956年 ATT要求保留西电公司，并承诺：西电公司产品只供ATT自己用开放贝尔实验室专利(几千项/每年)不经营数据业务l 1956年 美国政府接受ATT条件(FJ)，结果其它电信设备厂商开始进入电信市场太平洋贝尔购买北电DMS10交换机贝尔合理出卖专利垄断割据时期的竞争(二)2、终端设备的放开l 1956年 Hush-a-phone (橡皮套事件)裁决(法院)l 1969年 Carterfone裁决(FCC)：在不影响网络运行的条件下，允许非ATT的用户设备入网 (过去，油田野外作业，对讲机扣在电话机上都不允许)l 1975年 FCC建立用户终端设备入网登记制度，结果70年代后大量非ATT终端设备(尤其是用户小交换机)入网l 长途与市话的结算原则：为了普遍服务，市话资费低于成本市话主要成本基本与业务量无关长途成本与业务量密切相关长途资费大大高于成本，含市话接入费，间接补贴普遍服务l 结果业务量大的用户补贴业务量小的用户导致长途专用网的发展垄断割据时期的竞争(三)3、长途大用户(专用网)的竞争战后微波和卫星技术可提供比ATT更经济的长途电路，而ATT不愿采用l 1959年 FCC批准在890MHz以上建立微波专用网l 1964年 MCI成立(与ATT作战的一生)l 1969年 FCC批准MCI提供长途专用网业务(特殊公众业务)，结果ATT损失大量大用户长途业务ATT被迫下调大用户长途资费l 长途业务的平均资费原则不同地区的长途成本区别：用户密度大、业务量大的地区成本低用户密度小、业务量小的地区成本高距离资费原则：平均资费不考虑成本区别，距离相同资费相同l 平均资费导致长途公众业务的竞争垄断割据时期的竞争(四)4、竞争进入长途公众业务l 1974年 MCI申请长途公众业务l 1975年 FCC驳回MCI的申请l 1977年 法院裁决MCI有权提供长途公众业务l 1978年 ATT声明拒绝为MCI提供本地网接入，法院裁决ATT必须为MCI提供本地网接入，ATT开始以网号方式为MCI提供本地网接入，结果ATT开始损失大量厚利地区长途公众业务ATT的解体l 1974年 第三次反垄断诉讼要求ATT与24个本地子公司及西电公司分离l 1981年 ATT同意与本地子公司分离，但要求：保留西电公司进入计算机行业(NCR)进入数据处理业务l 1982年 法院接受ATT要求(格林大法官的院外调停)l 1984年1月1日 ATT解体(MFJ)，分解成ATT和七个本地网(小贝尔)四、19841996年 长途业务竞争、本地业务垄断时期基本结构：l 解体前24个子公司经营本地业务l ATT长途与西电公司组成新的ATTl 原ATT本地24个子公司变为7个小贝尔l 长途业务竞争：ATT、MCI、Sprint(铁路专线)l 本地：分区垄断l 1982年 18000个本地网(ATT占7000个)；MFJ把其划分为160个本地接入传输区(LATA)LATA之间由长途公司经营本地局间到用户之间的业务由本地网经营LATA内的短长途业务由长途和本地公司经营(实际由本地经营)本时期的政府管制：l 本地网平等接入(1986年9月1日)l 长途公司对本地公司交接续费l 向资费上限管制过渡l 电话公司不得经营信息、影视业务管制目的：鼓励技术进步，降低成本管制影响：l 电信企业转向追求最大利润额l 电信企业努力降低成本，扩大市场，开展新业务l 电信企业成本核算与定价的演变分摊成本：从回收投资出发，不考虑竞争(会计成本，不是经营成本)增量成本和边际成本；竞争条件下最有效地利用资源，利用规模经济性优势长期预期增量成本；在竞争对手可采用低成本新技术时，决定新业务的开展。以竞争下的成本决定业务的开办l 本地网接续费目的：体现本地网对长途业务的贡献(资金、劳务)为了普遍服务，长途业务对本地业务补贴效果：本地电话公司有二种用户：零售和批发本地电话公司可利用垄断地位高收费出现旁路公司，本地旁路业务的兴起，直接向用户提供电信业务(TCG, MFS, 后被长途公司收购)；技术手段是光缆本地网损失利润高的用户与业务(数据)长途业务和大用户对普遍服务的贡献大大缩小五、1996年 全面竞争时期“新电信法”的出台，全面自由竞争l 长途公司可以经营本地业务l 本地公司可以经营长途业务l 电缆电视公司可以经营电信业务l 电信公司可以经营信息、影视业务l 任何公司都可以参与竞争并经营上述各种业务l 电信公司必须为任何竞争者提供入网接续本地网的接入l 交换与传输分解l 用户线又分为MF交接箱分线盒用户l 竞争者可以租用以上设备的任意部分l 详细分解成本与资费焦点：CATV与电信业的竞争；FCC屡屡败诉，新电信法受到挫折。购并风潮出现37联系方式：020-86656726 13556156909 E-mail:webmaster以战略管理、绩效管理为手段，协助民族企业提升管理水平，提高民族经济竞争力。本站资料大部份为网友搜集所得，若侵犯你的权益，请来信告知，以便我们立即做出改正。