成本管理体系建立.docx

领导决策-成本管理体系-中国成本网中国成本网-中国成本协会主办-中国最权威的成本管理 领导决策 由于不同的组织其特性和管理的基础是有差异的，而且对成本管理体系的认识也不尽相同。所以，建立和实施成本管理体系的决策过程不会完全相同，但决策的初衷基本上是一致的，都是为了加强成本管理，有效地保证期望的成本水平和进一步降低成本。一个组织要想建立和实施成本管理体系，关键是领导要有决心，特别是组织的最高管理者的决策。只有在组织的最高管理者充分认识到建立成本管理体系必要性的基础上，组织才有可能在决策下开展这方面的工作。建立和实施成本管理体系需要投入一定的人力、财力、物力等资源，也就是说建立和实施成本管理体系本身也需要发生成本，这就需要组织的最高管理者在决策时充分考虑资源状况，特别是整个成本管理团队的意识和能力以及坚持运行的执行力。在决策后应对改善组织的成本行为、控制和降低成本做出承诺，从而保证成本管理体系的建立、实施和保持获得必要的资源。从多年的实践情况看，绝大多数小型组织由于人力资源的不足，应用CCA2102：2005成本管理体系标准建立和实施成本管理体系可能是有困难的。这些小型组织在决策时一定要结合本组织的实际，不要盲目建立全面的成本管理体系，可以考虑建立和实施成本管理体系的部分要素，随着组织的发展，待运行成熟后再逐步拓展其他要素，直到实施全面的成本管理体系。 成立领导小组 当组织的最高管理者做出建立和实施成本管理体系的决策后，首先要从组织上落实和保证决策的贯彻实施。为此，组织通常需要成立成本管理体系领导小组，全面负责和协调建立成本管理体系的各项工作。领导小组成员一般来自组织的高层领导和各部门的领导及业务骨干。领导小组组长最好是将来的成本管理体系负责人，以便持续地领导成本管理工作。 组织可根据企业规模、管理水平及人员素质，自行安排领导小组的规模和力量，其成员可专职或兼职，领导小组可以下设办公室，领导小组办公室是领导小组的办事机构，负责领导小组的日常工作。领导小组办公室可以是一个独立的机构，也可以挂靠在其他某个部门。当成本管理体系建立和运行上轨后，组织可以考虑撤消领导小组的时机。领导小组撤消后其组织的成本管理职能应由主管成本管理的归口职能部门来承担。 人员培训 领导小组在开展工作之前，应对组织和参与建立和实施成本管理体系的全部人员进行成本管理体系标准以及相关知识的培训。同时，也应对体系文件的编写人员和未来拟承担组织内部的成本管理体系审核工作的内部审核人员进行培训，以便这些人员有能力建立、实施和保持成本管理体系。培训的内容可包括： 建立成本管理体系意识的培训； 对CCA2102：2005成本管理体系 要求标准的理解的培训； 体系所涉及的有关成本管理方法的培训； 编写成本管理体系文件的培训； 成本管理体系内部审核培训； （不限于此） 成本管理现状测评 2007-09-21 15:02:09 作者CCA中国成本协会 来源：中国成本网原创 浏览次数：167 文字大小：【大】【中】【小】 对于初次按CCA2102：2005成本管理体系 要求标准建立成本管理体系的组织而言，在对成本管理体系进行设计和建立前应当进行一次成本管理现状测评，以充分地认识自身的成本管理现状，如成本管理和成本控制是否全面？是否系统？哪些方面管理的好？哪些方面相对薄弱？哪些方面又处于失控状态？离标准要求的差距有多大？只有清楚地认识了这些问题，组织才能紧密结合当前和长远的实际情况有针对性的对成本管理体系进行设计。 成本管理现状测评是明确组织成本管理现状的一种手段，是组织对成本管理现状进行诊断、测量、综合分析和客观评价的过程。测评过程应对过去和现在的成本和成本管理信息资料进行调查、收集、整理和分析，识别并获得当前适用的成本法规和其他要求，总结组织原有的成本管理经验和存在的问题，并对提高成本因素进行识别、确定和风险评价，以及如何发挥成本优势等。对这些测评的结 果可作为成本管理体系的设计、评审成本方针、制定成本目标和成本控制方案、确定成本管理体系的控制重点以及编写成本管理体系文件和建立成本管理体系的基础和依据。 组织可成立一个测评组来承担测评工作。测评组可有组织的人员组成，也可聘请外部的咨询机构人员，或两者兼而有之。必要时，组织也可委托外部咨询机构或CCA中国成本协会进行成本管理现状的测评。 组织也可通过成本管理现状的测评过程，开展一次全面的降低成本活动。即通过成本管理现状的测评过程，消除或减少提高成本因素和发挥或利用成本优势。 1成本管理现状测评的基本内容 根据组织设计和建立成本管理体系的需要，成本管理现状测评可包括以下几方面内容： 组织的成本管理机制是否满足预期的成本水平和降低成本的需要？ 组织所采用的成本管理方法是否科学、有效和适宜？ 组织的成本控制是否全面、系统和有效？ 组织的成本管理和成本控制流程是否科学和有效？ 组织是否具有成本保证能力？保证的程度如何？ 组织是否建立了专业的成本管理团队？团队成员的能力是否可以满足组织成本管理和降低成本的需要？ 组织是否具有规避成本风险的能力？ 组织识别、确定、控制和消除提高成本因素的能力如何？ 组织识别和发挥成本优势的能力如何？ 组织是否对供方的成本水平和成本保证能力进行了控制？控制的效果如何？ 组织是否关注了顾客的成本？顾客在成本方面的满意程度如何？ （不限于此） 2成本管理现状测评的基本工作程序 成本管理现状测评的基本工作程序（见下图）： 3成本管理现状测评的策划 3.1确定测评范围 组织进行成本管理现状测评的范围与设计和建立成本管理体系的范围紧密相关。如果组织是为了在某一范围内设计、建立和实施成本管理体系，而对成本管理现状进行测评的话，那么成本管理现状测评的范围至少应覆盖组织拟定的体系范围，才能满足预期的需要。组织应确定成本管理现状测评的范围并满足以下要求： 覆盖成本发生的重要过程； 覆盖主要产品； 覆盖主要职能和层次； 覆盖组织战略； 覆盖整个供应链和价值链。 在确保覆盖范围的前提下，组织应重点关注那些重要的成本发生过程和在未来的体系中具有关键职能的部门，有重点、有针对性的实施测评，以免避重就轻。 3.2组成测评组 组织应在测评前成立测评组。测评组可由组织内部人员、外部专家（咨询人员）或双方共同组成，其构成的形式取决于实施测评的目的、范围和复杂程度及组织的资源。一般情况下，外部专家具有精湛的测评技巧和丰富的实际经验，并能够客观、公正地对成本管理现状进行分析、判定和评价，但对组织实际情况的了解和熟悉程度却不及组织的内部人员。因此，组织的内、外部人员的有机结合，能够取长补短，得到良好的效果。如果测评组成员都来自于组织内部，那么构成测评组的主要人员应是未来成本管理团队的骨干力量。 组成测评组还应确保： 最高管理者任命测评组长，并授权负责成本管理现状测评的全过程； 明确测评组所有成员的职责和分工； 测评组成员应具备必要的成本管理知识和成本管理技术知识，以及识别相关数据或信息，并有效地分析和评估这些数据和信息的能力。必要时，组织可吸收具有成本方面专业资格的人员加入测评组，如RCE注册成本工程师、成本管理体系审核员等； 具备相关的测评技巧和能力，如调查、访谈、记录、分析、总结和报告能力等。 需要时，组织可通过适当的能力培训，使测评组所有成员都能够了解测评的目的和测评工作中所承担的职责，以确保每个成员都能胜任其工作。 3.3策划测评方案 测评方案是在某一阶段的特定时间内计划要开展的一组（一次或多次）有特定目的的测评。测评方案包括测评提纲和测评计划，策划测评方案的目的就是为了在实施测评前做好准备，把该想到的问题尽可能的想到，为测评工作的有效开展提供预先保证。 3.3.1策划测评提纲 测评提纲是测评组在实施测评前对拟测评的问题和方法进行策划的结果，是测评内容和方法的具体体现。测评提纲策划的充分性直接影响着测评结果的有效性。因此，测评组在策划测评提纲时应针对测评的目的和需求，全面、系统和充分地设计测评问题，并注重其客观反映问题的能力及其深度。一份好的测评提纲应是测评组全体成员共同策划、设计、模拟仿真和反复修改的结果，必要时，测评组应对测评提纲的内容进行评审，以确保测评提纲是充分与适宜的。 进行成本管理现状测评需要一定的方法，从而搜集必要的信息和客观证据，以便形成测评发现和测评结论。成本管理现状测评的方法一般包括： 询问； 散发调查表； 座谈； 会议； 现场走访； 实地观测； 查验证据（文件和记录）； 与标杆或类似的组织进行比较。 （不限于此） 成本管理现状测评提纲中应对所采用的测评方法进行规定。 3.3.2策划测评计划 为了使成本管理现状测评过程有序、高效地进行，测评组必须预先策划和制定测评计划。该计划应征求受测评方的意见，并为其接受。测评计划为测评组和受测评方提供了详细的测评信息，并给出了测评工作的具体安排和时间表。测评计划的内容一般包括： 测评的目的； 测评的范围； 测评的依据； 测评的方式； 测评组成员构成； 拟接受测评的职能部门及其责任人员的名称； 为达到测评目的所必须的测评现场、活动或成本管理过程的说明； 测评活动及时间安排（包括测评组内部会议及其与受测评方召开的会议）； 其他安排（如陪同人员、会议地点、测评组工作地点等）。 如果受测评方对测评计划有异议时，应向测评组长提出。在测评开始之前，测评组长和受测评方应解决这些异议，如果涉及计划的更改，并就更改后的测评计划达成一致，必要时，双方应签字确认。 测评计划应具有灵活性，以允许必要的更改，例如在实施现场测评过程中对测评重点的调整或临时对测评时间进行的调整等情况。对测评计划的调整测评组应及时通知受测评方，并得到其确认。 4成本管理现状测评的实施 成本管理现状测评的实施阶段包括召开首次会议、实施测评（搜集信息和客观证据）、测评发现、与受测评方沟通、准备和召开末次会议报告测评结果五项活动。 4.1召开首次会议 在测评实施阶段，测评组应与受测评方管理者和业务骨干等人员召开首次会议（在外部提供测评服务的情况下，也称见面会）。首次会议应由测评组组长主持召开，并涉及以下几方面内容： 介绍测评组成员，包括对各自职责的简单介绍； 对测评目的和范围进行确认； 就测评的时间安排与被测评方达成一致意见，诸如末次会议的时间，与高层领导进行交流和沟通的时间，以及任何可能的更改等； 对测评方法和程序的简短说明； 确认测评组与被测评方的沟通渠道和过程； 确认测评组所需的办公设施和资源； 确认与测评组有关的人身安全、紧急情况的处理和保安方面的程序； 确认测评报告的范围、渠道和过程。 为了提高测评工作的效率，首次会议的时间不宜过长，通常控制在30分钟以内，必要时，测评组应编制首次会议指导书，以规范首次会议活动。参加会议人员应签到，测评组应做好会议记录。 4.2搜集信息和客观证据 在测评过程中，测评组成员的主要工作就是针对测评提纲所规定的问题搜集信息和客观证据，为测评发现和客观评价提供依据。测评组成员应记录所搜集的信息和客观证据，并形成成本管理现状测评记录。 搜集信息和客观证据的方法一般包括： 面谈； 对活动和周围的工作环境与条件的观察； 查阅文件，如方针、目标、计划、形成文件的程序、作业指导书、技术规范、图样和法律法规等； 查阅记录，如生产记录、定额实施记录、出入库记录、成本计算表、文件评审和发放记录等； 数据的汇总、分析、图表和业绩指标； 来自其他方面的报告，如顾客反馈、外部报告和零售商的评价等； 与职能部门之间接口有关的信息。 4.3测评发现 针对测评组成员搜集的信息和客观证据，应根据成本管理现状测评提纲对这些信息和证据进行判定，以形成测评发现。测评发现分为符合、一般、不符合、未实施和不涉及五种情况。测评组应在适当的测评阶段对测评发现进行评审，特别是在与受测评方进行交流和召开末次会议之前，以确保测评发现的客观、准确和公正。 对未满足规定要求的不符合，测评组成员应以清晰和简明的方式加以识别和记录，并得到受测评方的理解和测评证据的支持。应与受测评方的代表就不符合和未实施进行沟通，以获得对客观事实依据的确认。受测评方的确认表明不符合中的事实是客观存在的，并且已得到理解。必要时，对不符合应独立形成报告，以便日后的改进。 4.4准备和召开末次会议 在召开末次会议之前测评组应进行内部沟通，以便： 对测评期间的所有测评发现和所搜集的任何其他适当信息进行评审； 对测评发现进行统计和综合分析； 商议达成一致的测评结论； 就末次会议的作用和任务达成一致意见，并确定会议议程和发言顺序； 商议达成一致的改进意见。 末次会议应由测评组组长主持。 末次会议的参加人员包括受测评方的管理者和业务骨干以及测评组全体成员。 末次会议的目的是以会议的方式报告测评结果，以确保受测评方清楚地理解和确认测评发现和测评结论。在末次会议上，测评组应提出测评发现和测评结论。测评组和受测评方之间存在的任何尚未解决的意见分歧均应进行讨论，只要有可能应予以解决，如未能解决，双方的意见应予以记录。测评组应在末次会议上向受测评方提出改进的建议和意见，应强调这些建议不是强制性的，应由受测评方确定其改进措施或方案。 必要时，测评组应编制末次会议指导书，以规范末次会议活动。参加会议的人员应签到，测评组应做好末次会议记录。 5编制成本管理现状测评报告 测评组组长应将测评情况和结论编制形成成本管理现状测评报告，并对报告编制的准确性、完整性、客观性和公正性负责。成本管理现状测评报告的内容一般包括： 测评的目的、范围、依据和方式； 受测评方的基本信息； 测评过程的综述； 测评过程发现； 产生问题的主要原因分析； 测评结论； 改进的意见和建议； 急需要解决的问题； 测评报告的确认； 测评报告的分发。 （不限于此） 测评报告的结论应包括以下几方面： 成本管理机制的整体评价结论； 全员成本意识的整体评价结论； 持续适宜的成本管理和成本保证能力的整体评价结论； 成本水平是否能够满足预期要求的整体评价结论； 预防和控制成本风险能力的整体评价结论； 采用的成本管理技术是否适宜、有效的评价结论； 成本管理团队成员的能力评价结论。 测评报告中至少应提出以下四方面的意见和建议： 成本管理和成本保证能力改进的意见和建议； 采用成本管理技术的意见和建议； 与成本管理体系设计、建立、实施和保持有关的意见和建议； 提高成本管理团队成员能力的意见和建议。成本管理体系策划与设计 组织在成本管理体系策划与设计阶段应依据成本管理现状评审的结果，着重对成本管理体系结构、成本管理职责和权限、成本方针、成本目标、成本管理体系所需的控制文件和成本记录、资源的需求、法律法规、成本控制方案、员工培训等活动进行策划，并紧密结合组织的实际设计一个切实可行的成本管理体系。 组织通过对成本管理现状的测评后，在正式建立成本管理体系之前，应当结合测评的结果和自身的实际情况以及依据CCA2102：2005成本管理体系 要求标准的要求有针对性的对成本管理体系进行策划和设计，并形成成本管理体系设计方案，为成本管理体系的建立和实施提供依据。 成本管理体系策划与设计是组织建立和实施成本管理体系的总体构想过程，也是组织成本管理体系的符合性、适宜性、完整性和充分性的前提保证。组织的成本管理体系应建立在设计的基础上，其目的就是为了确保成本管理体系的有效建立和实施。 成本管理体系策划与设计范围应覆盖组织成本管理体系建立、实施和保持的全过程、成本发生过程以及CCA2102：2005成本管理体系 要求标准的全部要求。一般应包括以下方面的内容： 成本管理体系组织机构的设计（包括体系覆盖的所有职能和层次）； 成本管理团队的设计； 组织机构中成本管理体系职责和权限的分配； 成本管理体系文件结构的设计； 成本方针和目标的设计； 成本管理体系覆盖范围的确定（需控制的成本发生过程的确定）； 成本管理流程的设计； 成本管理子系统（如：成本信息系统、成本预警系统等）的设计； 证明成本管理体系有效运行所需证据的确定； 成本管理体系建立和试运行计划。 成本管理体系策划与设计和CCA2102：2005标准中的3.5策划条款所要求的活动是有区别的，成本管理体系设计是成本管理体系策划的一部分，其主要是针对成本管理体系的建立和运行而进行的体系整体架构的策划和设计，是将标准要求和组织实际相结合的总体设想，不包含管理活动具体细节的策划。3.5策划是组织在成本管理体系设计的基础上和成本管理体系的建立和实施过程中对标准所要求的管理过程做进一步更为具体的策划。 成本管理体系设计应依据并满足CCA2102：2005成本管理体系 要求标准的要求，以确保成本管理体系的符合性和有效性。成本管理体系设计输入和输出的证据应予以保持。成本管理体系组织机构的设计 成本管理体系组织机构的设计过程是组织对拟建立的成本管理体系所覆盖的职能和层次范围进行确定的过程，也是成本管理体系系统性和全面性的表述过程。其目的就是为了明确成本管理体系内各职能和层次的结构以及相互关系。 成本管理体系组织机构一般分为以下三个层次： 第一层次为成本的决策层，包括经营、决策、管理、技术、生产等主管高层领导。通常情况下，第一层次还包括各专业化委员会（如预算委员会、成本管理委员会、技术改进委员会等）； 第二层次为成本的管理层，包括成本、财务、生产、技术、采购等职能的主管部门； 第三层次为成本的执行层，是指与成本发生过程有关的所有操作层次，包括车间、库房、实验室等单位。 组织在对成本管理体系组织机构进行设计时应考虑以下几方面问题： 组织机构的层次应尽可能控制在三层以内，以确保管理的有效性和效率； 是否清楚地表述了总体的职能和层次结构？ 是否清楚地表述了各职能和层次间的相互关系？ 是否设计了成本管理体系负责人这一职能？ 是否设计了独立的具有成本管理职能的主管部门？ 是否设计了必要的专业化委员会（如CCA2102：2005标准所要求成立的预算委员会和CCA2103：2006标准所要求成立的成本管理委员会等）？ 是否清楚地表述了各专业化委员会的职能和层次结构？ 组织机构所覆盖的职能和层次是否全面和充分？ 成本管理体系的组织机构可以用机构图来表述。体系组织机构图是这一设计阶段设计输出的结果。成本管理团队的设计 2007-09-21 15:19:37 作者CCA中国成本协会 来源：中国成本网原创 浏览次数：96 文字大小：【大】【中】【小】 成本管理团队是指为了成本管理这一共同的目标走到一起的具有整和技能的一组人。是组织成本管理和成本控制方面的中坚力量，也是保证组织成本管理体系是否可以有效运行的重要因素。成本管理团队的结构、层次、成员的能力和素质以及运行机制等直接影响着组织的成本管理水平和成本水平，如果组织拥有一个优秀的成本管理团队，那么组织的成本管理和成本控制也一定是优秀的。所以，组织应组建一个适宜的成本管理团队，并依靠这个团队来实施成本管理、成本控制、降低成本和低成本运营。 组织在组建成本管理团队前应对成本管理团队的成员构成、组织结构、层次、使命和价值观等问题进行设计，以确保成本管理团队具有预期的能力和先锋作用。CCA2100族标准中的CCA2103：2006成本管理团队 要求标准为组织明确了成本管理团队的具体要求，提供了设计和建立成本管理团队的依据。组织在对成本管理团队进行设计时应满足这个标准的要求。 CCA2103：2006成本管理团队 要求标准（见附录3）。 成本管理团队设计一般包括以下几个方面内容： 组织机构的设计（包括成本管理委员会和常设成本管理主管职能部门两个层次）； 团队成员构成的设计； 团队成员数量的设计； 团队使命和价值观的设计； 团队目标的策划； 团队及其成员的职责和权限的规定； 团队运作的内容和必要程序的设计。 按CCA2103：2006的要求，组织的成本管理团队成员应包括： 团队领导者； 成本管理委员会的委员； 各有关部门和单位的人员； 成本管理变革专家。 团队成员中应包括一定数量的成本工程师，以满足CE、VE和IE的需要。必要时，也可吸收外部成本管理专家（顾问）参加。 组织的成本管理团队至少应由以下职能人员组成： 成本工程（CE）和财务； 设计开发； 采购； 生产和工业工程（IE）； 营销； 质量工程（QE）； 人力资源。 团队成员应具有一定的成本管理和控制的职责和权限，但不意味着必须是专职的成本管理者。组织可根据自己的实际情况和人员成本来确定成本管理团队的人数。 组织机构中成本管理体系职责和权限的分配 组织建立成本管理体系的目的是为了有效地开展成本管理和成本控制，而有效地搞好成本管理和成本控制工作，则需要对相关职能部门和单位赋予相应的职责和权限来保证。在对成本管理体系进行设计时，组织应对已确定的组织机构中所有部门和单位以及人员的职责和权限进行分配并得到规定，以明确各职能和层次的管理职责和权限及其相互关系。成本管理体系职责和权限的分配应遵循以下两个原则： 1 合理分工 成本管理体系中包含的所有要素都是相互关联的，只有合理的分工，才能有效地实施这些体系要素，才能使这些体系要素构成一个能自我约束、自我调节、自我完善的运行机制，才能形成一个完整的管理系统。分工的合理性体现在以下三个方面： 所分配的体系要素是否与职能部门的主要管理职能、工作性质、任务和专业能力相匹配？例如：某制造型企业将体系中的定额管理这一要素分配给了主管成本核算的财务部门。这是一个典型的体系要素分配与职能部门的主管职能和专业能力不匹配的现象。我们都知道在制造型企业中，定额的制定过程是技术、工艺、生产等部门对各种消耗进行测定和计算的过程，而且在定额标准确定以后还要按定额去控制各种消耗。主管核算的财务部门是没有这些方面的管理职能和专业人员的，其专业能力与定额管理不相匹配，如果将定额管理这一要素分配给财务部门，让财务部门去履行这些定额管理的职责和权限。那么，这个部门在实施定额管理的过程中必然会遇到很多困难和阻力，很难保证管理的有效性。所以，这样的分配是不合理的。 各职能之间是否可以相互制约？例如某组织将采购成本放行的职责分配给了采购部，这样就形成了采购部自己对自己的成本放行进行控制的局面，使本应该起到约束成本发生作用的放行控制失去了约束机制，显然这样的职责分配是不合理的。 职责和权限被赋予的层次是否可以保证其履行的有效性？如层次过多、层次过少、层次不清或层次混乱等。 2 强调协作和沟通 CCA2102：2005标准中规定的成本管理体系要素不是孤立的，而是相互联系、相互制约、相辅相成的关系。成本管理活动的实施需要多个职能部门和单位的互相配合，既有实施部门，又有监督和检查部门；既有体系要素的主管部门，又有配合实施的相关部门。总之，只有在合理分工的基础上加强协作和沟通，相互理解和支持，才能促进成本管理体系运行的有效性和效率。 在对成本管理体系职责和权限进行分配时应确保： 覆盖成本管理体系组织机构图中的所有职能和层次； 覆盖成本管理体系的所有要素条款； 明确并区分主管机构和相关机构（包括：主管领导和主管部门，相关领导和相关部门）； 每项工作只能有一个主管部门和一个主管领导（避免多头指挥）； 职责和权限分配准确，责任和相互关系明确。 组织可采用职责分配表的方式对成本管理体系职责和权限进行分配，以明确组织机构中的各职能和层次在成本管理体系中的管理职责和权限。 成本管理体系文件结构的设计 2007-09-21 15:45:55 作者CCA中国成本协会 来源：中国成本网原创 浏览次数：103 文字大小：【大】【中】【小】 按CCA2102：2005标准的要求，组织应建立文件化的成本管理体系。为了满足这一要求，组织在建立文件化的成本管理体系前应对成本管理体系文件的结构进行设计。 成本管理体系文件一般分为成本管理手册、程序文件和操作性文件三个层次。在体系文件设计阶段，组织应对这三个层次文件的结构进行策划和设计，并输出体系需建立的文件清单，以明确体系的建立和运行都需要形成哪些文件？哪些文件是体系建立时需要形成的？哪些文件又是体系运行中需要形成的？为日后的体系建立和实施提供必要的输入。 CCA2102：2005标准要求组织必须要建立的程序文件有： 文件控制程序； 记录控制程序； 风险评价控制程序； 定额控制程序； 成本预测和预算控制程序； 成本计划控制程序； 成本风险控制程序； 成本核算控制程序； 内部审核控制程序； 事件和不符合控制程序； 纠正和预防措施控制程序。 下表示例表明了需建立的文件清单的样式和一般情况下的体系需建立的文件目录。 成本管理体系需建立的文件清单 成本方针和目标的设计 成本方针和目标是组织成本和成本管理方面的纲领、宗旨和奋斗方向，也是评价组织成本管理体系运行业绩的重要依据。原则上，组织的最高管理者首先要设计并制定成本方针和目标，再建立并实施成本管理体系来确保成本方针和目标的实现。而不是在成本管理体系形成文件之后，用成本方针和目标来点缀。在管理评审时，要评价成本方针和目标的实现情况，作为成本管理体系适宜性、充分性和有效性的重要证据。在具体做法上，要注意不能使成本方针和目标与成本管理体系两相分离，从而使成本方针和目标成为形式，也使成本管理体系失去目的性。所以，组织在建立成本管理体系之前就应对成本方针和成本目标进行策划和设计。 成本方针是与组织的经营宗旨保持一致的，要体现组织的成本管理理念、成本战略和持续改进的承诺，还要为成本目标提供框架。因此，组织所设计的成本方针不能是空洞的口号，要根据组织的产品、顾客定位、预期的成本水平和成本管理水平来确定。 成本目标应在成本方针的框架下展开，为确保组织成本目标的实现，相关职能和层次要依据组织的成本目标要求确定各自的成本目标，并落实到全体员工的活动中。这就要求组织在设计成本目标时要紧密对应成本方针的内容，确保在方针的框架下展开，不仅要设计组织的成本目标，还要将成本目标分解到各相关的职能和单位。成本目标分解和展开的方法（见下图）。 成本方针和目标的设计应满足CCA2102：2005标准的要求。 示例：××汽车配件制造公司设计的成本方针和2005年成本目标，该示例表明了该公司的成本方针和目标的内容。 成本方针： “成本是成功之本，是企业最核心的竞争力！” 通过成本管理体系的有效运行，不断识别和消除提高成本因素，最大限度地降低成本水平和经营风险，并坚持持续改进，充分发挥成本优势，努力追赶和超越标杆，以最小的成本代价换取最大的经济利益，最终实现低成本运营。 2005年成本目标： a）2005年总成本水平不低于4000万元RMB，不高于6000万元RMB；