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<如何打造明星产品：卖掉蓝象>第一部分 第1节：苏斯博士讲述的商业智慧(1) 引言 苏斯博士讲述的商业智慧 如果说有哪一种产品在开发和营销方面做到了极致，一则最广为人知的故事恐怕就是苏斯（Seuss）博士在其火腿加绿蛋中描绘的“革命性的”食品了。 如同其他销售人员一样，山姆一直醉心于新产品的开发与推广，他精力充沛，干劲十足。故事一开场，一位脾气暴躁的客户正在悠闲地阅读报纸，山姆采用了一个又一个策略，试图让他的客户尝试他的革命性产品：火腿加绿蛋。客户一次次地拒绝，声称他就是不喜欢。山姆企图赢得客户的多种策略都失败了，他陷入了一个令人沮丧的试误怪圈。显然，他的方法不够有效，通常费心费力，有时成本还颇高。 这个故事听起来有点儿耳熟吧？ 山姆随机地测试了几种不同的产品概念：列车套餐（“在火车上”）、快餐（“在汽车上”）甚至户外野餐（“在树下”），结果都以失败告终。随后，山姆又测试了“自制”信息（“在家里”），不同的包装都没能达到预期的效果（“魅力不足”）。山姆用煽动性的信息模拟一次友好宴会的情境（“有一只老鼠有一只狐狸”；来自伊索寓言中的讽刺幽默故事。酷热的天气使狮子疲惫不堪，他躺在洞中酣睡。一只老鼠从他的鬃毛和耳朵上跑过，将他从梦中惊醒。狮子大怒，爬起来摇摆着身子，四处寻找老鼠。狐狸见到后说：“你是一只威严的狮子，也会被老鼠吓怕了。”狮子说：“我并不怕老鼠，只是恨他放肆和无礼。”其中的寓意是说，在一个不可一世的强者眼中，有时候一点小小的自由都是很大的冒犯。），但也没能提升购买欲望，就好像一直在对牛弹琴。山姆又灵机一动，决定在颜色上做文章（“在黑暗中”），但可惜为时已晚，他的客户已经形成了其他新的偏好。总而言之，山姆一路运气不佳。 尽管山姆最终成功了（产品终于卖了出去，而且将一位客户煽动到欣喜若狂的地步），但他这种东奔西突的试误方式实在是效率太低了。更糟糕的是，在测试的过程中山姆可能使他的客户产生了抵触心理，进而招致了客户对产品乃至整个山姆品牌的全面排斥。 错在哪里呢？山姆觉得他已经竭尽全力了。他严格地遵循了典型的策略：用看起来偶然而随机的实验为他的产品找到销售秘诀。山姆并没有特别成功，耗掉了大量的精力，为了达到他的营销目标绕了很多弯路。他的奋斗历程中缺少了一个关键的部分，就是实验的系统性，或者更准确地说，他完全没有系统性。 让我们快进一下，看一看创业家埃里森。她刚刚拿到了工商管理硕士学位，雄心勃勃，立志成就一番大事业。山姆的工作令她心驰神往。在吸取了山姆有限的经验之后，埃里森全力以赴，决计在市场上推出一个更具革命色彩的产品：蓝蛋。在当今竞争激烈的蛋类产品市场上，她将如何设计并推广这种创新的食品呢？我们将考察埃里森如何放弃偶然而随机的实验，既而发挥规则建立实验的威力。创业家埃里森将展示当今新型的研发工具如何让她在激烈竞争的世界中远远超越山姆，更加事半功倍。当然，她也将很快发现规则建立实验可以帮助她多快好省地创造、营销并实实在在地售出产品。对埃里森来说，甚至卖掉蓝象也不会是一个太难的商业议题！第一部分 第2节：苏斯博士讲述的商业智慧(2) 什么是规则建立实验(RDE) 规则建立实验(ruledevelopingexperimentation，RDE)是一种以解决问题为导向的系统性的商业流程，通过实验规范地设计、测试并修正多种概念、包装、产品或服务；开发人员和营销人员可以通过它发现客户的喜好，即便有时顾客本身无法明确说出他们的需求。 你的任务是为你的银行在市场上投放一种新型的信用卡。如何让消费者在成百上千面目雷同的产品中选择你的那张卡？市场部建议锁定某一目标消费群进行一次调查。申请单上的哪一部分会让消费者读后决定申请呢？要是我们直接询问他们更倾向于哪一种年利率、礼品、年费、外观、名字等会怎么样呢？围绕创新产品去了解消费者的想法，这听起来像是一种最精明的方式。事实上，相当多的消费者调查也是这样做的。 如你所料，这种市场调查的结果在相当程度上是可预知的。消费者希望年利率为0%，无年费或手续费，当然还要有很多容易赚取和兑换的有趣的、昂贵的礼品。 哇！这些发现是多么“深刻”啊！但是可行吗？你能实施吗？你是解决了问题还是仅仅发现了问题？通过这个实验，你是否发现了整个世界运行的规律，从而可以在未来做得更好呢？你有足够的财力将这一方案付诸实施吗？ 挑战在于，很多时候消费者都不能明确地说出他们需要、想要或者喜欢什么。有没有办法解决这个问题呢？开发人员和营销人员通常被一个又一个焦点小组座谈会搞得晕头转向，尽管这些焦点小组也付出了最大的努力。当开发人员和营销人员认真地摸索并实验性地探究有哪些因素能够驱动消费者的兴趣时，不论是信用卡的功能，还是软饮料的糖分含量、包装的颜色和图案，抑或是广告的特定信息，答案通常很快就能出来，但实际上往往无的放矢。将几种系统化设计的样品模型展示给顾客（或者让他们试用），他们会告诉你他们喜欢和不喜欢哪种，以及哪些对他们来说无所谓。用于创造样品模型的实验性设计将会“奇迹般地”告诉你每一项特征（品种或成分）给该顾客留下了怎样的印象。将那些引起顾客兴趣的特征结合到一起，你就有了为畅销产品建立规则的基本思路，即便还没有消费者实际尝试过这种具体的组合。随着本书的展开，你将会在很多例子里看到这一简单而有序的流程。 不同种类的RDE有着惊人的相似之处，我们将具体的步骤简要介绍如下： 分析问题，找到目标产品的特征。以软饮料的配方为例，糖分、碳酸含量等变量便构成了产品的特征。在信用卡的RDE中，变量（特征的类别）可以是年费、年利率、备选的礼品等。每一个变量（或者说一组概念）都由几种选择组成，比如说，在你做饮料时，含糖量可以是6、8或10个单位；当你做信用卡时，年利率可以是0%、400%、999%、15%和2199%。所以，第一步就是要做好功课并组织好问题，这是最难做的一部分，也正是需要专业知识的地方。想到GIGO（垃圾进，垃圾出）原理（GIGO是一种计算机术语，基本意思是说，数据的输出其实是由数据的输入决定的。如果源数据的质量不高，那么最终的结果必将受到影响。因此，输入正确资料是至关重要的一步。译者注），你就知道第一步的重要性了。不过，你可以抛出一揽子概念供顾客测试。流程的其他部分都是高度自动化的，几乎不需耗费太多精力。第一部分 第3节：苏斯博士讲述的商业智慧(3) 根据专门的实验设计对要素进行混合搭配。所谓实验设计，也就是制定一项把要素组合在一起的计划方案2，该步骤的目标是建立一组用于测试的样品模型。第二步通常是运用工具自动完成的，该工具可以为每一位测试的参加者创建独特的设计计划，形成个性化的效用模型。 向消费者展示样品模型。如果属于有形产品，可以让测试参加者品尝或者试用。该步骤的目的是了解参与者对这一概念的购买意向、喜好或者兴趣。典型的第三步是自动化网络调查或在工厂中进行的品尝测试。 分析结果。使用回归分析法建立个体化模型。实验设计的神奇之处在于它可以评估每一个单独的元素在消费者心目中产生的效用，不论这种效用是积极的（因而喜好度更高）还是消极的（因而喜好度更低）。通俗地讲，分析旨在鉴别每个元素对目标消费者产生的效用。分析过程是自动的。调查结束之后，RDE工具就能立即生成一个效用列表（每个单独元素的分数），也就是新产品的构架。 优化。要找到最理想的产品或想法，你仅仅需要选取（通常也是一个自动的步骤）综合得分最高的效用组合。就是这么简单！ 根据态度区别自然形成的细分市场。这一步骤的目的在于识别对效用保持类似态度的群体。如此区分的人群从人口统计学和社会学的角度跨越了不同的群体。通过使用态度细分为新的产品或服务创建规则，产品的接受度可以增加10%50%，甚至更高。当你能够为选定的人群创造超级产品之后，你就无需费心针对每个人提高产品的总体质量了。这一步骤也很简单（正如你所能猜到的），它也是一个自动化流程的一部分。 应用生成的规则创造新产品。你想专门针对注重价值的中年客户推出优化的信用卡吗？只要在工具中输入参数。瞧！这就是最好的产品！想为年轻的职业人士提供信用卡吗？你已经有了数据，只要输入你需要什么，规则就立刻生成了。4这一步骤是最有乐趣的。 RDE能够清晰地揭示消费者接受或拒绝某一产品背后的驱动因素，旨在运用知识取得市场的成功。最难能可贵的是，RDE告诉企业具体应该做什么，而不仅仅是提供主观性的建议。即便一开始没有任何一点线索或思路，RDE也能生成可行的规则（方向）。而且，这些规则还能作为企业持续竞争优势的源泉，因为它们揭示了商界的普遍规律。 RDE的起源 让我们一起回溯RDE的起源。这是一段很有趣的历史，它分别采撷了实验心理学、商业实用主义以及其他新型社会科学中的点滴精华。 第一，以实验心理学为工具。RDE是建立在感知和行为双向交流的基础之上的。如果你增加了百事可乐的糖分含量，它就会更甜。喜好度也会发生变化，即消费者可能会变得喜欢更甜的可乐。事实上，如果你想要创造出最合适的可乐，策略之一就是改变糖分含量，测量甜度，衡量喜好度，从而发现什么时候喜好度达到最高或最合适的点。这就是RDE的一个简单例子。你改变刺激因素、衡量反应、找到方式或规则、制造产品，然后就很有可能在市场上取得前所未有的成功。所以，可以说RDE的一部分是实验心理学的分支。第一部分 第4节：苏斯博士讲述的商业智慧(4) 第二，是商业发展的动力。经商意味着制造产品、提供服务，而且最重要的是尽力从中赢利。随着竞争的加剧，你提供的产品或服务越新颖（至少给人的感觉是新想法）、越优越（对于购买者而言）、越有利可图（最终扣除了所有的费用之后），你就越能处于优势。假如你属于旷世奇才，你或许凭借直觉便能判断生意场里哪些产品或宣传信息能一炮走红。而对其他99%的人而言，唯一的方法则是认真地学习经营之道，努力掌握使自己的产品或服务更加质优价廉的规则，当然，同时还要做到一路领先。除非你是那1%的天资过人或鸿运高照的预言家，否则，商业的运营最好还是因循一定的规则。这些规则将会告诉你怎样创造品味绝伦的配方，怎样更准确地把握吸引消费者的宣传口径，怎样推出更畅销的包装或者杂志。RDE的要义就是告诉你如何出色地完成诸如此类的每一项任务。这种方法屡屡奏效，而且其流程只需要花费几天而非几年的时间，在一些案例中，甚至只需要几个小时就能得出结果。如此的速度和准确性正是生意场上的制胜法宝。 第三，社会科学的世界观。社会科学中以生成规则为明确目的的、正规而科学的实验方法尚属于起步阶段，只有为数不多的实验是按照心理学家和商业人士熟知的方式完成的。不过，RDE与自适应实验5或者自适应管理领域关联密切。自适应实验通过试误法试图找出生态学或社会学问题的答案，然后利用这些反馈推进下一步的工作。在这一流程的每一个步骤中，实验者查看数据，尝试找出其中可能存在的模式，然后调整条件。公开发表的自适应实验项目大都集中于生态学、理论科学、社会学或环境学领域，普遍耗时漫长、规模宏大，甚至举世瞩目。然而，自适应实验并不生成规则，而是通过实验过程找寻可行的解决方案。另外，与RDE相比，自适应实验的结构复杂，步骤繁琐，过程时间也难以控制。RDE以实验方法论为基础，重在研究人们的心理代数学，既而踏进了社会科学的殿堂。 RDE并不是一个新生的想法，很久以来它散见于诸多实践之中，只是需要时间去沉淀成为一个整体。在某些方面，RDE的痕迹显而易见，有以下两种常见的情形为证： ?每位家长都知道一个代代相传的简单道理：好好做你的功课，你就能升到下一年级。 ?农民大多都知道这样一句著名的爱尔兰谚语：最好的肥料就是农夫的脚印。 为什么使用RDE RDE之所以能在借鉴其他实验分支的基础上逐步发展到独树一帜的高度，原因在于公司开始认识到商业竞争环境的本质，知道它们必须做到技胜一筹，而且开始认识到规范研发的价值。几年之前，当惠普公司陷入市场地位持续削弱的窘境时，尽管它们的产品与竞争对手所提供的产品实际上旗鼓相当，甚至更好，管理层仍然决定对市场策略进行反思，并且建立了基于实证的决策制定体系。第一部分 第5节：苏斯博士讲述的商业智慧(5) 从某种意义上讲，RDE帮助惠普公司扭转了局势。（关于RDE在惠普公司等高科技企业中的持续应用，详见第1章“惠普改头换面”。）金宝汤公司为其拍宝牌意大利面酱树立的目标是创造出更可口的调味汁，它们运用RDE策略系统化地探究能够丰富调味汁口感的成分因素，很快研制出新型的调味汁，使味道大有改进。（参见第2章“麦斯威尔的咖啡微积分”和第3章“连线美味：弗拉西克与拍宝牌面酱的故事”。这两章展示了食品企业巨头如何使用RDE的几个经典案例。）倍得适（Playtex）卫生巾的任务则更为艰巨，其目标是创造一种更诱人的信息诉求，让女性感觉到既安全又私密。而对于RDE而言，这也是轻而易举的事情，因为它能轻易地在过程中逐步实现信息的优化，就像为电脑、信用卡或汽车定制信息一样。（关于RDE在信息优化中的应用，参见第4章“如何让人们乐此不疲地付更多的钱”。）当目标是为斯万森（Swanson）冷冻食品创造更好的促销性包装设计时，RDE开始被设计界接纳并且表现良好，使销量得到了大幅提升。（关于RDE在包装和杂志封面设计中的应用，参见第7章“当热门科技遇上超酷设计”。）当然，谁也不能说RDE能够取代设计中的艺术、信息的传达或者是产品研发的技术内涵，它只是将发现和开发的流程实现了系统化。 那么在可持续创新、政治和社会领域以及股票市场上，它的表现又是怎样的呢？RDE也找到了用武之地。（参见第6章“消费电子行业创新的魔方”，第10章“RDE推翻了墨菲定律、颠覆了股票市场”，第11章“亚洲呼叫有限公司：从中国看世界”。） 这听起来不错，可是难道不需要一个兼有统计学、心理学和社会学三个博士学位的人来应用RDE吗？然后再转化成长长的希腊文公式？可能在一开始是这样的，可最近不是了。现在答案是“不需要”。 早年间，你若想开汽车，就需要非常熟悉发动机、传动装置和其他所有汽车前盖以及地板下那些复杂的装置，而且你还得自己维修汽车。慢慢地，更多的人需要开汽车了，汽车演化成了容易使用的工具（虽然从技术角度而言更加复杂了），这就让更多的人可以开车了。现在有多少司机甚至不知道传动装置在哪儿。对于RDE而言，道理也是一样的。一些由专业的学识渊博的人发明和设计的东西如今已经可以被任何一个商务人士使用了，就像使用个人电脑一样简单。更多的公司已经坚持使用RDE，以求在残酷的竞争中生存和取胜。对RDE的需求又促使人们开发出新的工具，让它变得更加容易使用。不仅如此，人们在使用中还会得到很多的乐趣。借用马尔科姆?格拉德威尔（MalcolmGladwell）的比喻：RDE现在已经达到了巅峰。第一部分 第6节：苏斯博士讲述的商业智慧(6) RDE在猎狐产品设计中的应用 让我们来一起看看一个叫做“丛林猎狐”的游戏。猎狐，或者叫无线电设备追踪（也称T追踪或无线电测向），是无线电爱好者喜闻乐见的一种活动。我们认为，从这个游戏中所获得的一些技能可能对于敏锐的企业领导者或产品开发人员大有裨益。熟练的猎狐者能够快速而轻松地找到“狐狸”隐藏的无线电发射设备。那么品牌经理、产品开发人员和企业的高级主管能否学会轻松地找到他的产品“狐狸”呢？带着这一疑问，我们来观看一场在阿尔伯克基举行的猎狐竞赛。 无线电发射设备，即“狐狸”，被故意藏匿在某个地方，让参赛者使用无线电测向技术去寻找。这一技术非常简单，猎人需要扭动接收器上长长的天线，尝试找到正确的方位。不过，即使天线出现了些微的偏向也会影响信号的强度（天线的敏感度很高，而且信号接收范围很窄），因此不断调试天线的位置和方向至关重要。每一次调整和移动都应该让猎人离目标更近一步，只要走错一步，就会输给抢先找到方位的竞争对手。 这个故事听起来是不是和你最近所经历的事情惊人地相似呢？想想你最新的产品、最近的广告、最新的包装，再想想它们是怎么产生的。有一种猎狐是由5台无线电发射设备依次发出信号，每台设备发出信号的时间为1分钟，目标是在规定的时间内尽快找出所有的无线电发射设备。猎人需要采用一种策略并制定次序战术决策，这和产品开发人员或营销人员的工作没有什么两样，只不过猎手们玩的是寻找无线电发射设备的游戏，而不是争夺客户。 很明显，猎狐游戏和商业游戏是类似的。 ?公司创造新的产品或服务，而且很多时候是在一个全新的领域（我们在“野生”的森林里隐藏无线电发射设备）。 ?因为可能会有不止一次机会，企业必须建立创意的优先顺序列表（猎人寻找无线电发射设备的次序）。 ?关于新产品或服务的已知信息十分匮乏（“狐狸”的位置是未知的）。你需要非常细心地倾听客户发出的微弱信号，而有时他们自己甚至都没有意识到自己在发出新商机的信号（收听接收器传来的信号）。 ?要找出必胜的新创意，开发人员或者营销人员应该尝试多种选择，小心翼翼地测量，谨慎地前进，只有这样才能把他们所能学到的东西和成功最大化（向不同方向调整天线）。 ?有时候跬步之功却能产生重大的结果（向着正确的方向把天线作细微的调整也能产生巨大的影响）。 如果你回想一下这个游戏，你可能会感到自己终生都在猎狐。但更重要的是，如果你在猎狐时用了一个调频很差或者是陈旧的接收器，或是更糟糕的，你连一个接收器都没有，你认为自己能有多大的把握成功呢？你会遽然明了：获胜希望渺茫。第一部分 第7节：苏斯博士讲述的商业智慧(7) 在商业环境中，道理也是一样的。如果没有RDE的知识和力量，无论你本人还是其他任何经营者，在探索新的产品或信息的途中都会绕很长的弯路，还很可能错失最有价值的良机。至多，你可能会和竞争对手同时发现一个或几个不错的新点子。而RDE则戏剧化地增加了这种几率，当然是向着对你有利的方向发展。 企业在不知不觉中运用RDE 你并不是总能找到你要找的东西，但是你更不容易找到你不想找的东西。 怀疑论者可能会说：“咳，RDE不过是试误法的学名，对不对？”事实上，也对，也不对。说不对，是因为试误法的应用通常是完全随机的，而RDE则完全相反。说对，则是因为通过精明的设计和执行实验，密切观察消费者的反应，机敏地发现哪些有用和哪些没用（“错误”），最后对实验做出理智的修改，并在必要的时候重复这一流程，你由此建立了益于学习的情境，为从成功和错误中汲取经验建立了情境。你能获得成功，很有可能只是因为你仔细地考虑了问题，而且按照流程，根据规则采取措施。 在消费者清楚表达出他们的需求之前去了解消费者的心理代数学，这其中的意义是不容忽视的。很多公司已经在以各种方式使用RDE取得竞争优势，因此现在你有充分的理由去加速并赶超它们。 在日本由“御宅族”测试新的电子产品 日本善于产品研发实验，其中不乏著名的案例。日本社会收入结构的两极分化没有西方那么明显，人们购买产品时更多的是根据个人喜好而非收入。由于个人喜好千差万别，因此日本市场上产品种类繁多、竞争激烈，而且也可能如你所预料的，各种实验层出不穷。 东京是测试新型商业创意的巨大市场。这里有大规模、高密度、多样而高效的交通运输系统，是从事社会试验的最佳场所。东京有鳞次栉比的电器街，可以让公司和消费者测试和试用最新的产品创意，以及开创时尚潮流。这些街区必然会招徕御宅族(otaku)以及时尚和电子产品的专业人士。 正因如此，日本最富有活力的行业就是高科技行业。东京的秋叶原有时被人们称为“电器城”，顾客可以在这里买到任何电器产品或小型机械装置。仅这几片店铺密集的街区，电子产品的销售额就占到全日本电子产品销售总额的10%。在这里，御宅族可以在市场上找到在全球其他地方几个月甚至几年内都买不到的产品。 在那里销售的很多产品以后不会在其他商店的货架上销售，因为秋叶原被称为早期产品的麦加圣地，供营销人员测试哪些产品能够被消费者喜欢并抢购，哪些不能。以日本第一精工株式会社为例，该公司每年都要开发出2500多种新型的手表款式，从而引领市场潮流。其中成功的款式要经过反复的改良和测试，只有这些款式才有望投放至目标市场。庞大的索尼公司每年也开发和测试1500种左右的产品，其中约20%是全新的设计，但是只有一小部分能够进入国际市场。有人相信，日本电子产品制造商所以在全球范围内取得成功，其始发点就源自秋叶原。为了让当季最新的产品抢先进入市场，电子产品制造商会率先将新产品的样品模型投放到秋叶原，看它们是否会畅销。面临激烈的竞争，一些产品的生命周期被缩短至几个月的时间，秋叶原由此变成了一个不断推陈出新、优胜劣汰的实验天堂。企业必须密切地监控市场上的销售状况和意见反馈，以便为产品后期的改良和最终的上市提供决策依据。在某种意义上，这种做法取代了传统意义上的市场调查。在日本创新现象的背后隐藏着这样一个事实，即历史上某些卓然成功的产品，如索尼的PlayStation，就是在违背了公司传统观念的情形下开发出来的。第一部分 第8节：苏斯博士讲述的商业智慧(8) 巴西在“低潮时期”留住顾客 发展中国家可以像美国、欧洲和日本那样应用RDE吗？这则发生在巴西的故事就是一个在RDE的启发之下通过有效的宣传手段留住顾客的典型案例，它展示了联合利华（巴西）公司在扑朔迷离的商业环境和激烈的市场竞争中如何系统地运用RDE，从而做到处变不惊、游刃有余。2002年，巴西原本动荡不安的政治和经济气候变得愈加风雨飘摇，消费者开始回避包括联合利华在内的一些高端品牌，公司在巴西的处境步履维艰。 联合利华在巴西的14个产品类别中居于市场领先地位，主要分布在食品、家用清洁产品和个人护理产品系列等领域，这些在巴西的高端品牌包括海尔曼、家乐、奥妙、金纺、力士和新推出的多芬。尽管这些高端产品赢得了不俗的知名度和美誉度，但联合利华本身在巴西并不是一个广为人知的品牌名称。 使用RDE揭开了“消费者的心理代数学”之后，联合利华又应用它去推动信息的定制。这样，联合利华就找到了留住顾客的法门。RDE推动联合利华为其新推出的顾客杂志女歌星(DIVA)创立了三种备选版本，发放给高端客户群，也就是联合利华的目标客户。通过观察客户的反应，辨别哪些奏效，之后修改宣传信息，联合利华重新制定的宣传信息打动了巴西客户的心。这一由RDE主导的系统化的应用有效地拯救了联合利华在巴西的业务，令人高兴的结果是，在各类消费品（尤其是高端产品）销售大幅下降的同时，由RDE推动的对顾客的认知不仅帮助联合利华留住了高端产品的顾客，还扩大了公司的市场份额。 本书在向读者讲解RDE的同时，会展示很多为其应用者带来巨大竞争优势的案例，当然还有其他更多内容。RDE的成功对大部分企业来说都是唾手可得的，而且可以带来戏剧化的结果。在本书随后的案例中，你可以看到从信用卡的销售激增200%以上，到珠宝类目录的销售回复率提升42%并同时增加客户的平均采购额，还有弗拉西克泡菜和拍宝牌香浓意大利面酱等标志性的产品，以及RDE在中国和印度的大规模应用。诸如此类的案例在本书中俯拾即是。 提高认识，开始行动 在自然界里，基因突变和性结合是一个物种保持兴旺的方式，这也是任何一种商业生存发展的必由之路：持久的心理实验有助于企业在竞争中立于不败之地。继续读下去，你就会真切地认识到，RDE是一条极其简单、极其节省也极其可控的创新捷径。 随着阅读的深入，有哪些关于RDE的要点需要铭记于心呢？基本要点很简单： ?抓住市场竞争的核心，建立与之相适应的规范化实验和学习型文化。第一部分 第9节：苏斯博士讲述的商业智慧(9) ?边做边学，裨益良多。产品开发和宣传信息可以逐步优化，这将会大大增加市场成功的几率，因为你能够在顾客知道自己想要什么之前，也在你的竞争对手觉悟之前（除非他们也正在阅读本书），给顾客提供他们梦寐以求的产品。 提倡使用规范化的实验并不是我们演出的独角戏，两位营销界的偶像杰瑞?温德和维贾伊?马哈詹也在一直力陈实验的裨益，因为“面对瞬息万变的动荡环境中，它在持续学习、驱动开发和测试创新战略、蒙蔽竞争对手、创建实验和学习型文化等诸多方面的作用变得愈加重要了”。 RDE具有高度的实用性，该过程可以由一支精干的团队甚至是一个人在合理的时间内以微薄的费用轻易地完成。其独特魅力在于它不要求（甚至不期望）使用者在高级统计学领域13具备深厚的功底，只需要相对微小的投入，就能同时实现知识和效益的双丰收，并且能在未来产生巨大的回报。 那么，为什么你要阅读关于RDE的图书，然后在日常的商业生活中加以应用呢？答案很简单，因为RDE能够： ?解决问题，而不只是发现问题。 ?生成可执行的规则。 ?不需要高深的知识，便于掌握。 ?推崇逻辑和学习。当你能够驾轻就熟地击中要害时，你就不需要依靠猜测了。 ?广泛地应用于现实生活中的问题，而不只是局限于产品和广告。 读下去，享受RDE这一新领域吧！这里蕴涵着丰富的宝藏，光明的前景正在向你招手。第一部分 第10节：惠普改头换面(1) 第1章惠普改头换面 在商业界里，变化是唯一不变的真理。惠普公司的经历也不例外。21世纪初，惠普公司在科技领域独领风骚，但是这艘航母遭遇到前所未有的汹涌浪潮。竞争急剧增强，传统的利润来源受到低成本的亚洲和美国的竞争对手的双重打压。在这日益严酷的环境中，惠普公司认识到，其企业文化越来越落后于时代，变成了企业发展的障碍。 在惠普公司，大家都知道为电子消费品这种复杂而瞬息万变的产品做营销，其结果越来越难以预测。众所周知，消费电子行业存在两大特征，即闪电般的发展速度和令人发狂的不确定性。事情过后去理论分析产品的成败得失是很轻松的，甚至是一项有趣的活动，但事前分析却远没有那么简单。有很多优于同类竞争对手的产品在到达消费者手中之后便从市场上惨败而归，是营销拖了后腿？可其他有着巨额营销预算且质量上乘的产品也没能赢得消费者的青睐，反之亦然。 惠普公司的历史非常有教育意义。在20世纪90年代末的几年中，惠普公司的市场地位持续萎缩，尽管与其竞争对手相比，其产品实际上不分伯仲，甚至更好。公司面临的严峻挑战存在于它未来的客户群体：青少年，也就是成长中的高科技产品的主流消费大军之中。索尼和苹果公司与之短兵相接，它们用宣传新潮生活方式的广告吸引着年轻人。索尼和苹果各显神通，分别集中优势资源成功地展开了宣传攻势，它们要为那些产品的使用者树立风流倜傥的时尚形象。相形之下，在作家和潮流观察家蒂姆?梅瑟（TimMacer）看来，惠普的宣传方式还是老调重弹，依然强调产品的功能，而且更为严重的是，它还在喋喋不休地讲述“产品硬件的构造和技术规格”。 惠普开始觉悟了，它认识到，很多主宰了商业界数十年的产品开发和营销法则已经失灵了。尽管营销预算不断追加，营销人员也竭尽所能发挥所长，但依然无济于事。意识到这一问题之后，惠普决定改变开发和营销战略，在此基础上建立新的决策机制。机制的基本设想如下： ?讲求实证，而不是依靠主观推测。 ?广泛适用于营销领域的各类问题。 ?做到快速、程序化、低成本、易于使用。这不仅需要考虑营销人员的需求，而且要兼顾工程师、设计师以及其他所有涉及制定产品、市场和促销决策的人员。 ?可以生成可执行的能够解决问题的规则，而不只是发现问题。 RDE与惠普的新定目标完全吻合，此举构成了公司“讲求实证”的典范之一。惠普公司大范围地使用RDE并取得了“惊人的成就”。作为惠普家用系列产品客户洞察小组的负责人，德沃夏克?弗兰克（DvorakFranco）承认：“我们的营销方式缺乏其他领先品牌的实用性、生动性和说服力，也没有真正有效地发挥作用。现在是时候回归到最基本的要素，着手测试消费者的偏好了。” 惠普起初计划使用传统的经典市场调研方法，通过轮番的焦点小组和调查问卷去测试所有的营销元素，从产品特色到促销、包装和定价。这些前期工作完成之后，就用所谓的“传统定量研究”（如调查问卷）衡量惠普营销工作中每个元素的效果。那种逐步的、连续的、传统的计划注定费用高昂，需要大量的人力而且进展缓慢，而更糟糕的是，结果依然无法做到精确。 让我们稍微偏离一下主题，来细想一下惠普为什么以及如何决定不再倚重焦点小组，而更倾向于采用RDE这种规范的智能开发方式。现在不少人都知道，焦点小组座谈会不像以前人们期望的那样有效了，而且很多公司已经开始谨慎起来，不像以前那么依赖它了。雅虎公司首席营销官卡米?邓纳威（CammieDunaway）在2005年9月的硅谷会议上宣称：“我的调研部门不知道，其实我已经不再使用任何焦点小组了。”邓纳威决心告别像用单面镜看“动物园里的动物”那样去观察人类的行为方式。雅虎选择了“消费者洞察法”，由产品开发人员与使用者自由交流，不再设主持人予以干涉。另外一个大企业饮料界的大亨可口可乐公司，也公开宣称了类似的看法，而且说法更为强硬。据报道，可口可乐的前任营销主管塞尔吉奥?齐曼（SergioZyman）说：“焦点小组座谈会纯粹是浪费时间，参加者为了能尽快回家，只顾告诉你你想听的。” 在福特厄尔联合公司（Ford&Earl）设计专家的帮助下，遵照优化集团（OptimizationGroup）市场调研顾问的指导，惠普开始严格地按照RDE的方式去测试和优化新的理念和创意，引导目标消费者群体使用专门的网络模板。从那时起，简单易用且价格合理的互联网工具5就开始应用到RDE中，负责所有的“举重”工作。惠普面临的一项最重要的任务是识别特定问题，将其条理化，然后把总结出来的这些特点放到RDE互联网工具中（引言中RDE流程的第一步）。RDE的其他步骤就由这个工具完全自动地进行引导和处理，这对于任何一个在竞争环境中需要迅速做出反应的公司来讲都是件好事。这个系统“自动”运行，“混合搭配”惠普公司创意的各个特点，建立新样品模型（第二步），并且把这些样品模型通过网络调查模板交给被调查者评估（第三步）。第一部分 第11节：惠普改头换面(2) 在惠普的应用案例中，RDE改变了公司思考如何回答一个问题的方式，即“我们应该在这个产品中加入哪些元素才能刺激消费者的购买欲望”的问题。惠普和其他公司一样，在过往的经验中一直习惯于引导消费者为产品的特色或元素逐一打分。这种打分方式从来也没真正地生成惠普所需要的那种可行的结论，因为在现实生活中顾客所面临的是包含了几种不同元素的更为复杂的产品内容。而且传统的方式（现已被RDE所取代）看来不能区分出创意和创意的表达方式之间的差别。RDE帮助惠普发现了实质的重点（说什么）和正确的语言（怎么说）。在阅读本书的过程中，你会看到RDE在一个又一个行业中的反复应用，具体是如何解决这一重大商业问题的。 在网络调查结束后，这些调查的结果会立刻进入分析过程（第四步）。最后，RDE工具自动生成关于消费者喜欢什么和不喜欢什么的可行性规则，并且就向消费者说什么才能引发他们对产品的兴趣提出建议，明确怎么说和向谁说（第五步到第七步）。 用弗兰克的话说，这次RDE的应用为惠普的产品设计人员和营销专员们带来的成果可以被称为“永远在线的情报系统”。这家以技术见长的公司已经以一种对其而言前所未有的方式和规模，让消费者参与到了每一个初步设计和营销决策中。 以下是惠普及其顾问所描述的流程： 这个流程是高度程序化的。一般情况下，在24小时之内，福特厄尔联合公司就能把(RDE项目)放到网上，并且向调查参加者发出邀请在第二个24小时之内，目标样本（1000个或更多被调查者）就被联系到了这样(惠普的设计师、工程师以及产品和项目经理们)就能知道此次提议的产品能否在消费者那里取得成功通常一个周期是48小时，但紧急的调查可以在更短的时间里完成。 惠普的第一个目标是测试然后优化新的促销活动。这次惠普熟练地应用了RDE的威力，在竞争愈加激烈的市场上取得了成功。把“细分”消费者对于提案中不同元素的评估反馈被贴在会议室的墙上之后，营销人员对于他们基于事实的决策方式更有信心了；随后，他们也因此而充分享受了更辉煌、更稳定的成功。 作为工作中应用RDE的一个典型案例，促销仅仅是个开始，因为它只是卖出已经开发出的产品。那么，RDE如何在企业内部、高科技的研发实验室以及营销团队中发挥作用呢？它所面临的挑战，或者说企业实际应用RDE的任务，就是找出能够使惠普区别于其他竞争对手的“某些东西”。 和其他公司一样，惠普也囿于以往的做法难以自拔，包括以前的产品开发方式。在工程师的脑海乃至整个惠普公司的理念中，根深蒂固的习惯是“一次一个”的策略。这种惯常的单线程思考问题的方式可能会导致开发人员、调查研究人员和市场营销人员事倍功半，甚至误入歧途。这种简洁的、“一次一个”的调查虽然看似直截了当，但它不能区分消费者对产品目录的基本兴趣和他们对实际提供的产品的特殊兴趣，同时也无法确定“好”和“极好”之间的界限。RDE则跳出了那种简单的一次一个的窠臼，展示给参加调查者多种不同的样品模型或情境，能多快好省地衡量参加调查者对于每个样品模型的“直觉”，确定“哪种可行”，然后将其合成一组新的更好的点子。就其实质而言，RDE将外在的世界拆析为具体的单位，从而帮助惠普创立了一个多快好省地理解消费者心理代数学的方法。第一部分 第12节：惠普改头换面(3) 当战略规划的价值受到置疑时，梅瑟说，鉴于这项研究能够提供对现实世界如此清楚和定量的聚焦，它有足够的实力去抵御非议的阻力或者来自高级管理层的错误判断。惠普并没有止步于提供这种更清楚的聚焦，而是把RDE延伸得更远。不同于多数在结构和论题上有所不同的点对点的研究项目，惠普运用RDE的规律去揭示更广泛的“元形态”，该形态展示了更广阔的图景，在更宽阔的幅面上展示蓝图的模式，跨越了产品、类别、国家和时间。惠普充分发挥了自然规律的作用，以此推动企业向前迈进。 不断丰富的RDE案例库为消费者洞察团队带来了全新的便利条件，使他们能轻而易举地将来自不同知识开发任务的数据整合到一起。随着RDE数据库的充实，苦苦追寻的“形态”出现了。显而易见，跨越许多不同的产品线，惠普吸引了两类思维定式迥异的消费者群体： ?第一类紧跟科技发展潮流，能够自行搭配组合单独的零件，喜欢甚至陶醉于组装零件的挑战； ?第二类更喜欢完全装配好的产品，最好所有配件从箱子里拿出来就能使用。 这些知识帮助惠普聚焦于正在进行的营销工作，不仅提高了工作效率，并且时间将证明：最终的利润更可观。RDE提供了具体的数字，说明哪些创意具有感召力，以及如果运用得当，这些感召力的具体强度。RDE明确地展示了要选择哪些创意和如何将其传达给消费者。 除了发现以外，RDE还为惠普贡献了一件礼物，即公司多年来孜孜以求的基于事实和知识的全新视野。作为惠普所有活动