如何提高产品的市场占有率.docx

怎样提高产品的市场占有率市场是有限的，但企业提高产品的市场占有率的机会是无限的，怎样才能寻找并更好的抓住这些多但转瞬即逝的机会呢？ 当一个企业进入市场，拓展市场并巩固市场之后，面临的下一个问题便是怎样提高产品的市场占有率，即企业怎样通过思路的、组织的、方法的、技术的、结构的等等重组、重构、重整，突破阶段性极限，使市场有效提升、扩张。 市场占有率（market share）:某一品牌产品某一时期在某地区的市场占有率是指该品牌在该时期的实际销售占整个行业的实际销售的百分比，公式： 市场占有率=（该品牌实际销售数量/行业实际销售数量）*100% 市场占有率=（该品牌实际销售额/行业实际销售额）*100% 市场占有率提升的过程中，总会受到竞争者的影响，这在于对市场份额的追逐。因为如果不排斥对方，就不可能使自己达到目标。所以说提高产品的市场占有率是以竞争为核心的，不是企业自己完成的。 由于竞争的存在，所以必然导致胜败的结果，即有可能高奏凯歌，也有可能一败涂地，因此在做出提升决定之前必须做出详尽可行的战略规划。 提高产品市场占有率的战略特性，即战略应具备的特性： 1、以顾客为中心。战略的根基。战略就是针对顾客的需求而制定的，应坚持“顾客是上帝”的原则办事。 2、全局性。提升工程必须以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要规定提升的总体行动，从全局出发去实现对局部的指导，使局部得到最优的结果。 3、长远性。设想未来的情况，通过预测未来的变化趋向来制定我们现在的策略和措施。 4、关键性。找出战略的关键因素，要提高市场占有率，就要抓住机会，创造相对优势，增强企业的竞争实力。 5、全变性。要随机应变，适时变换策略、调整计划、修正战略，把战略贯彻于现实行动之中，不断的适应未来的变化。 要提高产品的市场占有率，首先要弄清有哪些因素会影响它，由前可知，产品的市场占有率就是某品牌产品的销售额占整个行业销售额的份额，因此它与该品牌产品的销售有关，而且还与竞争态势有关，与销售、竞争有关的因素都会影响产品的市场占有率。 1.品牌知名度和品牌形象 企业产品的销售业绩与其知名度和形象有极大的关系，消费者只有对品牌有认知，并产生好感和信赖，才有可能购买产品，因此要提高品牌的市场占有率，首先必须扩大品牌知名度，并建立良好的品牌形象及品牌个性。 2.消费者的偏好 企业的产品只有满足消费者偏好，才有可能销售出去，因此消费者的偏好的转变会直接影响占有率。以洗发用品来说，在改革开放前，大多数人都是用一角几分一包的洗发粉，改革开放后，人们逐渐开始用二至三元一瓶的洗发香波，令头发充满芳香。随着收入的逐步提高，人们希望洗发水洗发和去头屑，防止头痒，功能强。但对护发的意识并不高。为适应消费者的偏好，宝洁公司首推十几元一瓶的高档洗发水海飞丝，在市场上一举成功，赢得了很大的市场占有率。随着生活的进一步提高，人们对护发产生了强烈的要求，他们希望头发能乌黑发亮，富有光泽，柔顺易梳。此时宝洁公司又推出海飞丝二合一，深受消费者的喜爱。目前宝洁公司的洗发水产品市场占有率已超过40。 3，市场营销费用支出 企业在销售人员，广告以及促销等有关方面的费用支出对市场占有率会造成很大影响，而且由于企业性质不同，其影响程度也大不相同。 a，人员销售：对消费品和工业品而言，是一种强有力的市场开拓工具 b，广告：仅对销售较为有效 c，促销：对消费品，原材料，工业品均可发挥相当的效果。 例如，宝洁公司的洗发水在广州的市场占有率能超过40，一方面是由于它的产品能适合消费者偏好的转变，另一方面也因为它投入了比竞争对手多得多的市场营销费用支出。 4，价格 按照西方经济学的供求原则，降低价格，需求就会增加；提高价格，需求就会减少。在今天产品的技术与市场已迈向成熟阶段的时候，攻击性的降价策略有时难以发挥预期的效果。当一家企业降价，其竞争对手也降价反击，结果造成大家的损伤。只有在企业的市场占有率占有绝对的优势时或具有低成本优势时，才可采用降价策略，为竞争者打入市场设置障碍，又是敲开对方市场的一个强有力的武器。 提高到什么程度？即提升的目标是多少呢？ 1，一个企业即使已有独占性占有率，但在顾客个性化的今天，想达到100的占有率是不可能的，剩下来的是其他企业产品的忠实顾客，对独占企业来说则属于天然的发对者，要以这些人为目标对象营销费用是相当大的。 2，会导致和其他业界的强烈竞争。例如某汽水品牌具有压倒性的市场占有率时，这意味着和其他饮料的竞争更为激烈，无论独占性企业实力如何，如果想和其他业界竞争，就要花费巨大的费用。 3，市场占有率与投资报酬的关系是随着占有率由10上升到14，投资报酬率也跟着上升，但占有率超过74，投资报酬率上升则逐渐减弱，甚至趋于下降。达到73.9%的企业，在防御维持的基础上推进多角化提升才是明智之举。 提高产品市场占有率的理论方法 1，应将竞争目标和攻击目标分开采取不同的战略，推进市场提升，所谓竞争目标指和本企业势均力敌的敌手，攻击目标指占有率比自己低的敌人，脚下的敌人。尤其是弱企业，应该避免和比自己强的对手竞争，而应优先和比自己较弱的对手交战。以脚下的敌人当作攻击目标，这种方法可以缩短和竞争目标的差距。努力找出对手的弱点，不论拥有多高市场占有率的企业，绝对不可能完全没有缺点，总会有死角，盲点，只要集中攻击那个地方，也能够因此而获胜。 2，从产品和市场中寻找有利于本企业的阵地，在该领域树立领先地位，赢得地区第一，产品第一，顾客第一等，即在地区里取得第一位的市场占有率；拥有市场中处于领先地位的第一流商品；在接受特定的顾客订购中占第一位，不止是要第一，还要求与第二名的距离要超过射程距离。因为虽然是第一名，但若跟第二名很接近时，就不那么有利了，因此不知何时会被他人赶上。竞争都是相对的，所以和对手相差距离的大小是决定胜负的重要因素。 弱企业：按照地区顾客产品的顺序来达到整体的第一。即选定一个局部地区，使该地区的市场占有率第一，进而求得顾客第一和产品第一。弱企业不能只把创造产品放在首位，因为即使你和强企业的产品不一样，强企业可以很快仿制你的产品，它既可以生产出价钱低的产品，也可以生产比你的产品价钱高，但质量更好的产品，从而使你的商品卖不出去。故弱者应以创造地区第一为主要方面。 强企业：按照产品顾客地区的顺序来达到整体的第一名。即首先对产品作彻底的研究，使它成为最畅销的商品，直到越多的同类产品的销售量都名列第一时，自然而然它就是产品的第一名，这结果继续发展下去，便可以达到顾客第一，最后达到整个地区的第一名。 3、应先决定重点，然后集中力量与重点上。尤其是对于弱小企业来说，其人力、物力、财力都比不上大企业，再将它分散的话，可能没有战胜的希望。所以将地区、产品、顾客层等加以分类，找出其中特别值得全力以赴的点，仔细研究在采取行动。其中包括两方面内容： a、 原则上，如前第一主义所述，强者应以产品为重点，应考虑产品的市场规模及市场成长率的高低；而弱企业则选择地区，应考虑有压倒性胜利希望的地区为目标。 b、 须集中多少程度的力量，如推销员人数，广告宣传费等。常常有人误会成将全部力量集中于一点。竞争是相对而言的，所以集中到什么程度，须看对方的投入量来决定，只要比竞争对手所付出的力量多一些就行了。 提高产品市场占有率的指导思想 1、 满足市场需要的思想 市场需求是企业存在和发展的前提条件，是企业的生命所在。企业必须满足顾客需要和为顾客提供最大利益服务为宗旨，求得自身的发展。特别是随着跨国公司的崛起和各国对外直接投资的增加，世界经济越来越相互渗透，相互依存，呈现出全球市场一体化的趋势。我们必须在更大的市场广度上来考虑顾客的需要。另一方面消费者日益个性化，我们还要在更深圳特区的市场深度上考虑顾客的需要。 2、 系统化思想 这是由企业战略管理全局性特征决定的。用系统论的观点来研究企业，就要着眼于全局性的发展规律和方向，树立整体观点、动态平衡观点和直辖市观点，把企业的各个方面有机地联系起来。 3、 未来思想 企业发展必须着眼于未来，这也是由战略的长远性特征决定的。战略为企业的未来发展指明方向，因而，企业采取任何可能行动，都要考虑对长期发展是否有利，不能只看到眼前蝇头小利，而导致短命。 4、 竞争对抗思想 在激烈竞争的市场经济中，优胜劣汰。企业要想立于不败之地，就要不断寻求，解决事关企业存亡和长远发展的关键性问题，创造出超过竞争对手的相对优势。 5、 全员思想 战略就是明确有关企业发展的总目标，确定行动的总方针，必须调动自上而下的所有人力、物力、财力，才能保证战略方针的贯彻和战略行动的落实。 最后要指出的是，在战略指导思想中，企业经理人员的高瞻远瞩，创新求实、灵活应变的战略头脑尤为重要。 第一章 提高的策略 对提高产品的市场占有率的策划是总体活动的核心，是将提升战略的每一环节事先做一整体规划，以之为战略实施的准绳，亦为修订，转移战略和绩效评估等行动的依据。 第一节 市场环境分析 企业及其经营单位的生存和发展，与现实的外部环境及环境变化有着密切的关系，能否把握外部环境的现状及未来趋势，利用机会，避开威胁，是首要问题。 1、 行业分析 要想提高产品的市场占有率，需要了解把握行业整体的供需情况，掌握客观行业生命周期及发展趋势以开发市场。 根据本企业情况可从内销、外销，出品等到高面进行层次分析，并调查社会购买力、技术革新、政策法规等因素对销售的影响，就可以明确本行业的销售趋势，预测今后的市场需求量，另外，产品普及率也应进行分析，产品普及率越高，产品的市场占有率提高的潜力就越小，其生命周期也趋于成熟或衰退，还应对本行业的新技术、新工艺以及计划的实施情况等进行分析。 2、 行业结构分析 产业结构对于推进提高在决定竞争战略和潜在可行的战略方案上具有强烈的影响。企业竞争战略的成败关键就在于能否分析出整个竞争力量的本源及其强弱，界定本企业的优势与劣势，使本企业趋利避弱、因利导势。 3、 厂商竞争以及市场机会分析 竞争总让一方或更多竞争者感到压力或者看到有提高市场份额的机会，企业如盲目地进行价格削减会使竞争对手产生报复抵制或仿效行为，这样对整个企业是极为不利的，所以企业应该顶住压力，发现竞争对手弱点，发挥自身的长处，找准市场机会从而进入市场。 第二节 内在优劣分析 外部环境反映着企业的有利机会或不利威胁。企业能否利用机会避开威胁，要通过对企业内部条件分析才能判断。 提高产品的市场占有率，内在分析的重点是企业市场营销能力的分析。我们从以下几点进行分析： 1 产品的市场强度分析 分析的结果将为改进产品和产品组合，加强销售活动和开发新产品指明方向。 a. 产品的市场地位分析 如产品的知名度是消费者对某种产品的认知程度，消费者购买产品先是从知名开始的，因此，企业可通过各地区知名度的对比，发现行的沟通策略中的问题，明确营销沟通的重点地区及沟通内容。还要分析消费者和中间商的意见。通过各种调查方法，了解消费者对企业的产品质量、价格、包装、销售服务等方面的意见和要求，产品在实际使用过程中的问题，如操作、保管等不便之处，故障率的大小等，对于改进产品能够有益的启示。 b. 产品的强度以及构成分析 产品的强度分析是企业的产品相对于竞争产品，在质量，外观，包装，商标，价格等方面所具有的优越性，它是衡量产品竞争力的指标。企业产品的构成应该是以销售额大，边际利润率高的产品为中心构成。 2.销售活动能力分析 是在产品的市场强度分析的基础上，以重点发展的产品或销路不畅的产品为对象，对其销售组织，销售成绩，销售渠道，促销活动，销售计划等方面进行分析，发现销售活动中存在的问题及原因，为制订提升战略，有效地开展销售活动提供依据。 a. 销售组织分析： 销售组织不仅仅是推销产品业务部门，而且在同时具备进行市场调查，制度销售计划，开拓并建立销售渠道，开展促销活动，参与产品计划活动等机能。 b. 销售成绩分析： 是从提高销售活动的效率出发，发现销售管理的问题，为进一步深研提供线索。例如把本期的销售额同上一期做比较，分析各种计划完成的情况和差异的程度，研究企业如何运用各种促销活动的组合，加强对市场的作用和影响，提高企业产品形象。 c. 销售渠道分析： 通过对于企业进行交易的中间商的评价，分析存在的问题，加强对中间商的管理。主要研究各个销售渠道和销售额构成比例和利润贡献度，评价与各中间商的交易额大小以及交易额增长率的高低，从各中间商的重要性和发展性两个侧面进行分类和评价，确定今后应扩大交易，需重点管理的中间商。 3. 新产品开发能力分析： 着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划进行分析，目的在于提高新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力和竞争能力。 4. 市场决策能力分析： 对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的不当之处，探讨企业的中长期市场营销课题和应采取的市场战略，以提高企业经营领导层的决策能力和决策水平，使企业市场提升富有成效。 第三节 竞争者分析 提高产品的市场占有率是以竞争为核心的。因此，企业要想取得佳绩，必须随时注意分析竞争者的动向，掌握市场竞争的态势，据以制定策略。 1 决定主要竞争者 确定企业竞争者应从行业和市场两方面来考虑，行业方面，一种产品价格提高会引起其他替代产品价格的上升。例如蔬菜的价格提高会让人们购买肉类，结果使肉类涨价。因此企业要了解行业的竞争模式以确定竞争者的范围。市场方面，企业的竞争者是那些与自己的顾客需要相似，或为相似顾客群服务的企业，例如，可口可乐的竞争者是百事可乐。 2 确定竞争者的目标 虽然所有竞争者追求的都是利润极大化，但是他们都侧重不同的目标组合，如盈利能力、市场占有率、技术领先地位等。管理者应知道每个竞争者的目标组合所侧重的是什么，才能正确地估计竞争者可能采取的应变对策。 3 估计竞争者的优势及弱点 要注意发现竞争者对市场或策略估计上的错误，例如有的竞争者认为“顾客偏爱产品线齐全的企业”，“人员促销是唯一主要的促销方式”，“顾客认为服务比价钱更重要”等。如果发现竞争者的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可利用它的这一弱点，出其不意，攻其不备。 第四节 拟订提升战略 综合考虑内外因素，内部因素表现为企业自身的优势，外部因素为市场，综合上述情况确定战略重点。 第二章 利用市场提高产品的市场占有率 第一节 市场状况分析 企业要提高产品的市场占有率，第一步就是要针对市场状况作深入而系统的分析，从具体并具有科学性和数量性的资料中寻找出企业的机会与问题点，并以此作为提升策略拟订的基础。 对市场状况的分析可概括为市场总体状况分析，企业自身状况分析，竞争对手状况分析与顾客状况分析。 1 市场总体状况分析 a 人口分析： 应予分析的项目有人口、户数、人口密度、人口年龄结构的变动，家庭组成的变动及社会阶层的流动等。 b 经济因素分析： 例如对消费者购买意愿进行考虑等。 c. 科技、政治及法律因素等： 产品的使用价值会随着科技的进步而不同，也会由一条政策的制定或一条新法律的产生而出现不同程度的变化。d.自然风土与文化因素：包括历史文化、天气地形、风俗习惯、行为模式等，它具体到现在人们的习惯、家庭、信仰、艺术等传统与偏好上。 2 企业自身状况分析 要综合考虑企业的规模、管理能力等，这对企业确定自己在市场中的位置至关重要，此处在本文中多处分析过，所以在此简述。 3 竞争对手状况分析 分析每个对手之前应事先确定一些十分重要的竞争对手，有目的地了解、认清竞争对手现行战略的目的是了解对手能做什么以及在做什么，并对每个竞争对手现行战略列出清单。 4 顾客状况分析 应分析的因素有：市场总容量、现有顾客数量、潜在顾客预测数量、顾客对产品的使用频率与使用数量、重复购买频率等，还应对顾客背景与行业行为进行分析、了解他们的收入水平、消费支出、购买习惯等。 对市场进行全方位的了解做出一个最有效的策略，正所谓“知己知彼，百战不殆”。 第二节 挤占对手份额 挤占对手份额是一种积极的主动攻击的作战策略。在此项工作中，企业通过进攻竞争者以掠夺更大的市场占有率，从而在现有市场蛋糕上切得更大的一块。 第一，攻击势力最强大、最具竞争里对手的弱点。这是一个高风险，但具有高潜在利润的策略，尤其在市场领导者并非真正的领导者，尚无法完善地为市场提供服务时，此策略更富有意义与效果。此项策略必须严密地审视消费者需求或是满足之处，如果挤占者发现有重要的地区还没有人服务，或是服务不够完善，则可作为一个策略性的目标市场。 第二，攻击规模不足以巩固其市场、而且财力不足的公司。对消费者的满足与创新的潜在需求，都必须严密地加以审视。如果一旦发现其他公司在某一时期或某些市场的营销作战资源有限时，应该立即采取攻击的策略。 第三，攻击行销能力与财力不足的地区性小公司。对地区性小公司的策略目标是吞并或令其无法生存，亦即使从竞争市场上消失。许多汽车公司与香烟公司之所以有今日的市场规模，主要的依据，并非是争夺彼此的顾客，而是利用“大鱼吃小鱼”的市场兼并策略。 挤占者应寻求创新突破的总体营销战略，例如产品创新、品质策略、产品系列侧翼攻击、多品牌策略、品牌扩张策略、大量密集广告、实战推销、促销战略、市场竞争力、营销生产力的提高、品牌经理制度之建立、营销通路的经销网之巩固与强化等，才能立于不败之地。 下面我们详细论述挤占对手份额的攻击策略 1、以价格为主导的挤占战略： a、 价格折扣策略：挤占对手份额饿一个主要攻击策略即是以低于竞争者的价格，提供产品给购买者。例如富士所利用此战略去柯达软片在目标市场的卓越地位。其软片品质可与柯达软片媲美。且其价格较柯达低一成。柯达为了维护砌市场地位而不因此降价。结果使得富士软片在欧洲市场的占有率从21%提升到35%。然而，间隔折扣策略的使用必须有3个前提“ 1） 挤占者必须说服购买者相信它的产品与服务可与竞争者媲美。 2） 购买者必须是对价格差异极敏感的价格弹性高型顾客，而且只为低价便乐于转换供应商。 3） 必须是主要竞争者忽略了挤占的攻击，或拒绝减价。 b、廉价策略 是以更低的价格，提供时常一个平均或质的产品。这种策略必须是细分是失常中有足够数量，且对价格的降低有兴趣的顾客时，方能行的通。然而，应次策略建立起来的厂商，运可能遭到更低价格的廉价品厂商之反击。应次，在防御方面，他们应该设法逐渐提其产品品质的抵抗攻击。 2、以产品为主导的挤占策略 a、 名牌产品策略 挤占者可以推出较高品质的产品，并且采用取比主要竞争者较高的价格策略。实践证明，产品质量的提高会使市场占有率出项大幅度增加。有些名牌产品的厂商，在市场竞争成熟期，都会推出较高价格的产品，以充分利用其市场优势。 b、产品创新策略 挤占者可以籍由产品的创新，以攻击主要竞争者。日本拉立得像机及美国施乐复印机成功的原因，正是因为分别在照相与复印领域中不断地推出了卓越的创新。其具体步骤如下： 1）市场调研 企业究竟开发什么样的产品，必须首先通过市场调研来搜集有关消费者需求和竞争者产品开发方面的信息。 2） 概念开发。 通过市场调研，企业可以粗布勾勒出产品设想。应优选好的构思进一步开发，并及时剔除那些不能达到预期提升目标或易能达到而企业力所不能及的，不经济的产品构思。 3） 市场开发 一项产品开发是否成功，要看产品的市场是否以开发出来，成功的新产品即可大批投产上市，作为挤占对手的“秘密武器“ 3、以广告为主导的挤占产品 企业可利用增加广告与卒销的支出，以密集广告对竞争者加以攻击。例如黑松欧点咖啡在台湾市场投入比麦氏咖啡更大的广告经费与促销预算，其目的即在企图建立台湾市场巩固的知名度，而达到市场的领导地位。方法如下： a、 成本预算 1） 创意成本 2） 制作成本 3） 媒介成本 4） 总成本占预计销售额的比例 b、 确定广告目标 1）通过广告想获得什么 2）谁是目标顾客 3）何时把信息传递给目标顾客 4） 把信息传递给什么地方的顾客 5） 以何钟频率传递信息给顾客、 6） 使用什么媒介 c、 确定广告信息 1） 告之顾客 2） 对导顾客 3） 提醒顾客 4） 改变顾客读产品的态度 d、 广告创意的开发 1） 治用旧风格 2） 开发新创意 3） 综合运用新老创意要素 e、 最后制作 1） 艺术性 2） 布局与设计 f、 法律问题 1） 广告所有权证明书 2） 注册商标的地点 g、 媒介工具的选择 1） 收视面测试 2） 有效观众预计 3） 媒介成本 h、 广告反馈的追踪 1） 每体和信息实际作用于产品购买的效果 2） 选择和信息实际作用于产品购买的效果 3） 调松广告目标 4、以通路为主导的挤占策略 企业可以通过发展新的营销通路或活化现有通路来攻击竞争者的地盘。如雅芳能够成为一个著名的化妆品公司，就是利用其直销系统的推销方式，而不在传统的商店和其他通路如百货公司专柜，美容沙龙与别家化妆品公司相互竞争。 5、以服务为主导的挤占策略 企业可以提供给顾客新的或较佳的服务。IBM成功的原因，正是因为他认清顾客对于软件与服务的兴趣比对硬件的兴趣来得浓厚。美国租车业AVIS对HERTA的攻击策略亦是如此，其空位口头语说：“我们仅是第二，但我们将更努力。”此乃是基于对顾客的承诺，并且提供比HERI更请洁车子与更迅速的服务。 第三节 总体份额提升 如果现有市场空间已趋向饱和，则企业提升产品的总体份额，着也是间接地提高了产品的市场占有率。 1. 转变非用户。 每一产品都有吸引购买者的潜力，现有市场上的非用户可能是因为尚不知晓该项产品或同其价格不当或缺乏某种特征而拒绝购买。企业通过加强广告宣传，改进产品与服务，调整价格，就可以把这部分非用户转化为新用户，从而扩大市场的总体需求。 2. 发现产品的新用途。时常可以通过发现和推广产品的新用途而扩大。例如，美国人每星期平均有三个早晨吃早餐麦片，便可获利。因此，某些麦片商提倡把麦片作为快餐，以增加它们的使用频率。 3、刺激更多的使用量。公司有两个办法让当前顾客增加他们的提高使用频率与增加每个场合的使用量。公司可以努力使顾客更频繁的使用该产品。并在每次使用时增加产品的用量。例如，如果一个麦片制造商说服消费者吃完一碗麦片而不是半碗，总销售量将会增加。宝洁公司劝告用户说，海飞丝洗发精洗头的效果，每次用两份比一份更佳。 第三章 通过创新来提高产品的市场占有率 第一节 服务创新 现代企业获得竞争优势，实现持久发展的必由之路便是是顾客满意。服务作为满足市场顾客需求的一部分，以不在只是受到服务业的重视，也开始为工业生产所重视。世界经济开始进入所谓的“服务经济时代”，顾客服务的目的是实现顾客满意。以使企业在激烈的竞争中增加本企业产品的抗衡能力。产品的第一次竞争是使用价值的竞争，而产品的第二次竞争是附加价值的竞争，这附加价值就是服务。 顾客满意当然是以产品的价格为基础的，然而优良的品质和公道的价格只是竞争的起码条件，而不足以形成竞争的优势。所以就要看服务的创新。具体总结为五步骤 步骤一、指定有效的服务任务书 鉴于服务的无形和执行过程中人的专著性和差异化，企业必须确保注意力针对于关键因素。任务书先由决策定出，论管理部门沟通层，形成公司的服务看法，所有员工必须遵行，同时，还要同顾客做有效的沟通。 步骤二、认识顾客顾客的需求与心情每年都在改变，你得耐心观察不能掌握。打电话，信函，上门拜访都是可行的办法。这不但显示出企业为提供良好的服务用心良苦，也会让顾客有被重视的感觉顾客当然也会重视你。 步骤三、训练、奖励优秀员工：员工也是顾客 有另外一群顾客也需要公司提供良好的服务，那就是公司内部的员工，如果公司员工提供最好的服务，员工作为企业直接与顾客接触，并维持长期合作关系的人员，将会努力在顾客心目中树立起良好的企业形象。 步骤四、与顾客维持密切的关系 真正的销售实是顾客购买商品后才开始的，因为这时公司才与顾客建立起正式的关系。不要以为钱一到手就万事大吉，对已有顾客的冷漠和忽略将会使企业丧失所有的竞争优势。持续不断的联系并研究顾客，企业将会随时掌握顾客的意见和要求，并且使顾客感受到了受尊重这将使企业获得更多的忠诚顾客。 步骤五、不为最好，只为更好 即使以设计了一套人性话的顾客服务系统，雇佣训练最好的员工，也尽力满足了顾客需求，但这并不意味着整个系统已经完美。其实竞争对手也在努力，所以企业必须随时保持自己的优势。因此要把本企业的服务系统内容要素不断与佳竞争对手的标准惊醒比较，从而采用不同的应对策略。 第二节 技术创新 技术创新是竞争的主要驱动力之一。再所有能够改变竞争规则的因素中，技术创新是最显著的一种。诺贝尔奖的主经济学家熊绍德认为，所谓“技术创新”，就是建立一种新的“生产函数”，几把一种从来有过的关于生产要素和声长条件的新组合引入到生产体系中。 1. 技术创新的决定因素 a. 技术领先的持久性 即在某项技术上企业能保持对将竞争对手领先地位的程度。 这由技术创新的来源，成本或歧异优势的出现与否，相关工艺技能和技术传播的速度决定的。与追随者相比，领导者的成本更大，因此必须保持持久的竞争优势才是合理的。 b. 栓先行动者优势 除非率先行动者投资使其资本化，否则率先行动者优势会同后来者的激进投资而被消耗。正如发生在电子计算机行业中鲍沃玛公司身上的那样，小型开拓者常被追随者压倒，他们丧失领导地位并不是因为他们不具备利用这些优势的资源。 c. 率先行动者略势 率先行动者往往事事担着极大的开拓成本，包括获取管制批准，开发技术，设施等，这些开拓成本都是不可避免的，需求的不确定，买方需求的变化以及技术的突变都意味着很高的风险。 2、 技术创新的实用战略 a. 技术资源 技术创新的面很广，企业必须找寻出自己的研究开发核心。因为技术的核心防在河处与企业的市场提升战略关系密切。如果企业以产品性能为竞争武器，则产品的开发技术应成为核心，如果企业以价格为武器，则核心应是生产技术。 b. 实用话实验 此实验是以实际商品为目标进行试销的活动。他可以减少研究技术开发与实际应用之间的差距，同时也能通过实用化过程加以改进或完善。 c. 预测发展趋势 企业必须预见技术的趋势，才能站在技术发展的前言，否则酒会遭受沉重的打击。例如，近20年，一直占世界钟表市场80%份额的瑞士钟表业已下降到20%以下，霸主则让位于后来居上的日本。瑞士钟表也的失败在于没能看到钟表技术革新方面的电子工业的发展，每能预见石英集成电路，页晶显示等技术创新的趋势。 d. 杠杆效应 再企业技术创新过程中，紧紧抓住构成技术总体要素中的其中的一个突出部分，以此为支点，推进其他部分，是总体提高创新的水平，这就是企业技术创新的杠杆效应。松下公司8毫米磁带录象机的开发就是利用杠杆效果取得成功的。松下公司以磁带开发支点，推动了磁带录象机相关的磁带复制装置，磁头，零件和组装技术开发，并最终实现总体目标。 第四章 通过联盟提高产品的市场占有率 在市场竞争日益激烈的今天，已经友谊定规摸，市场份额的企业，如何能在众多竞争对手扩占市场份额的活动中脱颖而出呢？在实际中，受到多种环境制约企业并不能随心所欲，只能在其分工领域内，形成自己的核心专长，而用这种专长与其它专长进行竞争，虽然也能产生效果，但彼此的专长在竞争不可避免产生一些抵制。使市场份额提升能力不同程度的打了折扣，因此，选择联盟无疑是一个好办法。联盟对于市场提升的作用与效果是不言而喻的，两个彼此核心专长不同的企业联盟，酒会出现“顺风耳”的局面。 第一节 联盟之路 注重内部改善的组织大刀阔斧追求内部效率之后，发现他仅仅是让企业和那些已经历同样努力的竞争者不相上下而已。要在组织内部寻找有效的生产力提高的来源越来越难了。企业之间竞争的差异逐渐消失，是企业察觉有必要寻找新的竞争优势来源。于是联盟竞争方式孕育而生了。电缆制造商欧科奈特是公共电力与煤气服务公司的几个供应商之一。几个供应商在于电力煤气服务公司互动过程中，为电缆的使用附加了价值，其中包括如何下单，如何计划生产派城等，这些动作都有利于双方成本与竞争优势的增加。通过联盟关系与其他新策略的运用，欧个介特及其它伙伴对电力煤气服务公司的销售额提高了，而同时电力煤气服务公司也减少库存成本达1亿美元之多。因此，随着经济的不断发展，我们为什么不联手把利益之饼做的得更大，让双方同时受益呢？ 第二节 联盟伙伴的选择 联盟伙伴所能产生的利益，都必须是在合适的环境中应用于联盟的对象才可得到。选择合适的对象结成联盟伙伴关系，是建立联盟关系策略中最重要的一个基础。 选择联盟伙伴最主要的准则是，联盟伙伴关系是否可为伙伴双方创造出原来关系所能无法创造的价值。在此过程重要谨慎，只是因为不但必须投注大量的资源，有时可能要与他人共享智慧财产等相关信息，吸收较多成本，或者在设计与制造上样额外投资。一方面要看联盟伙伴是否具备变革的能力。在许多情况下或许会有点潜在的贡献，但却因为联盟伙伴无法配合进行改革而使得这些贡献永远无法实现。如联盟伙伴无法进行创造贡献是不可缺的变革，就没有必要再继续尝试联盟伙伴关系。另一方面，看联盟伙伴是否愿意进行转变。有些企业完全愿意按照自己的意愿进行改变，但就是不愿意因为要与联盟伙伴共同创造潜在贡献而改变。在选择合适的伙伴方面，必须深入评估与观察对方是否有足够的医院进行改变，才能决定是否要进入伙伴关系的讨论。 公省的价值也是促成成功的联盟伙伴关系的一个重要因子，强有力的联盟伙伴关系也往往隐含双方在价格观上的类似。对于重要的价值有着极大差异的企业，若强行缔结联盟伙伴关系，可能在经历所有痛苦与挣扎后，还造成无疾而终。 第三节 联盟竞争的方式 联盟竞争作为一种提高产品市场占有率的有效方法在企业中也被广泛应用，站在不同的角度会有不同的联盟方式，但从供应到生产，销售之间的环节程序以及同行业不同联盟方式常见的有以下几种：资本运营联盟，战略联盟，营销网联盟与交易联盟等。 1.资本运营联盟 资本运营联盟是指两个以上集团公司为开辟某一特殊或领域行业的资本市场，而筹资组建合资企业。这种联盟专为某一特殊或领域行业的市场设立，并非实在全部领域或地区的联盟。而突出于资本运营，英国电信公司和美国电话电报公司联合起来成立一个合资企业来打开亚洲市场，他们的选择是明智的，如果不联盟则四公司互相抵制，联盟后获得利润的速度比以前快了，同时成本也低了很多，显然，市场占有率提高了很多。 2. 策略与战略联盟 这种形式是目前正在世界范围内流行的联盟与管理形式。他是室几家同行业的公司拥有不同的关键资源而彼此在市场有某一程度的区隔，不统一，为了彼此的利益，进行策略联盟，交换彼此的资源，以扩大或打开更大市场来创造更好的竞争优势，从而提高市场占有率。国内策略联盟做得最成功的应是TCL集团，他是国内最大的电话机生产商，1993年进入家电领域，一在通讯也创下的品牌及销售网络与生产优势的点港长城公司组成策略联盟，只用3年多的时间，在中国彩电业的市场就占据到第3位。 3. 营销网络与交易联盟 这种联盟形式适于传统交易关系好原料供应商与生产商， 生产商与营销商之间的联盟形式。原料供应商与生产商联合起来进行联盟，长期固定的买卖与供货，购货会使生产成本下降和生产计划，购供货计划的详细制定，减少库存，有利双方节约费用减少浪费。蒙牛乳业集团在国内的许多大同城市的代理部进行交易联盟，所以蒙牛的产品在国内乳制品市场上占有很大的份额。 总之，一个企业在具有一定市场规模的情况下，要想进一步提高产品的市场占有率，就不能忽略与竞争对手的联盟，必须由过去与竞争对手的敌视态度转变为和解再进一步联盟，共同开发和拓展市场。12.19.202200:4600:46:1522.12.1912时46分12时46分15秒12月. 19, 2219 十二月 202212:46:15 上午00:46:152022年12月19日星期一00:46:15