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央企管控：追求世界级发展空间导航图第一节 央企管控理念之贯彻国家管控当今，中国的经济发展已经驶入了一个误区：无论从官方的宣传口号中，还是在许多人的观念里，似乎认为“市场经济”就是我国当前经济发展需要迫切达到和实现的目标。然而由次贷危机引起的金融危机给这一理论拥护者以致命一击，事实雄辩地证明了这一观念是错误的。纵观世界，从英、美、德、日等发达国家的发展经验和西班牙的教训来看，历史上没有任何一个强大的国家是通过市场经济或自由贸易成长起来的，在其崛起之初无不伴随着近乎苛刻的国家管控，通过贸易保护来保护自己弱小的工业，从而使民族产业拥有积累技术的时间。所谓市场经济、自由贸易，实际上是已存强国对相对弱国实行横向管控的手段，以期在全世界营造出一个以其自身源规则为基础的管控体系。国家管控才是王道，而非市场经济！1、国家管控体系1.1国家管控体系五层面完整的国家管控体系，由国家机器、国家大战略、五个管控平台（政治、经济、文化、军事、科技）、横向管控机制、优势放大与锁定系统等五个层面构成。在不同国家、国家不同发展阶段，五个管控平台运用组合与侧重点会有不同。政治、经济、文化、军事、科技管控平台是国家管控体系的基石，横向管控机制和优势放大与锁定系统都是基于五个管控平台进行设计与运作的。国家管控体系各要素是相辅相成、互动循环的。统治者通过国家机器来制定国家大战略、有效设置管控平台、实施横向管理、打造优势放大与锁定系统，建立国家管控体系。在国家管控系统中，各层次之间有着严密的逻辑关系：1）国家机器主要用于维护和实现国家大战略一切活动的有序化。 2）国家大战略是国家各管控平台设计和运作的依据和导向，它将综合地反映出国家管控体系设计和发展的目标与方向。 3）在不同国家、国家不同发展阶段，五个管控平台运用组合与侧重点会有不同。政治、经济、文化、军事、科技管控平台是国家管控体系的基石，横向管控机制和优势放大与锁定系统都是基于五个管控平台进行设计与运作的。4）横向管控机制，通过将不同管控平台进行巧妙整合或改变管控平台内部结构，跨越平台进行操作，并通过对管控平台涉及领域扩大来构建优势放大和锁定系统。 5）优势放大与锁定系统是国家管控体系的灵魂，只有形成优势放大与锁定系统，国家管控体系才能成为一个能够自我循环、自我进化的有机生命体。优势放大与锁定系统是国家管控体系运作和实现国家战略利益最大化的推动系统与支撑系统。1.2国家管控体系的可设计性国家管控体系也是可以设计的，而且随着世界格局的日益复杂和多变，只有对国家管控进行主动的设计和有效的运作，才能在纷繁复杂的国际局势下获得自主的生存和发展。 美国“钟摆式”的贸易政策无疑说明了这一点。在主导精神上，美国贸易政策一直在自由主义和保护主义的两极间徘徊。一方面，美国政府不仅向世贸组织提出，取消所有制成品贸易关税和各国进一步开放农产品和服务贸易市场，还积极推动着南美自由贸易区的谈判并取得了一系列阶段性成果。另一方面，美国保守势力不断通过反倾销、反补贴等方式大兴贸易壁垒，与欧盟、中国、日本等主要贸易伙伴大打贸易战，并阻碍着全球性贸易斡旋的进展。这样做可能会带来其绝对利益受损，但追根究底是为了谋求“相对利益最大化”。这里的相对利益是相对于欧盟、中国等主要经济竞争对手而言。从这个视角审视，美国“钟摆式”贸易政策的主导精神就显现出了清晰、规律的国别差异对哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉等拉美经济小国大展自由贸易，对欧盟、中国等经济大国大行保护主义，美国最大限度实现了“相对利益最大化”。不可否认，市场经济和国家管控都是发展经济的手段，但其实施的步骤和程度都须纳入国家管控的规划之中。如果忽视了市场经济只是作为一种发展经济的手段属性，而幼稚的将其视为中国经济的发展目标和信条，那么只会使中国永远沦丧于世界价值链的低端，成为欧美等发达国家经济继续腾飞的垫脚石和牺牲品。2、国家管控平台在不同国家、国家不同发展阶段，政治、经济、文化、军事、科技五个管控平台运用组合与侧重点会有不同。政治、经济、文化、军事、科技管控平台是国家管控体系的基石，横向管控机制和优势放大与锁定系统都是基于五个管控平台进行设计与运作的。2.1政治管控国家管控体系的“大脑”政治管控是国家、政党和政治集团在一定历史时期制定的全国性的政治活动和主要力量的总体部署，政治管控是整个社会的系统工程，它是各种政治因素在全局性关系中彼此互相关联、互相依存、互相制约的整体性和综合性宏观统治行为。2.2经济管控国家管控体系的“血液”经济管控由八个子系统构成：经济体制和市场秩序、财政金融、生产流通和运输、粮食与能源、信息现代化、对外经贸和旅游业、产业结构调整与城乡建设、环境生态保护和可持续发展。2.3文化/意识管控国家管控体系的“灵魂”事实上，自古以来，无论在东方还是西方的帝国，文化始终是与军事或暴力手段相对应的“软力量”。对内，文化的政治性表现为统一民众思想，即用意识形态来巩固统治者的统治地位，而文化的文明性表现为民众自发的、自然沉淀的创造力和精神力的反应平台；对外，文化还起到同化周边民族、实施国家横向管控的重要手段。此外，文化由于其自身超强的时空延续性往往成为一个民族精神基因的进化载体。所以，文化的管控是保证整个国家管控持久性的支撑性要素！2.4军事管控国家管控体系的“拳头”军队是维护国家安全的机器，对近代以来大国兴衰的研究表明，一个国家要取得长久的成功，需要两个基本条件。第一，具有强大的国家总体行动能力，这指的是在必要时战胜竞争对手的能力。第二，在内政与外交之间形成互补的良性循环。一个强大的中央政府是确保形成这种良性循环的前提条件。2.5科技管控国家管控体系的“肌肉”美国科技管控体系运作的成功，无疑将成为这一部分的典型案例。美国技术政策发展目标美国联邦政府在技术发展上的角色，从以往仅限于支持国防部太空总署或其它政府单位的基础研究与任务导向研究，逐渐转变为以达成下列目标为施政重点： 加强美国工业的竞争力与创新力 创造优良环境以提高旺盛的技术创新能力 利用新的想法以吸引投资 确保政府各部门间的技术管理整合 创造出工业界、政府单位、劳工界与学界间更紧密的关系 重新定义现今产业与经济成长所需投入的信息、通讯、弹性制造及环境技术等关键技术 肯定对基础科学承诺的新方向3、横向管控机制横向管控机制，通过将不同管控平台进行巧妙整合或改变管控平台内部结构，跨越平台进行操作，并通过对管控平台涉及领域的扩大来构建优势放大和锁定系统。通常意义上的横向管控机制包括：全球化、军事联盟、国际体制、经济贸易政策、跨国公司、金融工程、道义领导和奠基型工业等。国家横向管控主要体现在以下几个方面：全球化、军事联盟、国际体制、经济贸易政策、跨国公司、金融工程、道义领导和奠基型工业等。3.1全球化从本质上来说，全球化最基本的动因是世界市场的财富流动、积聚和重新分配，由此造成在世界范围内的利益组合关系，同既存的以国家为单位的政治权利和以民族为核心的文化理念发生冲突，进而引发了更深层次的政治与文化的全球化过程。德国世界经济研究所所长基尔施中认为，20世纪是“全球化的世纪”，世界全球化进程加快的主要标志和特点是： 生产和经营跨越国界和地区界限，大公司从全球范围内进行最佳的资源配置和生产要素组合 统一的全球大市场正在形成，特别是新兴市场正在成为大公司争夺的主战场； 一个全新的“网络社会”正在形成 全球金融市场急剧膨胀，但全球外汇交易已融为一体 经济全球化的影响与后果： 全球化使得各国经济形成“你中有我、我中有你”的局面，相互依存进一步加强 全球化与科学、技术的进步相互作用，人类已步入信息社会 全球化向传统的观念提出挑战，国家主权在一定程度上受到冲击 全球化进一步深化各国产业结构调整，在世界范围内形成生产体系 全球化为世界贸易的自由化奠定了基础，有助于全球性市场的日渐形成 全球化推动国际企业的合并和兼并，跨国公司的经营战略也会随之发生变化 全球化加大国际金融市场的风险，迫使国际金融机构加强监管职能 全球化导致国际关系发生深远变化，相互协调将成为时代的主旋律 全球化给发展中国家追赶世界经济发展水平创造了机会，同时也提出了挑战 全球化把世界连成一个整体，全球性国际问题日益增多3.2军事联盟冷战后，美国军事战略体系的目标是形成一个“一网两鹰”的格局。“一网”指北约。“两鹰”是指两个由军事基地群构成的战略区域：一个是以中东为中心，欧洲、西亚为两翼，即“中东鹰”；另一个是南亚为中心，传统的基于西太平洋第一岛链的新月形包围圈是其右翼，印度以西至西亚为其左翼，即“南亚鹰”。两个中心区域主要承担中央指挥和策源作用，是“鹰头”。两个鹰型区域各伸出一翼连成一片，互为犄角。3.3国际政治国际制度设计美国是战后主要国际制度的发起者和倡导者，推动了以经济和政治自由主义理念为基础的多边主义国际制度的建立及其在全球各个领域的扩展。美国的这种制度霸权体系具有以下一些特征：首先，以实力维持制度。 其次，通过向其他国家提供公共物品以维护霸权制度的运作。 最后，美国人身上所焕发的独特的“例外主义”在对外战略中表现为一种“双重人格”，即同时具有“与他人合作”和“我行我素”的特征。3.4、金融霸权以军事霸权为扩张基础金融霸权（Financialhegemony）是霸权国凭借其压倒优势的军事、政治、经济和金融实力在国际货币体系中占据主导地位，并将自己的意志、原则或规则强制性地在整个体系推行，从而获得霸权利润。从这个意义上讲，在一个国家范围内，并不存在金融霸权，因为金融本身就是一国经济的核心。现在的美国即为全球金融霸权国。3.5道义领导意识形态霸权所谓“客观公正”在美国根本就不存在。美国的意识形态霸权和精英统治阶层的出现都不是一个巨大的阴谋，而是美国社会建立方式和长期历史演变的结果。霸权是媒体、教育制度以及其他机构建立和演化的结果，这不是阴谋而是系统的运做方式的结果。3.6、战略核心产业及产业链国家生命的基石战略核心产业包括钢铁、机械、化学和电子，还有软件的基干产业如OS、DB等。一个国家如果不能打造它自己的战略核心产业，迟早会沦为他国的打工仔，美名为国际产业链分工者。4、优势放大与锁定系统优势放大与锁定系统是国家管控体系的灵魂，只有形成优势放大与锁定系统，国家管控体系才能成为一个能够自我循环、自我进化的有机生命体。国家管控体系中对各层面的优势放大和锁定系统的设计，是国家管控的核心。4.1优势放大与锁定系统平台国家管控优势放大与锁定系统，是由横向管控机制通过整合管控平台或者管控平台的部分领域形成，其系统平台实际就是各管控平台、或者部分领域、或者这些平台与领域的某些组合。下面，列举一些优势放大与锁定系统平台： 经济、科技、军事管控平台整合。经济、科技与军事之间优势放大与锁定平台体现在两个方面，一方面是经济促进科技、科技促进军备，同时军备研究促进科技运用，从而促进经济发展；另一方面是经济扩张，要求军事扩张，军事扩展要求军备和科技发展，同时，军事扩张，获取了人才，促进科技发展，获取资源，促进财富积累。 外交和跨国公司管控平台组合。外交为本国跨国公司争取利益，并通过跨国公司实现外交目的。 文化与外交管控平台组合。文化为外交提供指导思想，通过外交为文化扩张提供支撑。 国家联盟体系。国家联盟体系，放大国家经济、科技、文化、军事与政治优势。 产经联和战略核心产业。通过构建基干性工业体系，占据世界工业体系的优势，并通过经济贸易和直接投资，进行获取资源，放大国家优势。 整个国家管控体系作为优势放大与锁定系统。4.2优势放大与锁定系统分类按照优势放大与锁定系统的具备功能差异可以将其分为分为：优势放大系统、优势锁定系统、以及两种功能兼有系统。大部分优势放大与锁定系统是两种功能兼有的系统。而可以将优势放大与锁定系统按涉及领域或者平台与领域组合的不同分成以下几个类别： 整个国家管控体系作为优势放大与锁定系统。这是国家管控体系构建和演化的最终目标形式。美国国家管控体系初步具备这种机制。 跨管控平台形成的优势放大与锁定系统，华彩专家称之为平台组合系统。美国的经济、军事与扩张的环形系统，就是这种优势放大与锁定系统。这种跨平台的系统，主要通过横向管控机制来连通管控平台来实现。 某管控平台中领域与其他管控平台或领域运作形成的优势放大与锁定系统。华彩专家称之为领域与平台组合系统，与平台组织系统，统称为跨平台系统。 管控平台内部领域形成优势放大与锁定系统。华彩专家称之为平台内系统。平台内优势放大与锁定系统是管控平台体系构建是应该重点考虑的问题。 管控平台的领域作为优势放大与锁定系统，我们称之为领域系统。 国家管控体系的优势放大与锁定系统是多层次的，在各层面都涉及的。在各层面设计与管理中重点应该把握住优势放大与锁定系统的构建与管理。 4.3优势放大系统美国形成了经济、军事与扩张的环形系统 4.3.1美国形成了经济、军事与扩张的环形机制 经过历史的积淀，美国形成了经济、军事与扩张之间的环形机制。战争对于美国历史具有中心性。它不仅是美国对外政策的工具，也是美国对外政策的目的。这是美国与世界其他国家的根本区别，也是美国对外战略行为的根源。现在，这一环形机制正在进行历史性的膨胀。4.3.2军事转型是美国大战略选择要使经济、军事与扩张之间的环形机制膨胀起来，实施军事转型和发动对外战争必不可少。为了适应技术和社会的革命性变化，美国必须进行军事转型，以使经济、军事与扩张之间的环形机制能在新时期成功运转。所以，美国的军事转型不仅是作战能力升级换代的军事战略问题，而是国家大战略的选择。这项大战略选择酝酿于里根总统离任时期，成形于上世纪90年代中期美国传统基金会的新世纪美国工程报告，其系统的启动则始于布什任内。从这个意义上说，美国的军事转型不是“军事革命”，新保守主义者推崇的“新帝国主义”也并非那么新，它们只不过是经济、军事与扩张的环形机制合乎逻辑的习惯性延伸。经济、军事与扩张的循环，就是美国大战略的内在动力和运转机制。4.3.3优势锁定系统国家结盟理念的变迁当今世界各国的结盟不再是单纯的理念结盟（比如共产主义资本主义），也不是文明和文化间的结盟（如儒家文化，基督文明，伊斯兰文明，犹太文明等），也不再是传统的你死我活的排他性军事结盟（协约国轴心国），而是一种复杂的结盟关系。这样的结盟关系是多层次和立体的，依照不同的题目和问题各国可以进行多样的排列组合，结成不同的联盟关系。这样的结盟关系被称为“议题式结盟关系”。5、央企在中国国家管控中的地位和作用5.1国家战略下的央企管控经济全球化和知识经济条件下企业组织的大型化趋势日益明显，由多个企事业单位联合组成的大型企业集团已成为一种普遍的企业组织形式。随着经济发展和经济体制改革的深入，企业组织的变革也正在逐步进行，其中企业集团成为一个主要选择。党的十七大强调"鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团"，这表明党中央对加快推进大型企业集团发展的高度重视和殷切期待，同时也指明了中央企业改革发展的目标和努力方向。近年来，中央企业调整重组步伐明显加快，中央企业重组是中央企业通过兼并、收购、联合、改制、破产等途径实现，重组的目标是：提高国有经济的控制力和带动作用，实现国有资产的保值增值，调整国有企业战略布局，深化企业产权制度改革，同时提高中央企业的国际竞争力，取得重组的规模效益。目前由政府推动的企业组织结构重组实现了企业做大的目标，要真正实现由做大向做强的转变，建立有效的集团管控模式，增强集团管控力是必由之路，也是保证产权重组和产业结构重组成功的组织支撑。集团型企业的组织架构与普通企业不同，由众多的企事业单位共同组成，是具有多层次结构的经济联合体，往往是由多级下属企业组成。国资委提出的中央企业集团提高集团管控力，集团总部要在"管战略、管财务、管人事"上发挥重要作用，可见人力资源管控在集团管控体系中的地位和作用。一方面，因为人力资源管控是集团发展战略的重要保证，也是集团管理模式的重要组成部分；另一方面，在集团化运作模式下，人力资源管控模式也将因为组织架构的复杂而变得复杂，必须深入研究。特别是现阶段，中央企业既认识到人力资源管控对集团管控的重要性，又因为中央企业人力资源管理的独特性及内部管理水平参差不齐等因素，难以照搬照抄国外先进企业的理念和做法。国内的企业集团人力资源管控尚在摸索和建立之中，对于大规模扩张和快速发展的中央企业集团而言，建立卓有成效的人力资源管控模式具有急迫性和必要性。5.2央企集团类型及特点按照产权归属划分，中央企业集团可以分为三类：国有独资、国有控股、国有参股公司，特别是后两类企业集团以核心企业为主，以国资控股或参股的形式，将很多企、事业单位联合在一起，成为集团型企业。以集团公司形成过程，中央企业集团可以分为三类：自组织、他组织与混合模式，自组织企业集团由一个企业发展壮大、裂变为企业集团，他组织企业集团由外部力量（市场或政府）推动联合组成企业集团，混合模式企业集团既有自身发展壮大裂变形成的多个企业，也有外部力量推动重组进入企业形成的企业集团。目前中央企业集团以产权为纽带的混合模式形成的大型企业集团为主。与国外现代公司治理结构不同，中央企业除了现代企业制度的公司治理框架下的股东会、董事会、监事会、执行层，还有党委，党委通过融入现代公司治理结构发挥政治核心作用，这是中央企业集团区别于其他企业集团的重要特征，也是中国国有企业的特色所在。正是中央企业这一独特的治理结构，对其集团管控模式产生了深远影响，也决定了中央企业集团不能完全借鉴国外企业集团管控模式。中央企业集团呈现出以下特点：一是产权结构复杂化。中央企业集团以核心企业为中心，吸引国有资本、民营资本及外资的进入，通过参股、控股等多种产权形式把众多企事业单位联合在一起，形成一个多层次的内部组织结构，无论是资产还是收入，规模都比较大。不同类型的企业集团采取不同的持股方式，既有垂直持股，也有子企业之间的交叉持股，以及子企业对其他国有、民营、外资企业的参股或控股等形式，导致企业集团内部的产权关系十分复杂。二是经营战略多元化。企业集团规模庞大，财力雄厚，其经营战略在沿产业链上下游进行拓展的同时，逐步涉足多个领域的产业竞争，增强其在市场中的竞争能力，提高自身抵御不同市场风险的能力，从而可以快速实现整个集团的资本扩张与资产增值。三是经营主体多元化。中央企业集团的一个重要特点，是母公司与被控股的子公司之间在法律上是彼此独立的法人实体，以产权为纽带结合产生控制与被控制机制。企业集团中的各个子公司作为独立法人，是相对较为分权的管理模式。有的中央企业集团有多个上市公司，是较为彻底的分权化单位，上市子企业具有独立的经营管理机构并独自负有利润责任，拥有独立筹资能力，所以整个企业集团拥有多个财务主体。四是生产经营的国际化。在地域上，中央企业集团由多个企业的联合、或不断兼并收购其他企业而成，使得企业集团的组成超出一个地区限制，整个企业的地理分布呈分散状态。随着"走出去"战略的实施，已经开始对海外企业进行并购重组，生产经营具有国际化倾向。企业集团的布局不仅局限于全国，而是全球，具备了“准跨国公司”模式的雏形。附：缺失国家管控，国家忧患之最中国是战略贫乏的国家，上世纪八十年代中国大战略上已经有若干失误，但是最大的失误就是中国没有国家管控的理念和思想，没有主动建立起完善的国家管控体系来应对全球化的挑战。完整的国家管控体系，由国家机器、国家大战略、五个管控平台（政治、经济、文化、军事、科技）、横向管控机制、优势放大与锁定系统等五个层面构成。在不同国家、国家不同发展阶段，五个管控平台运用组合与侧重点会有不同。政治、经济、文化、军事、科技管控平台是国家管控体系的基石，横向管控机制和优势放大与锁定系统都是基于五个管控平台进行设计与运作的。我们知道国家管控体系各要素是相辅相成、互动循环的。统治者通过国家机器来制定国家大战略、有效设置管控平台、实施横向管理、打造优势放大与锁定系统，建立国家管控体系。根据对社会系统和国家演化历程的深入研究，我们发现国家管控体系也是可以设计的；而且随着世界格局的日益复杂和多变，只有对国家管控进行主动的设计和有效的运作，才能在纷繁复杂的国际局势下获得自主的生存和发展。当前，中国政治体系面临越来越大的改革压力。一方面，西方资本主义政治体系始终对中国采取“西化”、“分化”的战略，不断以“人权”、“民主”等价值观为借口，干涉中国内政。另一方面，中国政治已经到了必须转型的关键时期，但是历史上所遗留的诸多体制问题将成为中国实施政治转型的障碍。中国经济利益在经济全球化中面临巨大的威胁与挑战。一方面，中国对海外油气等能源的依赖程度进一步加深；中国企业进入国际市场举步维艰；中国宏观经济面临着严重的产业与投资结构问题。另一方面，跨国公司通过大规模直接投资，控制着中国的某些经济命脉，垄断相应的市场，从而在不同程度上影响和左右中国的生产、消费、贸易和产业结构，甚至影响中国经济政策的制定与调整，对中国的经济自主权形成不同程度的冲击。虽然中国具有核报复能力，但是在保证国家安全方面，我国的国家军事管控尚无法消除美国军事霸权对中国安全的影响。美国在国防转型和全球军事部署上都加强了对中国的战略威慑态势。另外，中国的周边安全环境面临的挑战较大：台湾问题依然棘手，台独势力益发猖獗；中日东海领土和能源争端形势加剧中国民族文化遭遇全球化的冲击。中国虽然也采取措施来应对，但举步维艰。由于没有国家层面文化管控体系的支撑，中国文化战略落实难度极大。知识霸权是知识发达国家依靠知识力量的对比优势对知识弱势国家的一种统治，也是一种知识交往实践的非均衡结构。当今世界，知识和科技的优势在很大程度上意味着权力上的优势。国家知识实力的提高直接带来了经济实力的增强，从而改变其在国际权力角逐中的地位。而中国经济因为高科技研发的先天劣势，导致科技、经济、军事和政治等各方面受制于发达国家。国际利益是作为中国崛起过程中必须争取的要素。在全球化时代，只有主动、积极地参与，发出自己的声音，才有利于确保自己的国家利益。中国的经济利益具有全球性，战略利益向全球扩展是大势所趋。从上面几个层面分析来看，中国目前最根本问题就是缺乏国家管控体系，大部分政策和行为都是“摸着石头过河”，在国家大战略、各个管控平台和横向管控手段缺乏系统性与前瞻性。这样一来，由于各子系统之间的割裂操作和各自为政，给彼此间造成了越来越多的矛盾和内耗，进而形成了整体国家发展的瓶颈。正因如此，在国际关系、经济贸易与发展、科技发展、政治外交等方面长期受制于西方国家以及以西方主导的国际组织和跨国企业。如果这样的局面不改变，中国的未来发展岌岌可危！只有迅速建立并有效实施国家管控，方能挽救中国的败亡！第二节 央企管控设计之多层级管控集成1、央企的管控1.1央企管控的由来 机制劣势的化解，与民营企业的错位竞争(速度，成本，执行力，市场化能力不行，但打群架行） 抱团互补，市场化能力不够，基于内部交易的市场化运作1.2央企管控的五个导向合规导向：在遵守国家相关法规条例及行业主管部门监管条例基础上，对子集团治理结构、运作条例进行合理改造，以满足出资人利益最大化。管控重点为治理体系。 哺育导向：子集团在母公司未来战略远景中占有重要地位，母公司将整合管理资本、经营技术资本、软实力资本、资源资本和其他资本，超量注入到子公司。管控重点为宏观管理体系。整合导向：母公司运用管理类、业务类、辅助类等管控子体系对子公司进行多维度控制，将各产业板块子公司整合到同一个子集团，以提升决策效率和价值转换率。管控重点为控制体系。扩张导向：母公司对内搞计划经济、对外搞市场经济，将优质资源超量注入到产出效率最高子集团，使原本孱弱的子集团迅速产生高额回报，短时期内获取顶端资源、顶端优势、顶端地位。管控重点为：宏观管理体系。 价值导向：通过治理体系预埋将子公司牢牢捆绑在母公司周围，使得子集团在母公司预设的轨道上运转，共同朝向集团整体价值最大化。管控重点为：治理体系。2、央企管控模式构建2.1央企管控模式管控模式是一套复杂的体系，包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立制度流程和绩效管理体系等，就是通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力，确保目标的有效和高效实现。具体而言，央企管控模式是三个维度的组合，即“治理+控制+宏观管理”。央企对下属子集团、子公司及业务单元的管控主要承接集团战略，立足管控导向，基于治理、控制和宏观管理进行复合设计。2.1.1治理及其三个导向和内涵治理是一套维护出资人利益最大化的制度安排，集团管控中的治理维度可以划分为三个导向。合规型治理：在法规制度内进行治理，主要是派出董事参与子公司决策。 符合法规 遵照制度 注重法理规定内运行进取型治理：除派出董事外，还对子公司治理运作进行干预，而干预手段主要是制度安排。 治理制度安排 治理参与与推动 董事会与经理层关系 委员会功能 治理体系优化价值型治理：除派出董事、干预子公司治理运作外，还对子公司治理能力进行建设。 董事会制度安排能力建设 董事会决策能力建设 董事会远见能力建设2.1.2控制及其三个导向和内涵控制不直接接触对象，通过外部的，间接的手法，施加给对象的影响和约束，集团管控中的控制维度可以划分为三个导向。财务型控制：财务控制型模式是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团集团公司的财务和资本运营工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。战略控制型：战略控制型是一种相对集权的管控模式，其基本特点是“抓大放小”，即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。2.1.3宏观管理及其三个导向和内涵宏观管理是集团通过超出法理权力的影响力，超出子公司资源与能力的额外资源与能力，去影响和扭曲子公司之间正常关系，从而产生额外控制力和额外利益的做法。主导型宏观管理： 管控体系以宏观管理为主 管控运作中，宏观管理解决运作模式，运作核心价值创造等问题，治理和控制是其辅助因素加强型宏观管理： 不同发展阶段，宏观管理起不同的作用 综合使用各种宏观管理的手法，达到价值最大化的目的 为了不同的目的，发展差异化的宏观管理能力补偿型宏观管理： 在治理和控制失灵或低效时使用 解决治理规则不到位，控制缺乏支撑时的控制问题 图1 宝钢集团“1+6”产业板块架构管控模式设计的关键之处就在于，针对不同的子集团、子公司及业务单元在每一维度下都可以形成不同的导向，进而复合成一个整体的管控模式。也就是说，对于央企，或者是一个多业务板块的集团型企业而言，其实际上没有一个统一的管控模式，而是对不同的业务板块甚至是业务单元子公司均会有一个针对性的模式，但是，这种模式在形式上是统一的，那就是都是从治理、控制、宏观管理三个维度来进行构建，所不同之处就在于这三个维度的导向会有不同，内涵会有不同。比如，宝钢集团一共有七大产业板块：钢铁主业以及其它六大关联产业。但是宝钢集团对这“1+6”产业板块的管控并不存在一个统一的管控模式，对于钢铁主业板块，其在控制上采用深度战略（战略控制型）控制，实际上已经接近于操作型控制，而在其它六大产业板块则采用浅度战略（战略设计型）控制，是真正的战略型控制。总体而言，宝钢对其钢铁主业及六大相关产业的管控模式体现出明显的差异，对于前者基本是采用“价值型治理+操作型控制+加强型宏观管理”，而对于后者则倾向于采用“进取型治理+战略型控制+补偿型宏观管理”，当然，不同的管控模式设计还要基于集团战略和管控导向。2.2管控模式的选择原则每种管控模式各具所长、各有不足，因此集团在选择管控模式时，要结合企业自身特点，审时度势、权衡利弊后按以下原则进行选择。适合的原则。管控模式没有最佳最优，只有最适合最匹配，任何一个基本的管控模式都有其利弊和适用条件，集团必须根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式，不能单纯地抄袭照搬其他企业行之有效的管控模式。企业在选择管控模式时要考虑专业化程度、经营业务重点、国际化程度、集团分权制度等多种要素并考虑营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性等考核指标。战略的原则。管控模式的选择要符合集团整体战略的需要，并能够推进集团战略的贯彻实施。对涉及到集团主业发展方向的子公司，集团需选择操控和战略结合的管控模式；对不涉及到集团主业发展方向的全资子公司，集团可以选择较低的干预模式，减少对集团总部的精力和资源的消耗，集团可以通过出让部分股份使其变为控股公司或参股公司，然后采用财务型管控模式。分类的原则。由于子公司的实力和业务领域可能不一样，对集团的战略价值会有所不同，因此集团内部并不能实施单一的管控模式，而应当企业特点，选择一种主要管控模式并辅以其他模式。企业集团应根据业务的不同，对核心业务、新业务和未来业务相机采用不同的管控模式。演进的原则。集团管控模式是逐步形成的，并非一成不变，管控模式可能随着企业战略的变化而改变，管控模式的选择是一个动态的演进，从一种模式演进到另一种模式。2.3管控模式评估对于一个好的管控体系设计，要结合集团的情况对选择的管控模式进行评估，判断其可行性、可适用性和可操作性。在模式评估中一般采用五维评估法，包括战略、结构流程、功能定位、集分权形式、能力五维。战略维度评估。战略维度主要是指公司的经营理念和业务战略。管控模式对于集团公司的重要性不言而喻，因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系的指导方向是公司的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此，对集团管控模式的评估首先要从战略入手。结构流程评估。结构和流程是使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体，流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资源配置流程，它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。因此，结构和流程也是对公司管控模式的评估的一个重要维度。功能定位评估。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。无论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现。一是领导，包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。二是绩效获取，包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。三是资源调配与整合，包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。四是公司关键活动，包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。五是服务和专家支持，包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。因此，在集团管控模式评估中必须考虑功能定位维度。集分权形式。集分权形式主要是指集权和分权程度和对部门的授权程度和内容。因为集权和分权直接决定了对集团的管控程度，因此它也是评估集团管控模式的一个重要维度。能力。能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力，部门能力，考核与激励和信息沟通方式等几个方面。2.4管控模式配套的制度建设管控模式经过评估，其可行性、可操作性和可适应性满足要求后，就应站在集团公司角度，从投资与战略管理、资产管理、人事管理、财务管理等各个方面设计对子公司的管理控制形态与界面，形成集团公司间合理的权力分配和制度安排，以保证对子公司的有效控制并使集团公司的整体优势得以发挥。战略管理。集团公司作为战略制定与评价机构，负责集团公司的战略制定、实施监控及效果评估，并对子公司相应战略的制定进行指导;子公司是战略实施机构，负责在集团公司整体战略的指导下细化本公司战略，执行集团公司战略要求。投资与资产管理。集权式的投资和资产管理有利于提高资本收益、降低投资风险。集团公司拥有对子公司设立与变更、股权投资及大额资产转让的控制权，将投资政策、例外投资事项决定权集中于集团公司，可有效避免子公司的管理失控和资本流失。主要包括四个方面：投资方向、投资规模、投资方式以及项目审批。集团公司在此方面应全面集权，子公司仅负责决策实施。人事管理。通过委任或选派高层经理管理人员，行使股东权益，对子公司的重大经营决策及业务活动进行控制、施加影响。子公司董事长由集团公司董事会提名委员会提名，经母、子公司董事会及子公司股东大会通过后产生;子公司董事、总经理、监事按照子公司治理机制的要求、公司法及相关法律程序进行，主要财务负责人、审计人员由集团公司董事会按法律程序向子公司进行委派。财务管理。集团企业财务体制应本着能发挥财务治理在集团企业治理中的作用，对集团资金进行统一控制和运作。实行全面预算管理，并适应给子企业放权，以充分发挥集团的整体功效，形成灵活有效的管理机制。在企业集团中，各子公司的财务主管由母公司选派，向母公司负责。财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行。3、央企管控体系设计七步法3.1集团管控体系全貌图图2 （集团）集团管控体系全貌图1）母公司最基本的角色出资人治理体系我们认为，母公司有三个角色，从社会上看，它最普通，最基本的角色是出资人，它是子公司的出资人，这是它最基本的角色，但是出资人这个角色，也是它最重要的一个角色，因为只有出资人这个角色，才能获得三项最基本的权利，就是知情权、决策权、分红权，因为有这三项权利，社会所有的法律法规保护这三项权利，所以他就有了一个基本的动机，他做一个积极股东，没有这三项权，他就没有做积极股东的动机。而我们发现，积极股东不仅可以保护这三项权利，而且可以放大这三项权利，使他有更多的决策权，更多的知情权，更多的分红权，我们认为，一个股东拥有这三项权利，对他帮助实在是太大了，所以他成为积极股东以后，他可以做到三件事情 在治理体系上主动去设计，保护及放大我的权利 预埋有利条款，扩大我的分红权 对法理进行有效的理解和驾驭，巩固我各种放大各种分红权的手法，使得我的非法手段合法化，或非法手段擦边球化2）母公司的第二个角色为子公司设计制度控制体系母公司进一步还有一个角色，就是我出完资以后，我不仅要包生，还要包养，所有的人发现，出资设立一家公司以后，这家公司的游戏规则高不高档，严重决定这家公司回报高不高，所以很多人如果拥有游戏规则设计权，制度设计权，就等同于保障了我的回报，我首先把回报做高，然后再抑制别的