软件研发体系建设规划课件.ppt

软件研发体系建设规划,2013.3,在保险发达市场，一个保险公司的IT投入约是保费规模的3%-5%，这个比例远高于国内的平均水平。IT投入分为内部开支、硬件投入、软件投入、服务投入。,IT投入(3%-5%),总保费,内部开支硬件投入软件投入服务投入,整体处于起步阶段，硬件投入占比大据专业机构预测，2012年内，亚太保险公司在硬件上的总支出达到89亿美元，占比总投入的34%，远高于成熟市场(欧洲硬件投入比仅占10%)。内部开支占比高，内部IT人员主导应用系统开发内部开支指的是保险公司内部人员投入的费用，包括人员成本、管理成本、后勤保障成本等。2012年，亚太保险公司的内部投入预计达到91亿美元，占比34.5%，庞大的内部IT团队进行专业性的应用系统开发，包括对选用的套装软件的客户化工作。外部软件和服务占比低2012年的外部服务占比预计达16%，外部软件占比 15%，都远低于成熟市场(欧洲外部服务占比高达33%)。随着亚太保险的不断发展，预计2012-2014年外部投入比例会有显著增长，预计年均会有9%的增幅。,亚太,欧美,硬件投入 其它投入,亚太,欧美,外部服务 内部服务,亚太保险公司的IT投入主要特点,国际金融业软件研发现状,来源：Gartner,内部开支 其它投入,国内保险业软件研发现状,以我为主,采购+维护,中小保险公司,工商银行软件研发中心,开发中心为工商银行一级部门，有五个基地，主基地在珠海，内部人员超过5000人，采用自主开发模式，同时有少于1000人的外部合作人员，主要承担紧急任务的编码工作。,组织架构不断完善,近年来，在公司领导的高度关注下，软件研发团队实现了跨越式发展2010年，公司成立了软件研发中心，作为信息技术部的二级部，负责公司应用系统研发工作，下设项目及质量管理处、技术架构处、系统研发一处、系统研发二处、系统研发三处五个处室，2011年，在成都、广州建立了两个软件研发分中心公司软件研发的整体框架已初具规模。,提升系统研发能力，组织架构的建设和保障是基础。,应用系统迅速增长,系统需求,新产品,大家有疑问的，可以询问和交流,可以互相讨论下，但要小声点,专业团队逐步建立,软件研发人员不断增加，研发中心人员数量从2008年的11人发展到2012年的82人。同时，随着应用系统和需求数量的增长，外部合作开发人员数量也从2009年的270人增长到2012年的499人。但与工商银行相比，还有很大的差距。随着人员数量的不断增长，按照公司“专业治司、技能制胜”的发展思路，软件研发中心同步实施了专业化的发展路线。目前已将软件研发岗进行了专业细分，划分了项目经理、系统架构师、需求经理、开发经理等多个专业岗位。通过横向的组织建设，实现了更为深入的专业领域发展和流水线的软件建设模式，为后续的大规模集成开发奠定了基础。,开发模式持续转型,在公司内部软件研发人员不足、而系统建设需求量较大的情况下，在目前的软件系统建设中基本采用了“以我为主”的建设模式。,此种开发模式改变了原有对开发商依赖程度过高的问题，即利用了开发商在项目管理、系统开发的经验，又使得我公司把握了整个项目的核心架构、核心技术和核心流程，并为下一步往“自主研发”方向转型奠定了基础,架构能力逐步提升,IT技术架构是公司企业架构得以落地的基础，是实现公司业务架构和应用架构的重要支撑。 提升IT架构规划能力，充分借鉴国际国内行业先进的经验，以建设底层牢固、架构灵活、业务支持服务能力强的IT技术架构为目标，通过技术创新、应用创新、理念创新，达到业务创新与技术创新的高度统一。,研发规范日趋专业,不断提升软件研发过程中的专业化管理水平。,现有开发框架,强化软件设计规范管理，制定了自主研发的设计管理规范，编写了软件总体设计说明书模板、概要设计说明书模板、数据库设计说明书模板、详细设计说明书模板以及设计评审报告模板；制定软件应用系统编码规范，提高软件编程的标准化程度，提升软件质量；确定统一的软件开发框架，解决开发框架种类繁多、各自独立的问题，降低开发框架的管理成本、维护成本和学习成本，并提高功能组件的复用性，降低开发成本。,研发规范日趋专业,PICC技术框架,管理水平不断提升,持续提升项目管理、配置管理和质量管理水平。,当前，公司业务迅速发展，市场变化愈来愈快，势必要求我们有一支强大的软件研发团队支持业务的发展。并且，面对逐渐成熟的保险市场，监管行业正愈来愈深入的参与到保险公司的信息系统建设中，在信息安全、信息时效性、理赔服务方面正逐渐推出行业范围的统一规范，对公司的软件研发建设也提出了更高的要求。,面向未来研发能力建设的目标，结合当前的实际情况，公司在软件研发领域还有改进空间。,市场发展,行业监管,信息安全,服务时效,软件研发,当前研发中心形成了五个处、两个分中心的架构，但是随着研发人员的不断补充，专业化能力的不断提升，组织架构之间的职能界定需要更加清晰，横向的PMO、QA等专业组织还需不断的建设和完善，纵向的开发团队也需要根据业务内容的细分不断调整和优化。另外，专业化的岗位设置、针对不同岗位的绩效考核方案也需要在组织架构优化调整过程中建立和实施。,组织架构尚需优化,虽然软件研发中心团队建设取得了长足的进步，但是其距离自主研发还有较大差距。按照现在软件研发人员不足百人，但实际运行系统已超百个来衡量，平均每个人要负责一个以上的系统，自主研发难以落地。,研发人员数量不足,超百个系统,软件研发人员不足百人,自主研发难以落地,软件研发的相关制度尚不完善，项目管理、质量管理、开发管理等方面的制度、规范、流程，还需要在开发模式的转型和专业化程度的提升过程中不断的完善。另外一方面，还需要强化已有制度在贯彻执行层面的落实情况，加强在制度执行过程中的跟踪和监督。,制度流程尚不完善,贯彻执行,跟踪,监督,由于长久以来的人员短缺状况，而且公司的软件项目越来越多，在工作中，现有研发人员基本上是身兼多职，主要承担项目管理、需求分析、架构设计等职能，在自主研发所要求的详细设计、系统编码等能力上，还有着很大的欠缺。虽然当前有上百个系统在运行，但是完全由内部人员建设完成的大型系统还不多。开发、管理能力的不足和经验的欠缺，使得独立自主研发还需要苦练内功。,开发管理有待提升,研发人员,研发从本质上是“创新”，在技术迅猛发展的新时期，云、移动互联网、大数据等新技术给公司的发展既带来了挑战，又带来了机遇。站在技术创新前沿征地的研发中心，要将过去零散的“创新”作为一个制度和专题去研究和推进，研究新技术、引入新技术，着重做好技术创新与业务创新的结合。,技术创新还要加强,深化以我为主的开发模式，面向自主研发，切实提高软件质量建设技术创新基地，持续推进科技创新引领业务创新踏实推进应用开发工作，支持以客户为中心的业务转型,专业化研发中心建设,深化模式,科技创新,应用开发,建立三个层次的软件研发中心团队核心层：公司软件研发体系的核心团队，全部为公司内部人员。核心层人员控制整个系统的核心技术、核心架构，进行全面项目及质量管理，采用中心+基地的方式运行。战略合作层：与战略合作伙伴建立战略合作实验室，进行专业领域的技术创新落地，如大病医疗实验室，移动互联网实验室、呼叫中心实验室等。是公司进行前沿技术研究的载体，也是科技创新项目的孵化基地。外围合作层：选择长期合作的IT服务商，在内部开发人员不够的时候，选择编码和测试人员，进行系统开发。外围合作层采用资源池的方式运作，通过工作量和质量来考核绩效。,一、深化“以我为主”研发模式,核心层建立为一个中心、下辖四个基地的组织架构，中心设在北京。软件项目管理办公室等公共处室设在中心本部，负责研发中心内部所有的公共事项，包括整体项目管理和架构管理等，各研发基地不再单设。广州、成都等基地以分中心形式运作，每个分中心设立一个综合处，两个开发处，开发处内设测试岗,一、深化“以我为主”研发模式,公共处室,专业处室,一、深化“以我为主”研发模式,项目人员,渐变式人员发展。为了保证正在运作项目的稳定性，首先保证总体人员的充足度，然后在不断增加内部人员同时，减少外部合作人员，在项目组人员更替过程中完成内部开发团队的建设。,专业化岗位设置。研发中心内设项目管理、架构师、设计师、开发、测试、支持等多个专业岗位，根据岗位素质需要的不同，实行专业化的人员培养。,一、深化“以我为主”研发模式,强化培训和知识共享。建立内部培训体系，内部培训与外部培训相结合，多样化培训形式，将技术认证、培训积分等纳入技术序列晋升考评条件，强调培训的结果。,科学设定职级晋升方案。在公司设定专业技术职级序列基础上，改变传统以工龄为主的晋升方案，采购经验绩效能力的综合考评方案。经验指工作年限和项目参与数；绩效主要指项目贡献度，能力指岗位职级条件吻合度、培训认证和技术评定标准。,内聘内训,在岗培训,外训,e-Learning,交叉兼职,资格认证,工作研讨,员工,一、深化“以我为主”研发模式,根据指导思想和技术架构工作的分类，面向自主开发，深化科技创新，制定三步走的分阶段实施规划，稳扎稳打的实现公司技术架构管理的跨越式发展。,一、深化“以我为主”研发模式,落实软件研发项目管理制度和方法论，对软件项目的人员、成本、进度和绩效进行精细化的管理，实行全过程的监控和评估，以切实提高软件质量为最终目标。,一、深化“以我为主”研发模式,一、深化“以我为主”研发模式,“创新”是软件研发的“灵魂”，研发就是要“创新”，建立和完善“以新技术应用落地为核心，三个层次、四个能力”的技术创新体系，推进科技创新引领业务创新。,二、持续推进科技创新,资源整合能力,切入分析能力,创新研发能力,科技队伍培养能力,应用落地,二、持续推进科技创新,二、持续推进科技创新,科技创新要采用“内外结合”的方式，战略合作实验室是新技术研发的主基地，研发中心的架构和实验室管理部门是技术方向把握，技术管理和业务技术结合的主导部门，外部资源整合还要关注与高校、咨询公司的长期深入合作,切入分析指的是寻找新技术落地的具体环节和领域，要求有很强的市场分析和业务理解能力，充分研究可以通过技术创新解决问题和产生价值增长的领域，找准技术切入点，促进技术与业务的结合,在明确科技创新思路和要点的基础上，要实现快速的技术创新落地，重视技术不拘泥于技术，要有技术储备、平台支持和机制保障，要能将新技术切实的应用的业务转型和业务创新中,建立一支具有创新思维的技术人员团队，建立考核和奖励制度，建立技术带头人制度，以人为本，充分发挥人才在技术创新中的核心作用，推进科技人才的可持续培养。,三、“以客户为中心”应用开发转型,软件研发中心的核心工作是进行系统研发。未来几年内，应用开发的工作是在优化和完善第三代核心业务系统的基础上，支持公司“以客户为中心”的业务模式转型，将新系统研发的重点转向客户和销售领域，同时研发软件开发基础平台。,三、“以客户为中心”应用开发转型,基于客户的统一视图信息，有针对性的进行营销和销售活动提升销售服务能力，提高客户的粘合度，优化改进客户服务水平。建立多渠道销售门户，支持门店、农网、车商等渠道销售能力建设。,三、“以客户为中心”应用开发转型,总结梳理当前应用系统，研究建设组件化软件开发平台，强调应用集成和可配置开发，提供标准化开发组件，提高软件开发的效率，降低软件开发复杂度。,三、“以客户为中心”应用开发转型,总分合作的研发体系,公司研发体系建设，除了研发中心的体系建设和能力提升外，也包括分公司软件研发能力的提升，特别是在公司鼓励科技创新的背景下，分公司也要推进专业化的系统研发。,