IPD管理体系介绍课件.ppt

IPD管理体系介绍,目录,IPD管理体系整体介绍市场管理体系客户需求管理产品开发管理体系技术开发管理体系解决方案开发流程小项目开发流程项目管理体系,1,IPD管理体系整体介绍,1.1,IPD框架和要素(七要素),1.2,IPD流程的层次结构,6个阶段流程：,PP001 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程,10个支持流程/制度：,SP001 项目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010 质量管理制度,指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。,对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务,指导各功能部门的具体开发工作,1.3,IPD详细流程概览(示例),市场管理体系整体介绍MM流程与IPD流程的关系MM流程的主要框架MM流程详细介绍,2,市场管理(MM)体系介绍,2.1,市场管理(MM)体系整体介绍,SPAN,FAN,理解市场,市场细分,组合分析,细分市场BP,产品线规划,执行/监控,1.,2.,3.,4.,charter,xx细分市场业务计划,xx产品线业务计划,Project List,KPI Sheet,xx产品包业务计划,WHO,WHAT,WHY,各步骤主要活动：,市场调查数据收集环境/市场/竞争分析自身分析SWOT分析市场地图业务设计评估,细分目的及框架谁购买？购买什么？为什么购买？初选细分市场验证细分市场细分市场描述,战略地位分析财务分析组合分析选择目标市场更新细分市场描述,产品线目标假设差距分析ANSOFF增长分析细分市场财务目标细分市场战略目标细分市场价值定位细分市场业务计划,产品线业务计划产品策略分析识别潜在项目PDC组合分析输出项目清单制定产品路标规划,产品包业务计划制定项目任务书KPI考核表业务计划执行绩效监控及改进,2.2,MM流程与IPD流程的关系,2.3,MM流程的主要框架,Marketplace,and,Customer,Wants and,Needs,制定业务战略与计划,市场及客户需求与需要,融合并优化各产品线的业务计划,管理业务计划并评估表现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6：管理业务计划并评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改,STEP5：融合并优化各产品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标,STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计,STEP4：制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,2.4,MM流程：Step1理解市场,2.4,MM流程：Step2市场细分,2.4,MM流程：Step3进行组合分析,2.4,MM流程：Step4制定业务策略和计划,2.4,MM流程：Step5融合和优化业务计划,2.4,MM流程：Step6管理业务计划和评估绩效,市场需求的执行与验证需求管理与产品开发管理体系间的关系需求管理流程框架需求管理流程介绍,3,客户需求管理体系,3.1,市场需求的执行与验证,客户所想所需,市场 需求,产品包 需求,设计 需求,产品规格书,开发 需求,测试,需求的执行,需求的验证与确认,需求管理在产品开发流程中的位置：,3.2,需求管理与产品开发管理体系间的关系,概念,计划,开发,验证,发布,理解需求收集需求（内部/外部）核心技术方案分析标竿研究解释需求汇总产品包需求,需求分解总体方案设计需求分配规格确定需求确认BUILD划分,需求跟踪需求变更控制,需求内部验证需求外部验证,需求贯穿整个产品开发的全过程：,3.2,需求管理与产品开发管理体系间的关系,市场需求,产品包需求,内部需求,设计需求,系统规格,产品需求,客户要求,功能需求非功能需求,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性DFX,书面标准事实标准,3.3,需求管理流程框架,3.4,需求管理流程介绍：Step 1 产品需求收集,市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟,干系人分析决策分析关注点分析焦点小组,调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法,单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短、中、长期需求,3.4,需求管理流程介绍：Step 2 产品需求整理和分析,需求收集,解释原始数据,整理需求,设置权重,概念选择,识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单,系统工程核心小组法DFX,$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法25个大组,BSA法AHP法15个等级雷达图SWOT,3.4,需求管理流程介绍：Step 3 产品需求分解和分配,分析产品包需求定义功能接口分配非功能需求QFD法,可选设计方案CBB构思BB划分,DAR功能架构完整性物理架构完整性约束的满足程度确定优选的设计方案,定义子功能定义子功能的操作方式进行功能失效模式分析,功能分组和分配分配非功能需求定义物理接口产品设计需求产品总体方案,Y,N,3.4,需求管理流程介绍：Step 4 产品需求的验证和确认,IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理解决方案简介IPD业务管理体系架构研发项目端到端规范管理流程简介IPD流程详细介绍,4,产品开发流程介绍,4.1,IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理解决方案简介,4.2,IPD业务管理体系架构,4.3,研发项目端到端规范管理流程,4.4,IPD流程：阶段1概念阶段,4.4,IPD流程：阶段1概念阶段,概念阶段的关键活动：,4.4,IPD流程：阶段2计划阶段,4.4,IPD流程：阶段2计划阶段,概念阶段有5个主要活动，计划DCP为计划阶段结束点。,4.4,IPD流程：阶段3开发阶段,4.4,IPD流程：阶段3开发阶段,开发阶段主要活动：,4.4,IPD流程：阶段4验证阶段,4.4,IPD流程：阶段4验证阶段,验证阶段主要活动：SVT、Beta测试、认证和标杆测试、技术评审6、发布准备评估和可获得性决策评审。,4.4,IPD流程：阶段5发布阶段,4.4,IPD流程：阶段5发布阶段,发布阶段主要活动：,4.4,IPD流程：阶段6生命周期阶段,生命周期阶段是IPD流程最后一个阶段，有清晰的目标、关注点和交互。,4.4,IPD流程：阶段6生命周期阶段,生命周期管理阶段流程框架，包括三个并行的管理活动：管理停止生产EOP，停止营销EOM，停止服务EOS。,4.4,IPD流程：阶段6生命周期阶段,生命周期阶段流程主题框图示意。,4.4,IPD流程：阶段6生命周期阶段,生命周期管理阶段管理模式：按R版本进入生命周期管理阶段，由LMT负责生命周期管理(也可以由BMT承担)，监测指标、发现并分析问题、组织解决问题。,5,技术开发流程(TPD)介绍,TPD非常类似于IPD，也是包括一系列安排有序的技术评审和业务检查点，用来管理技术/平台开发活动，直到使用该技术的PDT同意接受开发的技术/平台。,5,技术开发流程(TPD)介绍,TPD流程各阶段主要活动：,6,解决方案开发流程介绍,什么是解决方案：解决方案对某些细分市场提供端到端的网络业务和服务，包含两个或以上的部件产品。解决方案的主要特点：高度协同和依赖性、前端工作质量的高价值。解决方案的分类：按公司架构分类：公司级解决方案、产品线内解决方案。按业务特点分类：紧耦合型解决方案、松耦合型解决方案。,一个产品+一个平台=？解决方案,6,解决方案流程介绍,解决方案开发流程：采用设计往下分解，实现测试往上集成V模型方法论。,6,解决方案流程介绍,解决方案里程碑，按V模型确定与部件产品依赖关系，TR评审内容与部件产品不同。,7,小项目开发流程介绍：小项目流程活动合并与裁剪总则,流程合并与裁剪总则对于大型项目，按照IPD流程动作。对于小项目，流程活动、TR点和TR要素可以根据业务情况按合并与 裁剪原则进行合并和裁剪。必不可少的决策评审点和技术评审点CHARTER、C/PDCP、ADCP、TR1/2、TR3、TR4、TR4A/TR5、TR6合并与裁剪原则仅当需求明确时，概念和计划阶段、CDCP和DCP可以合并。概念阶段和计划阶段的流程的合并与裁剪需在CHARTER评审胶片中体现，CHARTER评审批准后写入产品质量计划中。计划阶段以后的流程的合并与裁剪需要体现在PDCP评审胶片中，PDCP时进行评审，并记录在产品质量计划的“过程偏差”中。,7,小项目开发流程介绍：小项目TR合并与裁剪原则,TR元素裁剪原则和项目活动无关的TR要素可以裁剪所有TR要素的裁剪必须得到PQA的确认要素裁剪应提前在质量计划中定义TR1/ TR2合并要求仅当需求明确时， TR1和TR2才可以合并。TR1和TR2的合并只是流程上的合并；在TR2同时检查TR1/ TR2评审要素。TR4/ TR5合并要求TR4A和TR5合并时，必须在SDV和SIT完成后才能进行TR4A/5。TR4A和TR5的所有要素都要在TR5检查，同类要素以要求高的要素检查结果为准。,8,项目管理体系：项目管理流程简介,识别项目的需求确定项目的目标定义项目干系人的期望值描述基本的项目范围选择基本的项目组成员,在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围活动清单和次序进度表预算、风险分析管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）得到相应的项目干系人批准的项目计划,保证执行计划所需的资源领导团队和团队成员开会监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通识别并解决问题化解冲突,识别计划的偏离采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致接受和评估来自项目干系人的项目变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权者批准后，变更项目范围调整项目目标并获得项目干系人的许可,承认功绩和成果得到最终项目干系人的认可合同终结项目经验教训的最终定稿和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果撰写项目总结报告关闭项目办公室，解散项目组,8,项目管理体系：华为项目管理六步一法简介,6、（区域）分项目组运作,一法：项目沟通策略,1、明确目标,范围确认,2、项目重大里程碑确认,5、项目进度计划站点计划,3、项目活动分解准备工作计划,4、质量控制实施指导书,合同条款分析,客户、市场期望,客户现网信息,本期技术方案,明确项目目标、范围,项目里程碑、关键步骤,工程进度计划、站点计划,质量控制计划及质量控制标准文档,项目级工程实施指导书,项目活动分解准备工作计划,分项目组运作,谢谢！,