车间主任培训讲义课件.ppt

提升车间主任管理技能实战培训,目 录,第一单元 车间主任的角色认知第二单元 车间主任日常管理事项第三单元 如何有效实施车间现场质量管理第四单元 车间主任的现场安全管理,2,目 录,第五单元 现场5S管理第六单元 TPM（设备）管理第七单元 车间现场效率提升第八单元 如何实现有效的管理员工,3,面临的环境.,制造企业,车间,产品品种越来越多,生命周期越来越短,交付越来越短,质量要求越来越高,老板越来越苛刻,5,第一单元,现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？,1,2,3,4,5,工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？,生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?,品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？,忙,盲,茫,第一单元车间主任的角色认知,1-1 车间主任在企业的地位界定,在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。,经营层,管理层,督导层,执行层,第一单元车间主任的角色认知,增加附加价值追求效率化缩短生产周期,（投入）,资源,制造现场转换,产品,人,物,设备,质量,交货期,成本,提高制造实力,提高客户满意度,资金的有效活用,（产出）,ROIC（投资回报率）,现金流,信 息,第一单元车间主任的角色认知,1-2 生产现场的作用,8,销售顾客愿意付出的价格,最高的可能品质,C:成本,最低单位成本,生产能满足顾客需要的产品,满足顾客需要的最低可能成本,总是恰及时,交货排程总是顾客需要时,安全永远是第一的,安全的产品与贴心的服务,成功的现代化企业,第一单元车间主任的角色认知,第一单元车间主任的角色认知,1-3 车间现场的特点,结论,在现场里，生产顾客满意的产品或服务(生产附加价值)，才能使公司生存和发展。,现场：所有改善活动的场所所有信息的来源。,管理层必须关注,用产品证明自己！,第一单元车间主任的角色认知,和班组长相比：相同点：大部分是由优秀的班组长中提拔上来，都是现场作业管理；差异：对象不同，一个直接面对员工，一个面对班组长或作业长； 政策水平要求更高；全局意识更强；决策成分更多； 协调能力要求更高；总之要求领导能力更强。,第一单元车间主任的角色认知,1-4 车间主任与班组长之间关系,1-5 车间主任素质模型,第一单元车间主任的角色认知,第一单元车间主任的角色认知,1-6 车间主任岗位描述,岗位名称：车间主任 直接上级：生产部经理 间接上级：生产科科长 岗位性质：全面主持车间的工作 管理权限：对本车间职责范围内工作有指导、指挥、 协调、监督管理权力 管理责任：对所承担的工作全面负责 岗位要求1具有大专以上文化程度或丰富的工作经验 2有较强的管理能力和协调能力； 3有较强的工作责任感和事业心。,第一单元车间主任的角色认知,15,面对上级执行者正确领会认真贯彻完美完成责任者主动承担车间问题责任-妥善解决问题面对下级管理者合理分配人财物确保任务完成教练员善于发现下属问题 、 教导、 整改面对同级 合作者精诚团结谦虚尊重-双赢面对自己 学习者终身学习-教学相长,第一单元车间主任的角色认知,1-7 车间主任在团队中的角色要求,领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。训练者：给予部署必要的训练和指导。执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。调配者：对企业资源以合理的调配利用。支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。好部署：善待上级，履行应尽的责任。,1-8.车间主任的角色与工作特点,1-9 车间主任对三个阶层人员的不同立场,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.,第一单元车间主任的角色认知,1-10 不同层面对车间主任的期待,1、正确的理解意图，并贯彻到班组与员工2、带领全车间人员完成任务（QCD）3、及时给上级提供基层信息4、失误时多包涵，多补台5、需要时多多配合与帮助；6、让每个人知道干什么？标准是什么？7、办事公道、是非分明、赏罚分明；8、关心下属工作及生活；,第一单元车间主任的角色认知,1-11 车间主任的素质要求,第一单元车间主任的角色认知,1.,组织运营,2.,3.,4.,带好队伍,生产控制,为下属创造良好的条件,第一单元车间主任的角色认知,1-12 车间主任的岗位责任,1.,日常管理五项任务,2.,3.,4.,现场三害管理,4M管理,现场6W管理,第二单元车间主任的日常管理,2-1、五大任务,第一单元车间主任的角色认知,1、品 质（1）不良品有无减少（2）错误之修改有无减少（3）废弃产品有无减少（4）客户的反馈有无减少（5）产品差异是否太大（6）是否偏离产品的既定标准（7）是否常出现生产方面的错误（8）是否发生产品异常,第一单元车间主任的角色认知,2、成 本（1）费用是否已被节省（2）效率是否可以再提高（3）工时有无减少 （4）有无从事于多余的工作（5）时间是否加以有效的利用 （6）资材有无随便的浪费（7）生产性是否在提高,第二单元车间主任的日常管理,3、生 产 量（1）生产量是否都能按预定计划完成（2）交货日期有无耽误（3）有无过剩的库存 （4）数量错误有无减少 （5）生产故障是否减少 （6）生产效率有无在提高（7）工期有无在缩短 （8）步骤有无在简化,第二单元车间主任的日常管理,4、安 全（1）危害是否在减少（2）疲劳程度是否改进（3）作业环境是否改善（4）是否做好整理整顿（5）安全装备是否使用（6）危险物品的处理是否良好（7）危险区域有无标示（8）卫生管理是否良好,第二单元车间主任的日常管理,现场五大任务,五、现场之五大任务-5、人 性（1）人际关系是否良好（2）工作意愿有无向上（3）创造性思考是否推动（4）改善提案是否很多 （5）出勤率有无提高（6）工作环境有无美化（7）是否有关心下属的想法和看法（8）是否从工作当中得到人生的乐趣,第二单元车间主任的日常管理,第二节、现场之4M（人、料、机器、方法）,1、Man-人2、Material-料3、Machine -机器4、Method -方法,第二单元车间主任的日常管理,第二节、4M管理,1、作业人员（1）有无遵守操作标准 （2）作业能力是否良好（3）有无问题意识 （4）责任感是否很强（5）上班心情是否舒畅 （6）技能经验是否丰富（7）人员配置是否适当 （8）有无上进心（9）人际关系是否良好 （10）健康状态是否良好,第二单元车间主任的日常管理,2、设备工具（1）是否适合生产能力 （2）是否适合制造要求（3）注油是否适宜 （4）检查是否充分（5）有无因故障而停止（6）精度是否足够（7）有无发出不正常声音 （8）布置是否适当（9）数量有无多余和不足 （10）整理整顿是否良好,第二单元车间主任的日常管理,3、原材料 ( 1 ) 数量等级品种规格有无错误（2）有无异才之混入（3）库存量是否适当（4）有无浪费 （5）保管是否良好（6）在制品是否乱放 （7）配置是否适当（8）品质水准是否良好,第二单元车间主任的日常管理,4、方法(1)作业标准之内容是否良好(2)作业标准有无修订(3)是否为安全的方法(4)是否是可以造出良品的方法(5)是否为效率很高的方法(6)顺序是否适当(7)估算是否准确(8)温度与湿度是否适宜 (9)照明与通风是否适当(10)与前后的制造程序是否连贯,第二单元车间主任的日常管理,2、浪费,3、多余,第三节、现场三害,1、勉强,第二单元车间主任的日常管理,1、勉强,第二单元车间主任的日常管理,2、浪费,第二单元车间主任的日常管理,3、多余,第二单元车间主任的日常管理,第四节、现场之6W,WHO-何人 WHAT-何事,WHERE-何处 WHEN-何时,WHY-为何 HOW-如何,第二单元车间主任的日常管理,38,（1）何人要做（2）何人在做（3）由何人做较好（4）有无他人可以做（5）有无他人应该做（6）何人在制造三害,1、WHO-何人,（1）要做何事（2）在做何事好（3）做何事较好（4）何事由他人做（5）何事应由他人来做（6）何事在制造三害,2、WHAT-何事,第二单元车间主任的日常管理,（1）在何处做（2）应在何处做（3）在何处做较好（4）有无他处可以做（5）有无他处应该做（6）何处在制造三害,3、WHERE-何处,（1）何时要做（2）何时在做（3）何时做较好（4）有无他时可以做（5）有无他时应该做（6）时间有无三害,4、WHEN-何时,第二单元车间主任的日常管理,40,（1）为何该人要做（2）为何该事要做（3）为何在该处做（4）为何在该时做（5）为何要如此做（6）想法有无三害,5、WHY-为何,（1）如何做（2）如何去做（3）如何做较好（4）有无其他方法（5）该方法能否用于他处 （6）方法有无三害,6、HOW-如何,第二单元车间主任的日常管理,从海尔砸冰箱说开去,1985年,海尔开始引进了德国“利勃海尔”电冰箱生产技术,但当时冰箱的年产量仅为6000台,销售收入只有348万元,亏损达147万元,经营状况仍然举步维艰。不久,从德国引进的世界一流冰箱生产线就出现了问题:有用户向海尔反映,生产的冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后,对全厂冰箱进行了检查,发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能,但外观有划痕。当时,张瑞敏做了一个令众人瞠目结舌的决定:将这些冰箱当众砸毁,相关领导责任人包括他自己扣除当月工资。他认为有缺陷的产品就是不合格产品,是一个企业所不能够允许的,自己抡起大锤亲手砸了一台冰箱,要知道在当时,一台冰箱相当于很多普通中国人两年的收入,砸烂76台冰箱意味着20多万元人币付诸东流,很多职工砸冰箱时流下了眼泪。 一场砸冰箱的事件,不仅使海尔成为了当时注重质量的代名词,同时也震服了海尔所有的人,从而确立了张瑞敏在海尔绝对的领导地位;海尔从上至下整个企业的面貌环境焕然一新,“员工爱厂以厂为家,众志成城全心全意建设海尔”精神蔚然成风。 点评：作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。,第三单元有效开展车间质量管理,质量是质量管理部门的事 要提高质量公司就得花费巨资（其实公司在为不良质量付费！） 错误总是难免的 一些主要的缺陷应该解决，但许多小毛病可以不管 改进质量就是不断地小修小补 改进质量太费时间 质量改进主要是针对产品或制造部门的 供应商需要价格上有竞争力, 质量是每一个人的事 随着质量的提高，成本会下降（6质量极大地降低了不良质量成本） 应追求完美，使顾客完全满意 任何缺陷都是不可接受的 改进质量既要小修小补，也要大刀阔斧 改进质量可以节约时间 质量改进涉及所有部门和过程，包括行政和服务部门及其它的工作过程 供应商需要质量上有竞争力,新的观念,旧的观念,第三单元有效开展车间质量管理,争创创新型企业，争当学习型员工,质量管理八项原则,1. 以顾客为关注焦点2. 领导作用3. 全员参与4. 过程方法5. 管理的系统方法6. 持续改进7. 基于事实的决策方法8. 与供方互利的关系,第三单元有效开展车间质量管理,八项质量管理原则： 是质量管理工作的高度概括和实践经验的精 辟总结； 是质量管理最基本、最适用的一般性规律； 是质量管理的基本理念； 是质量管理的理论基础。,八项质量管理原则的内涵,第三单元有效开展车间质量管理,日常质量管理思考下述问题1、（工作）作业前标准确认了没有？2、知不知道需要管理的项目？3、变更事项知道吗？4、作业的过程是不是完备？5、作业尽心了没有？6、事后工序（顾客）有没有不满？7、按标准、正确遵守了吗？,第三单元有效开展车间质量管理,零缺陷管理十八法,1、责任到位：把产品质量和服务的“零缺陷”目标责任落实到各个部门各专业组直至各个岗位，按计划分步实施。2、准确衡量：任何失误或制造的麻烦都以货币形式衡量其结果，不用笼统抽象的名词含糊其事。3、一次做对：实施中要第一次做对，不能把工作过程当试验场或改错场。4、预防在先：按客户要求的内容充分作好达到需求的各种准备，积极预防可能发生的问题。5、需求明确：它要求完全满足客户的需求，并以此作为工作的出发点和归宿。6、调整心态：利用各种方式不断地扫除心理障碍，从思想上认识到实现“零缺陷”有利公司也有利于自己，改变做人做事的不良习气，树立超凡脱俗的理念。,第三单元有效开展车间质量管理,7、完善机制：把实现“零缺陷”的优劣与个人在公司组织中的地位和收入直接挂钩，对出现问题按不同责任根据衡量结果分别承担相应的赔偿。8、 强化培训：通过培训，技能竞赛等强化员工技能提高，达到能做到“零缺陷”。9、日清日结：每天都要对当天实现“零缺陷”情况进行登记检查，发现问题及时纠正，及时处理。对客户投诉一般应在8小时内处置完毕，误时误事按分钟计算损失。10、 整合组织：公司管理由金字塔式改变为以客户需求为轴心、各部门自为模块互为客户的矩阵式，加速了信息交流速度，突出了全员面对市场。11、 规范管理：普通员工的工作标准化、程序化，不达标不上岗，谁违规谁负责；工程师实行项目负责制管理，按明确要求周密计划大胆实践衡量改善四步实施；主管和部门经理都按本专业特点，各自总结一套实现“零缺陷”管理办法，并在实践中不断完善。12、 体系运作：“零缺陷”要求层层完善、系统健康；做到个体难出错、相互能提醒、主管会把关、部长会督导、公司常协调，把问题解决在自己手中、解决在萌芽状况，并力争一次连根拔掉。,第三单元有效开展车间质量管理,13、严格检查：实行个人自查、小组互查、经理督查和职能部门考察、顾问团不定期抽查，并次次公布结果，明确问题、原因、责任、奖罚。14、上下一致：实现“零缺陷”是全体员工的事，不能有任何特殊部门和特殊人物，发生了问题不论何人都要接受处罚，员工发生问题从主管直到总经理都要负连带责任。15、激励为主：“零缺陷”是一项攀高峰工程，在分步实施中，对达标的个人和组织适时给予奖励，对工作中有创新的工程师给予重奖。16、 KPI考核：把“零缺陷”实现结果按不同专业分解成若干指标，以此衡量每个人的工作实际业绩，并把个人业绩与团队合作紧密相连，作为员工进退升降的依据。17、优化条件：对生产要素的各种条件包括设备、环境、材料等都要按零缺陷要求优化配置，以全面符合工作条件，打牢实现“零缺陷”的物质条件。18、循环检讨：每周、每月都要分析公司和各子系统实现“零缺陷”中的问题，并不断改进。,第三单元有效开展车间质量管理,49,1.安全的定义：,安全是指免除了不可接受的损害风险的状态（人的身心免受外界不利因素影响的存在状态及其保障条件）。,第四单元车间安全管理,50,安全,安全，是超越不同种族、地域和国界的人类价值之一。,2.安全的内涵：,第四单元车间安全管理,51,3.安全是相对的。,事故率低/严重度高安全性很高,事故率较高/严重度低安全性适中,居中,危险度：RF（F，C）R危险度，F事故可能性，C事故严重性安全性不发生事故的能力。 S1R,对象、环境不同，判定的安全的标准也不相同。绝对的安全是不存在的。,第四单元车间安全管理,52,4.何谓事故。,事故是指造成死亡、疾病、伤害、损坏或其它损失的意外情况。在企业中常见的安全事故主要有以下几种：,人身伤害：轻伤、重伤、死亡；火灾：一般火灾、重大火灾、特大火灾等；锅炉压力容器爆炸；危险化学品泄漏；员工急性中毒等等。,第四单元车间安全管理,53,危险,事故,第四单元车间安全管理,54,7.事故的根源。,违反安全规则或安全原则，使事故有可能或有机会发生的行为,管理缺失,物的不安全状态,人的不安全行为,起因物,施害物,行为人,事故,人,物,直接原因,间接原因,使事故发生的不安全的物体条件或物质条件,人的不安全行为和物的不安全状态。,为什么会发生事故,第四单元车间安全管理,55,技术,管理,教育,3E措施,安全,Engineering,Education,Enforcement,消除预防减弱隔离连锁警告,安全知识安全意识安全技能,政策法规组织制度管理体系PDCA等,8.安全的对策。,第四单元车间安全管理,56,9.“一个方针”：,安全第一、预防为主、综合治理,生产过程中，人的安全是第一位、最重要的；生产必须安全，安全才能生产。实现安全生产，最有效的措施是积极预防、主动预防。综合运用经济、法律、行政等手段，是实施预防的措施。,解读：,第四单元车间安全管理,57,2、安全生产管理责任安全生产责任制 安全生产法第四条明确规定： 安全生产是关系到生产经营单位全员、全层次、全过程的大事，因此，生产经营单位必须建立安全生产责任制。 安全生产责任制的的核心内容： “五同时”：在计划、布置、检查、总结、评比生产工作的时候，同时计划、布置、检查、总结、评比安全工作。,第四单元车间安全管理,58,清洁,清扫,整顿,整理,素养,第五单元现场5S管理,5S不良会产生不良结果影响员工工作情绪；造成职业伤害、灾难；减少设备精度及使用寿命；因标识不清而造成误用；阻碍生产效率；影响工作或产品质量。,实施5S活动是现场效率的基础,第五单元现场5S管理,5活动的效用,第五单元现场5S管理,常见不良现象,机器设备摆放不当机器设备保养不良原料、半成品、成品、整修品、 报废品随意摆放工具乱摆放运料通道不畅仪容不整或穿着不整的工作人员,第五单元现场5S管理,62,现场模拟练习,看照片找问题点看视频资料找问题点找问题点与改进措施,设备管理的意义,（）为了生产出满足客户需求的车子，有必要对“设备创造质量”进行管理。客户的需求有必要对应ISO9001所代表的国际性标准化的动向用这个国际性的认知水准构筑保证车子质量的生产系统，设备创造品质的管理就变得尤为重要。,1、设备管理的意义,第六单元TPM设备管理,（）创造出将生命周期成本降到最少的有效率的设备，而且有必要对其进行维持管理。,以往的生产设备,大型化,高速化,高精度化,巨额的设备投资,成本提高,1、设备管理的意义,第六单元TPM设备管理,65,（）创造出将生命周期成本降到最少的有效率的设备，而且有必要对其进行维持管理。,今天的生产设备,将生命周期成本降到最少,更简单、效率更高,充分发挥设备的功能,用设备保证车子的质量,高效率的开动,熟练操作,设备管理的意义,第六单元TPM设备管理,66,2、设备的生命周期成本,成本,时间,规划,设计,制作,安装,运 转,废弃,第六单元TPM设备管理,67,为了实现以设备为管理对象的产品制造应有姿态，作为其工具有。,设备保全领域的活动,T （total)P (productive )M (maintenance),全員参加的生产保全,以排除设备的浪费、提高综合效率、提高生产性为目标！,第六单元TPM设备管理,68,最大限度提高设备的综合效率，提高生产性。,设备的6大浪费,故障的浪费,刃具的浪费,通过这些以零浪费为目标的活动，谋求,持续提高品质,完成生产计划,降低成本,培养人才,防止灾害保护环境,3、TPM的目标,准备、调整的浪费,暂停、空转的浪费,速度低下的浪费,不良、返工的浪费,启动的浪费,第六单元TPM设备管理,4、TPM 的 特 点,降低制造成本以人和设备为主的体制改善，来强化工厂体质用八大支柱的横向功能编组，执行个（专）案活动， 达成工厂经营绩效活动的进步程度或绩效，以数据或图表评价制造现场的QDC强化产品、设备管理体系的建构建立安全明亮的职场环境提高改善意愿，落实公司的企业文化以“零缺陷”为目标的全员参与改善活动构建TPM指标与公司方针目标挂勾的评价体系,第六单元TPM设备管理,70,自主保全,计划保全,教育训练,初期管理,个别改善,品质保全,工安环保,间接事务,活动重点,5、TPM 八大支柱,第六单元TPM设备管理,71,6、自主保全的定义,自主保全是指摆脱“我是管制造的，你是管修理的”的观念，以“培养设备意识强的操作者”和 “打造自己的设备自已保养的理念” 为目标，以制造现场的所有人员为主体，自觉进行装备保养活动。,以往我们一直疏忽的清扫、点检、加油等防止劣化的活动是经常处于设备身边的制造部门的保全活动，以此为基本，通过制造自主保全提高设备效率的组织活动是很重要的。 制造和保全两个部门不合作的话，设备有效率的运转和产品的品质保证这两个目的就没法实现。从这个意义上来说，他们是车子的两个轮子的关系，进行更密切的合作是非常重要的。,第六单元TPM设备管理,生产企业现状“顺口溜”,任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。交货难协调，生产周期产，效率往下掉；成本失调控。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆得高，资金占不少。工装布局乱，搬运功耗高，设备无保养，全凭维修保。换模时间久，能效浪费掉；瓶颈现象多，精益找不到。,1.企业常见问题,第七单元车间现场效率提升,员工意识弱，质量保不了；返工靠检验，质量成本高。 5 S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。管理不规范，奖惩和事佬；市场变化快，怎能不苦恼。节约是形式，浪费真的高，资金少不了，盈亏不知道。金矿在脚下，务实却寻找，精诚团结力，企业无限好。,第七单元车间现场效率提升,生产企业现状“顺口溜”,74,三种经营思想,成本中心思想售价=成本+利润,根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场,售价中心思想利润=售价-成本,利润根据售价变动属于被动利润型,利润中心思想成本=售价-利润,根据售价变化主动降低成本,第七单元车间现场效率提升,无论如何，企业要想生存，首先必须获得利润，如果没有利润，企业将失去生存的条件。 在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。 售价=成本+利润（计划经济时） 售价成本=利润（市场经济时） 售价利润=成本（精益思想 TPS） 利用成本倒留法可确保经营的最终效果。,第七单元车间现场效率提升,76,如何降低成本,成本的构成,成本一般有以下要素组成：材料、人工、制造费用、消耗品、管理费用、设备、工资 等,？,如何降低成本,消灭浪费！,第七单元车间现场效率提升,77,企业常见的浪费,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,缺货损失,8大浪费,第七单元车间现场效率提升,目 录,第一节 从管理事故人物谈起第二节 管理员工的原则第三节 激励员工的方法第四节 不同类型员工管理,78,针对不同的人才养千里马的故事养猪的故事养牛的故事李逵与武松的故事,第一节从管理事故人物谈起,一、分粥的故事1、选一个公正的人2、制定规章制度流程3、二、老员工上班时吃黄豆 琢磨人、琢磨事原则性、灵活性人本管理、艺术性,第八单元如何有效管理员工,针对不同的人才养千里马的故事养猪的故事养牛的故事李逵与武松的故事,第八单元如何有效管理员工,