管理学 组织设计 课件.ppt

管理学 组织设计,管理学 组织设计,第九章 组织设计,组织与组织设计 组织的层级化 组织的部门化 几种典型的组织结构 职权与授权,管理学 组织设计,导言：大雁迁徙为什么要排 V型？,鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。,管理学 组织设计,迁徙大雁排成“V”型之优化结构,科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。启示：部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+12的效果。,系统优化,行为科学,管理学 组织设计,为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 哈罗德. 孔茨,管理活动为什么要组织?,管理学 组织设计,开篇案例1,某卫浴产品制造企业管理组织结构过于繁杂，仅有四百三十几名员工的企业，竟然设置711个科室，科室管理人员己占全厂人数的l4，每年的管理费用高达50多万元，成为企业的沉重负担。企业内部也因部门复杂，经常出现推诿扯皮现象，办事效率很低。同时因非生产人员过多，相应减少了一线生产人员，引起了工人的不满，企业出现严重亏损。,管理学 组织设计,开篇案例2,某洗衣机厂自2000年正式生产洗衣机，以后随着生产的不断发展，对组织结构及时调整重新设计，2006年已建成了“四部、一所、两室”和“四个分厂”、“三个中心”管理体制，并对新组成的机构做了工作范围的明确规定，人员编制责、权、利的相互关系也作了明确规定。在组织结构内，严格定员、定岗、定权、定责，并取消过多的副职，期间减少了管理人员数十名。全厂管理干部队伍精干，整体素质明显提高，同时也提高了办事效率，减少了政出多门、互相推诿的现象，使厂长能有更多时间去研究企业的重大决策和发展规划。所有这些措施大大促进了全厂生产的发展，连续多年企业总产值和利润都在持续增长。,管理学 组织设计,开篇案例告诉我们什么？,一个企业采用不同的组织结构，会得到不同的组织效果。优秀的组织结构，机构精简、高效，职能分工合理而明确，既发挥个人积极性、创造性，又能保持高度的和谐统一。不良的组织结构，机构臃肿、人浮于事、效率低下。组织内因为职责不清、职能重叠而相互扯皮。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。,管理学 组织设计,第一节 组织与组织设计,一、组织与组织结构组织：两个以上的人为了实现共同的目标，相互协作结合而成的集合体。静态：指组织结构，即，反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态：指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。,管理学 组织设计,组织结构,定义：是组织的框架体系，是指组织的成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。 三种成分：复杂化：组织分化的程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在的差别。 规范化：组织依靠规章、制度引导员工行为的程度。 集权化：组织在决策时权力的分布。,管理学 组织设计,复杂性的测量,本公司为员工设定的职称级别(如助理工程师、 工程师、 高级工程师等)本公司从总经理到普通员工的层级数本公司职能部门总数本公司在不同地区设置的分部(分公司)数量公司管理人员占员工总数的比例,管理学 组织设计,规范性,规章制度有文字记载的有关规范、工作程序、工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素（1）职能差异（2）管理层级规范性的测量本公司采用全面管理控制和信息系统管理本公司设置成本中心对成本进行控制本公司设置利润中心 ,并制定利润目标本公司采取必要的质量控制手段(如抽样、 客户反馈等)本公司设定成本基准 ,并分析成本差异 ,以实现控制成本的目的本公司对员工的工作绩效进行正式评估,管理学 组织设计,集权化,集权：组织中，权力集中在高层，问题由下而上反映，但决策由高层管理者选择分权：决策制订权力授予下层人员,管理学 组织设计,二、组织设计的含义、任务和原则 （一）组织设计的含义组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的目的：要通过创构柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求,并且能够在组织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源要素,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任,有效地保证组织活动的开展,最终保证组织目标的实现。,管理学 组织设计,二、组织设计的含义、任务和原则 （二）组织设计的任务（横向设计，纵向设计） 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围 2、编制职务说明书,1设计组织结构,管理学 组织设计,总经理,销售部经 理,副总经理（主管生产）,分销经理主管电器类,广告部经 理,研发部经 理,制造部经 理,质检部经 理,副总经理（主管营销）,分销经理主管仪器类,产品研发主管,客户研究主管,采购主管,制造主管,运输主管,参谋,职能,典型组织结构,直线,管理学 组织设计,17,康佳集团财务中心综合会计主管岗位手册,传统组织设计的原则职务体系着眼于任务的分工 部门结构 层次结构现代的组织设计原则 打破分工，着眼于流程的一体化（整合）设计,在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合,以团队为基础的水平型组织,形成,形成,（二）组织设计的基本原则,管理学 组织设计,19,组织设计的原则,适当授权原则,管理学 组织设计,专业化分工：把企业的特点与员工特点结合起来，将员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断的提高工作效率。统一指挥：要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，上下级间形成一条清晰的指挥链。组织各项活动应该有明确的区分，并且确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。（形成连续的等级链，任何下级只有一个上级）控制管理幅度：一个上级直接领导和指挥下属的人属应该有限，并应该有效。 格拉丘纳斯：C=n(2n-1+n-1),n(6,7)权责对等：权力和责任要对等，不能一方偏大或偏好柔性经济原则：组织的结构要保持一定的柔性，以减效组织变所造的冲击；组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门设计流程必须合理以达到管理高效率。适当授权原则：高层次将部分事情的决定权交给低层次的人员，例如将一些职能转交给下级或者安排给下级特殊的任务处理权，完成后收回权力。,管理学 组织设计,手表定理 当一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。,管理学 组织设计,启示,在组织管理中，对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。 手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。,管理学 组织设计,习题,某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则? A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则 C.集权化原则 D.职务提高、职能分散原则有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好象很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉给事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题？ A. 组织层次太多。 B. 总经理越级指挥。 C. 各部门职责不清。 D. 员工缺乏工作主动性。,管理学 组织设计,三、影响组织设计的因素,管理学 组织设计,1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组织结构可采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、职能部门进行相应调整，防止组织僵化。3. 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。一个企业中不同部门面对不同的外部环境，应采用不同的组织结构与之匹配。各部门面临的环境越不确定，其结构的差别性就越高。4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。对处于不稳定和动荡环境下的组织来说，计划必须跟随环境的变化而变化5. 通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存性。并购、关联交易、战略联盟,（一）环境的影响（不确定性）,管理学 组织设计,26,一、组织与环境,本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。,管理学 组织设计,组织的层级化设计中的两种结构形式 （1）层级组织 运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织） 强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等 典型的金字塔结构组织,管理学 组织设计,（2）有机组织 现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作 无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强 典型的原子结构型组织,管理学 组织设计,（二）战略的影响,组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合,而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。数量扩大阶段简单组织地区开拓阶段职能部门联合发展阶段职能结构产品多样化阶段产品型组织结构单一行业集权式结构多元化经营分权事业部结构,管理学 组织设计,梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型,防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定,管理学 组织设计,管理学 组织设计,单件生产 大批量生产 流程生产,最有效的结构 有机式 机械式 有机式,低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化,中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化,高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化,结构特征,X,第二节、组织结构设计,（三）、技术的影响,技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。,管理学 组织设计,（四） 组织规模与生命周期的影响,组织规模： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）生命周期 创业阶段：小规模、非官僚、非规范 集合阶段：职能部门建立、欠规范 规范化阶段：官僚制特征、限制创新 精细阶段：僵化、衰退，团队、重构,管理学 组织设计,组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的复杂化和集权化，标准化和规范化，但这种关系并非线性的，而是规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。 例如：2000名员工的组织，结构已经相当机械化了，再增加500人，不会影响很大。只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。 组织规模的扩大，促进了组织结构异化程度的增加，但是，组织初创时期，组织规模对其结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率,管理学 组织设计,组织生命周期,第一节 组织与组织设计,-葛瑞纳（Larry E.Greiner),管理学 组织设计,企业生命周期对组织结构的影响,靠创造力而成长,领导危机,自主危机,靠分权、协调成长,文牍主义危机,靠合作而成长,新的危机,再发展,稳定,衰退,创业阶段,集合阶段,正规化阶段,精细阶段,组织年龄,变革时期,平稳发展时期,靠指导而成长,管理学 组织设计,企业初始阶段，其组织层级比较简单，是小规模的、非官僚制的和非规范化的。其管理者很可能同时担任着决策执行者的角色，即企业的管理层和执行层是合而为一的，或者其层级可能是包括管理层和执行层的两个简单层级。 在企业逐步向高级阶段发展时，企业可能将一部分通过市场交易的资源通过内部化来进行交易。这时，企业要求有相应的层级组织来执行行政协调配置资源的功能，因而企业的组织层级很可能增加，会大量增加人员，并建立起清晰的层级制和专业化分工，进行规范化和程序化工作，逐步出现官僚制特征。 在企业逐渐走向老化或是处于企业生命周期的衰退阶段时，企业则可能出于开源节流的目的，进行组织层级的调整，如裁员等。,管理学 组织设计,案例：组织应该怎么选择自己的职能结构,老王一家几年前开了一间便利店，经过努力生意越来越红火，老王决定将小便利店扩大规模，建成一家中型百货超市。这时，因为百货超市的组织结构设置问题，老王父子俩发生了争执。老王的儿子小王大学时的专业是企业管理，他认为应该设置健全的组织结构与功能，才能实现有效的管理。而老王认为自己有经营商店成功的经验，没必要专门设置一些部门，摆花架子，既增加了管理成本，又使协调难度增大。你支持谁的观点？为什么？,管理学 组织设计,1993 联想集团组织结构,销售,案例：组织结构,管理学 组织设计,93年突出的问题,面临国外厂家的竞争1、计划导向，而非市场导向2、协调困难、反应慢3、直销、分销并存，内部抢客户,管理学 组织设计,总经理,销售部,市场部,技术部,生产部,软件部,综合部,1994 联想电脑公司组织结构,管理学 组织设计,联想电脑公司95年组织结构图,总 经 理 室,市 场 部,综 合 管 理 部,技 术 部,生 产 部,物 控 部,商 务 部,软 件 部,销 售 部,管理学 组织设计,联想电脑公司96年组织结构图,总 经 理 室,采 购 部,质 控 部,综 合 管 理 部,商 务 部,技 术 服 务 部,制 造 部,研 发 部,市 场 部,物 控 部,管理学 组织设计,96以后的变化,随企业飞速发展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部3、逐步形成矩阵管理体系,管理学 组织设计,总经理室,市场部,商务部,技服部,财税部,研发部,采购部,制造部,物控部,质控部,运输部,1997组织结构,管理学 组织设计,总经理室,企管办,海外区,经营管理部,华南区,中央区,华东区,北方区,西南区,西北区,商用市场部,消费市场部,国际市场部,大客户市场部,技术服务部,商务部,台式电脑事业部,服务器网络事业部,笔记本电脑事业部,软件事业部,北方制造厂,南方制造厂,发展规划部,客户关系部,公 关 部,人力资源部,财务监控部,行政后勤部,信息管理部,大区管理部,1998组织结构,管理学 组织设计,总经理室,品牌推广部,商用市场本部,消费市场本部,技术服务本部,海外业务拓展部,商务部,大区管理部,台式电脑事业部,笔记本电脑事业部,服务器网络事业部,软件事业部,OEM事业部,QDI事业部,南方厂,北方厂,发展规划部,制造发展部,客户关系部,人力资源部,财务监控部,行政后勤部,信息管理部,海外平台管理部,华北区,深圳分部,华东区,东北区,西北区,西南区,( 美国 )美洲区,大联想学院,秘书处,海外商务部,( 荷兰 )欧洲区,( 香港 )亚太区,深圳分部,QDI中国市场部,1999年公司组织结构图,管理学 组织设计,2000联想电脑公司组织结构图,总裁室,财务部,信息管理部,华北区,华东区,深圳分部,西南区,西北区,东北区,欧洲区,美洲区,亚太区,海外市场部海外商务部,品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部,国内市场,海外市场,联想研究院技术发展部质量管理部,产品链,管理学 组织设计,设置组织结构的思路,列出公司主要业务（产品）项 列出每项业务的增值链 从增值链、业务项、客户群三个纬 度并顾及人才资源等因素，进行部 门设定（归并或拆分）。 随规模发展，组织结构将不断变化,管理学 组织设计,合理的组织结构,岗位责任体系概述,1、部门结构清晰 2、人员精简 3、集权与分权合理 4、控制幅度适中,如何带队伍 组织结构及岗位,管理学 组织设计,第二节 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性 1、管理幅度：管理人员直接有效指挥和监督下属人员的数目。 2、组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。组织规模=管理幅度组织层级,管理学 组织设计,互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少,管理学 组织设计,图中，各主管人员的管理幅度：A3，B 5，C 7，D 8,管理学 组织设计,影响管理幅度的因素,管理人员的工作能力情况综合能力、理解能力、表达能力管理工作的内容和性质主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少工作环境稳定的环境和变化的环境工作条件助手的配备状况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性,管理学 组织设计,例如，一家具有4096名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1 365、585和273名。,管理学 组织设计,管理幅度对比, Prentice Hall, 2002,管理学 组织设计,“扁平”式组织结构示意图,“高耸”式组织结构示意图,一个工厂有36个生产工人：,管理幅度对纵向性差异的影响,管理学 组织设计,二、组织层级化的两种结构 管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度与管理层次的变化会形成两种重要的组织形式，即扁平化组织结构和锥形式组织结构。,锥形式组织,扁平型组织,管理学 组织设计,扁平组织 优点：1.信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；2.层次少，管理人员减少，管理成本降低； 3.上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。 缺点： 1.管理幅度大，增加主管的监管和协调难度 2.管理人员少，下属缺少更多的升迁机会。 3.直接指导的下级人数多，难以进行细致的指导 4.同级的人员过多，沟通比较困难,管理学 组织设计,锥形组织 优点： 主管能有效地指导和控制每一个下属； 层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。 缺点： 信息传递比较慢、失真多； 增加了管理成本和管理难度。 对下属进行严格控制，不利于发挥其积极性和创造性,管理学 组织设计,某企业随着经营规模的扩大，其由营销副总经理直管的营销队伍也从5人增加到100人。最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于（ ）A营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况 B营销副总经理投入的时间不够，致使营销人员产生了看法 C营销副总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的管理 D营销队伍管理层次太多，使得营销副总经理无法与营销人员实现有效的沟通,管理学 组织设计,某小型企业采取直线制组织形式，厂长下辖5个车间，每个车间设正副车间主任各1名；每个车间由6个作业组构成，每个作业组配有1名组长，7名工人。对于这样的企业，其厂长的管理幅度为（）A5人 B10人 C40人 D82人 管理层次产生的主要原因是（ ）。 A职能分工的需要 B管理幅度的限制 C权责明确的需要 D部门划分的需要,管理学 组织设计,第三节 组织部门化 部门化是按照一定的标准，将组织活动的若干个岗位组合在一起的过程。 部门化的基本原则 1、因事设职和因人设职相结合的原则事事有人做。组织中每项活动终归要由人去完成，在人员配备中要 “人尽其能、人尽其用”。 2、分工与协作相结合的原则分工是效率的基础，过分专业分工也会导致管理效率下降。 3、精简高效的部门设计原则在保证组织目标实现的前提条件下，力求人员配置和部门设置精简合理，做到“人人有事做”,管理学 组织设计,部门划分的方法,职能部门化 - 依据职能组合工作产品或服务部门化 - 依据产品线来组合工作地域部门化 - 按照地理区域进行工作的组合流程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作,管理学 组织设计,职能部门化,职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相近的要求，分类设立专门的管理部门。优点：突出业务活动的重点，确保权威性，符合分工要求，充分发挥员工的才能，简化了培训，强化了控制，避免了重复。缺点：人、财、物过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；易助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。,管理学 组织设计,职能部门化,工程经理,制造经理,人力资源经理,采购经理,工厂经理,会计经理, Prentice Hall, 2002,管理学 组织设计,产品或服务部门化,按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。优点：各部门会专注于产品的经营，并切充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。缺点：需要更多的“多面手”人才去管理各个产品部门；可能存在本位主义倾向；部门中某些职能管理机构的重整回导致管理费用增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。,管理学 组织设计,产品部门化, Prentice Hall, 2002,管理学 组织设计,地区部门化,按照地区的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。优点：权责下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地方管理者还可以直接面队本地市场的需求而灵活决策；有效缓解当地就业压力，争取宽松经营环境，充分利用地方有效资源，减少了外派资本，减小了不确定性风险。缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。,管理学 组织设计,地区部门化, Prentice Hall, 2002,管理学 组织设计,过程（流程）部门化,按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。优点：能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反映，容易取得较明显的集合优势；简化了培训，形成相互学习的氛围，会产生明显的学习经验曲线效应。缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也可能产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”的管理人才。,管理学 组织设计,过程部门化, Prentice Hall, 2002,管理学 组织设计,顾客部门化,是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获取顾客反馈以改进工作；不断创新顾客的需求而获得持久性竞争优势。缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，影响对顾客需求的满足。,管理学 组织设计,顾客部门化, Prentice Hall, 2002,管理学 组织设计,中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？（ ） A职能部门化和顾客部门化 B顾客部门化和职能部门化 C均为职能部门化 D均为顾客部门化,管理学 组织设计,第四节 几种常见的组织结构形式,直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构矩阵型结构网络型结构其他,管理学 组织设计,一、 直线制结构,1含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2优点 机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；权责明确。 3缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4适用 适用于小型组织，技术、产品单一,管理学 组织设计,最简单的直线组织结构,珍妮,营业员A,营业员B,采购员,管理学 组织设计,二、职能制结构,1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2优点 管理分工细，有利专业管理职能的充分发挥。3缺点 多头领导，破坏统一指挥原则。4适用 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,管理学 组织设计,三、直线职能制结构,1含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3缺点 权力集中在最高管理层，下级缺乏自主权；职能部门之间联系不紧密，容易脱节和产生矛盾参谋部门与指挥部门目标不统一，容易产生矛盾信息传递、反馈速度慢，适应环境变化难4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,管理学 组织设计,是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。 这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的。 直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。,管理学 组织设计,管理学 组织设计,四、事业部制结构 由通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创的分部型结构（Divisional structure），是设计建立自我包容的单位。每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。,CEO,国际分部总裁,软糖分部总裁,巧克力美国分部总裁,冷藏食品分部总裁,管理学 组织设计,事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：提高了管理的灵活性和适应性；有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中思考企业战略问题；便于组织专业化生产；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。,管理学 组织设计,管理学 组织设计,事业部制结构必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。 最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。,管理学 组织设计,不足之处：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。,管理学 组织设计,事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。 超事业部,管理学 组织设计,常见的几种传统组织设计的优缺点, Prentice Hall, 2002,简单结构（直线制结构）优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的职能型结构优点：专业化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作事业部型结构优点：强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低,管理学 组织设计,五、矩阵型结构 这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。 在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统计表指挥原则的一种有意识的违背。（双重指挥链） 优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。（短暂性、多头领导） 这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。,管理学 组织设计,矩阵型结构图示,管理学 组织设计,某航空公司的矩阵型组织, Prentice Hall, 2002,管理学 组织设计,某工商管理学院的矩阵型组织,硕士生部博士生部,本科生部,研究部,会计系 财金系 管理系 市场营销系,管理学 组织设计,六、委员会组织,委员会制：一种为执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式，它实行集体决策、集体领导的体制。如董事会、监事会、职工委员会。优点：实行集体决策，有效避免了个人水平有限性造成的各种失误缺点：决策速度慢，责任不清,管理学 组织设计,七、网络型结构,网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，从而产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织。 网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。卡西欧是世界有名的制造手表和袖珍型计算器的公司，却一直只是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠道方面很少投资。,管理学 组织设计,网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。 采用网络型结构的组织，它们所做的就是创设一个“关系”的网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。 由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。,管理学 组织设计,对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。 网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司。,管理学 组织设计,网络型结构,管理学 组织设计,直线式组织结构的优点是（） A联系简捷 B部门间协调较好 C专业分工较细 D不会发生较多失误矩阵式组织结构的优点（） A组织关系简单明了 B稳定性强 C整体协调性强 D有利于各种人才的培养下列组织结构中分权程度最高的是（）。 A直线制 B职能制 C直线职能制 D事业部制,管理学 组织设计,中国古代名相管仲治理齐国时，指定30户为一邑，每邑设一司官；10邑为一卒；10卒为一乡，每乡设一乡师，3乡为一县，每县设一县师；10县为一属，每属设一大夫；全国共5属，设5大夫，直接归中央指挥。这样组织设计为何种形式，其管理层次为多少（）A直线制 7层 B直线制 8层 C直线职能制 7层 D直线职能制 8层,管理学 组织设计,第五节 职权与授权,定义 职权是指组织内部授予的管理职位固有的发布命令和实施命令的一种权利。 职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。 职权在被接受之前必须具备四个条件： 1.在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容； 2在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的； 3.在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的； 4.在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。,管理学 组织设计,一、职权的形式,（1）直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权，包括发布命令及执行决策。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下直至最低层，形成所谓的指挥链（2）参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。（3）职能职权：是一种权益职权，是由管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。,管理学 组织设计,职能职权,当最高主管认为自己没有必要亲自处理这些专门领域的事务时，他于是授权于参谋人员，允许他们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布指示。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。,管理学 组织设计,职权的来源,在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权。由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权。由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。,管理学 组织设计,职权与职责,职权（Authority），指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权与组织内的一定职位相关，而与任职者没有直接关系。职责（Responsibility)，一个人在得到某种“权力”，他也就承担一种相应的“责任”。授权不授责只会给滥用职权造成机会。,管理学 组织设计,职权与权力（Power）,职权是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的。权力则是指一个人影响决策的能力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。 强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力、感召权力（是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。或称作具有领袖魅力）,管理学 组织设计,职权与权力对照,职能,生产,会计,财务,营销,人事,研究与开发,权力,权力核心,职权层次,把锥体想象成一个组织，锥体的中心就是组织的权力核心。组织中晋升得越高，与权力核心的距离就越近；未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁。,管理学 组织设计,二、组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配