第3章绩效辅导课件.ppt
第3章 绩 效 辅 导,.,2022/12/18,本章主要内容,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,.,2022/12/18,主管P的烦恼,部门经理M：你们项目组的兄弟反馈你平时对大家的绩效辅导太少了项目经理P：不会吧，每个月底我都跟每个人回顾一下PBC完成情况，然后总结这段时间的成绩与不足，这还少，总不能每个星期都要做一回吧，没必要。M：哦，还有呢？P：每两到三天就跟踪一下计划的进展，虽有延迟了我就叮嘱一下。有时他们有问题也会来找我讨论。M：你们项目组的兄弟在完成你交给的任务时有什么困难？他们需要哪些技能以及辅导？你知道吗？P：他们有困难需要辅导肯定会来找我的，没找我说明进展正常，老大,项目一大堆事情我每天忙的团团转，而且大家都很忙，我总不能老是象蚊子一样去打扰大家吧。M：思考中,Question：究竟什么是绩效辅导？,.,2022/12/18,绩效辅导是什么？,绩效辅导是：在整个绩效管理过程中，为达成员工绩效目标而做的一切努力。,如：主管与员工正式的 、面对面的交流定期进行PBC刷新技术交流、培训项目阶段点总结项目组例会突发事件处理工作任务安排、关键点的讨论反馈求助与资源协调,PBC:Personnal Business Commitment 个人事业承诺,.,2022/12/18,谁来辅导？,.,2022/12/18,这是一个积极的、主动的、持续的沟通过程。 主管必须及时,主动告知员工的表现。主管的工作目的就是帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标。,施之以鱼, 不如授之以渔!,一线主管,.,2022/12/18,绩效辅导中一线主管的职责,1. 帮助员工获得成功的辅导,该辅导必需是 对员工信任 挖掘员工的潜能,为使员工获得成功而辅导, 以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题,以及潜在的问题和挑战 。,.,2022/12/18,2. 帮助员工改进和提高能力的辅导,为使员工工作行为作出改进,使其能符合公司的要求而辅导. 其目的是以帮助员工加强某一特定领域的业绩表现,以便达到公司对其的业绩要求。,该辅导必需是 以技能辅导为主 以启发和传授为主,绩效辅导中一线主管的职责,.,2022/12/18,绩效辅导中一线主管的职责,3. 当员工业绩表现出色时的辅导,认同员工良好的业绩, 目的在于鼓励员工保持其良好的工作表现。,该辅导必需是 表扬员工的出色业绩 认可员工的行为符合公司要求,.,2022/12/18,绩效辅导的意义对于主管,针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，激励员工达成和超越绩效目标。及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息。掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。有助于提高评估工作的有效性，提高员工对激励制度的满意度。,.,2022/12/18,绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含：进步神速者表现进步者未尽全力者表现退步者PBC结果为C、D的员工（PIP）新员工,辅导谁？,PIP:Performance Improvement Progeram 绩效改进计划,针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。,.,2022/12/18,绩效辅导中员工的职责,主要职责：完成工作，实现最佳绩效目标,其他一些职责请求绩效反馈和指导。开诚布公地与评价者沟通目标达成中的进展和问题。随着环境的变化及时地刷新目标。完成个人发展计划。记录好成果和成就。积极地参与到中期审视沟通中。,.,2022/12/18,绩效辅导的意义对于员工,得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能。及时得到相应的资源和帮助，以便更好地达成绩效目标。 及时了解组织目标的调整，便于适时变更个人目标和工作任务。发现不足，确定改进点。是员工参与工作管理的一种形式。及时、客观、准确地获得绩效反馈，是绩效改进的起点。,.,2022/12/18,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,.,2022/12/18,绩效辅导三环节,1. 收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法 .2. 选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点.3. 正式通知被辅导者.,1. 关注执行情况.2. 数据的收集和记录.3. 提供员工所需要资源支持和相关培训.,1. 与被辅导者讨论，共同找出问题所在.2. 制订具体有效的行动计划.,.,2022/12/18,Jack是您部属中的佼佼者，在过去两个季度的绩效评估中，他的绩效结果都是“A”。然而最近您发现他的工作热忱消退，业绩开始下滑。作为主管，您准备和他进行一次面谈。,案例讨论：Jack的绩效辅导,问题：您要做哪些准备工作？步骤是什么？,.,2022/12/18,绩效辅导的准备,获取辅导对象的相关信息选择绩效辅导的形式确定合适的面谈时机和环境保持良好心态提前通知员工,.,2022/12/18,建立绩效表现备忘录的目的在于：有助于诊断员工的绩效，找出问题提供绩效评估的事实依据 协助员工解决问题，提高绩效绩效表现备忘录内容一般包括：员工处理重要工作的关键行为、技巧、所用时间及资源、所达到的效果员工的自我反馈与评价他人重要评语：用户、上级、同事的反馈员工职业生涯规划及发展进度其他证明文件,绩效表现备忘录,比较常用的形式有： 系统平台上的个人日志 随身笔记本、小手册 办公桌上摆放的小卡片 桌面日历本 其他方式,.,2022/12/18,辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑： 是否组织中缺乏标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 员工是否对工作目标不明确 员工对他的工作完成情况是否清楚 员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务 员工是否为这项工作受到过专门的培训 ,绩效诊断,.,2022/12/18,绩效辅导的方式,绩效辅导方式,书面报告:内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。会议沟通:提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。,工作之中经常性肯定、鼓励、指导走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通非正式会议,.,2022/12/18,正式的沟通书面报告,书面报告 可分为定期的书面报告与不定期的书面报告。书面报告的优点：通过书面报告可以在较短的时间内收集大量关于员工工作进展情况的信息； 定期提供书面报告可以使员工养成及时收集信息、做好工作记录的习惯； 书面报告这种沟通方式使沟通突破了时间、空间的限制，使驻外人员及经常出差的人员可以方便地与公司总部的主管人员进行沟通，特别是随着互联网的出现，沟通更为方便、灵活。书面报告内容严谨、准确，便于保存。,.,2022/12/18,正式的沟通书面报告,书面报告的缺点：书面报告是从员工向经理人员的单向信息传递，员工难以及时得到反馈信息。因此，必须将书面报告与面谈、会议沟通、电话沟通结合起来，将单向沟通变为双向沟通；定期的书面报告需要些大量文字、填许多的表格，占用员工较多时间，可能会引起员工不满。所以书面报告必须简单、实用，只保留必须报告的内容，以减轻员工的负担；如果书面报告得不到领导重视，很可能会流于形式。书面报告使员工与主管人员间的信息沟通，没有在团队中实现信息共享。,弥补：让员工参与进来以决定记录什么和怎样记录，赢得支持；,.,2022/12/18,正式的沟通 一对一面谈,.,2022/12/18,正式的沟通 一对一面谈 注意事项,掌握面谈的时机，在员工最需要帮助和最需要激励的时候进行面谈；面谈沟通的内容是员工工作过程中的事实性信息，尽量避免结论性的评价；保持双向的沟通，面谈过程中经理人员应鼓励员工谈出自己的真实想法，养成有效倾听的习惯；对员工的错误想法要及时加以引导和纠正；鼓励员工说出自己的顾虑、不满和抱怨；注意使用非语言沟通技巧；沟通过程中要进行积极地倾听。,.,2022/12/18,正式的沟通会议沟通,.,2022/12/18,正式的沟通会议沟通 遵循的原则,合理安排时间，以不影响正常的工作为宜。注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议。在会上讨论一些共同的话题。营造良好的沟通氛围，不要开成训话会、批评会。做好最后书面会议总结或记录。,.,2022/12/18,阶段性回顾辅导,绩效辅导的时机,管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导。对新员工、PBC结果为C与D的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次辅导沟通。每一次绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。,基于事件/任务/项目的辅导,绩效辅导,对业绩不佳员工的即时辅导,.,2022/12/18,一对一辅导沟通的环境,安静，避免干扰因素明亮恰当的座位,.,2022/12/18,绩效辅导的心态准备,站在公平对等的立场关心员工职业发展预估员工可能的反应及相应的处理办法控制自我情绪当对自己的辅导能力产生怀疑时，请及时向您的经理或HRM征求建议,.,2022/12/18,09年一季度评估结束了，Tom在季度评估中被评价为D。直线经理通知了Tom ，Tom当时对结果并无异议。 次月，在人力资源部统计双D人员淘汰时，Tom收到了人力资源部双D的通知。Tom认为直线经理的的评价有误，进行申诉，要求对其结果进行更正。 经了解，Tom在去年四季度时即被评价为D，当时直线经理与其进行沟通时，Tom虽然在面谈表上签字，但是写了不同意的意见，而直线经理也未进行后续沟通。 后虽经多次沟通，Tom仍拒绝承认自己为双D人员。,讨论：Tom的绩效,问题： 1、Tom是否应为双D人员？ 2、直线经理在此次辅导中存在哪些问题？,.,2022/12/18,绩效辅导沟通步骤,.,2022/12/18,补充：绩效辅导沟通技巧,意愿差,意愿好,能力好,授权型,支持型,指挥型,教练型,能力差,授权型：能力好，意愿好。沟通的频度偏少，沟通的内容以赞扬和肯定为主，以明确工作方向为主，同时多听其建议。,支持型：能力好，意愿差。保持稳定的沟通频度。多些鼓励，在工作意愿上多激励，倾听在意愿方面遇到的障碍和困难，甚至是下属的牢骚，并帮助员工解决这方面的问题。,教练型：能力差，意愿好。保持稳定的沟通频度。沟通中，指出能力上的不足，对具体工作给出比较详细和明确的指导，在方法，技能上多指导，并给予能力提升的机会和时间。,指挥型：能力差，意愿差。沟通的频度偏多，指出在能力和意愿上的差距，制定限期改进计划。,能力&意愿,.,2022/12/18,补充：绩效辅导技巧绩效教练式辅导（GROW模型）,建立目标（Goal）在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？,了解现实（Reality）现状是怎样的？目前为止你做了哪些事情？还有谁参与了？,讨论方案（Opption）你会怎样做？还有哪些备选方案？还有哪些新的可能?,确定意愿（Will）行动计划是什么样的? 衡量标准 ？如何规定分工角色 ？建立自我责任。,.,2022/12/18,案例讨论,2010年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话 前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”,.,2022/12/18,等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。,.,2022/12/18,“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“根据你的销售业绩，你业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。,.,2022/12/18,“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为 ”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。,.,2022/12/18,正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。“我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他奖金的事。“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。,.,2022/12/18,“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。”张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三 ,.,2022/12/18,绩效辅导沟通技巧,开放式询问 积极的肢体语言 聆听回馈 赞赏与批评 建议可行方案 面对强烈情绪,.,2022/12/18,开放式询问,使用开放式的询问方式，收集信息全面，谈话氛围愉快。Why? 为什么？When? 什么时候？What? 什么？Who? 谁？ Where? 什么地方？How? 怎么？,开放式询问举例：为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？在这些方法中，你倾向于哪一种？我们之间需要如何沟通跟进？有什么样的里程碑？现在情况怎样？发生了什么？你如何评价现状？假如需要打分的话，你会给出多少分？我们该怎么解决这个问题？,.,2022/12/18,总管：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。你的工作失误，使客户经理的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。小周，你怎么看待这个问题?准备采取什么措施改进?小周：我准备主管：很 好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。,例：,.,2022/12/18,应该：浅坐、身体前倾目光交流微笑的表情点头、附和及时记录,积极的肢体语言,避免：坐的太近或太远翘起二郎腿或来回抖动大腿双臂交叉或将手搂在头后打哈欠、伸懒腰手指不停拨弄物品,.,2022/12/18,聆听与反馈,聆听：专注地倾听、设身处地的感受听取真实讯息、了解弦外之音总结、复述、确认表达个人感受记录笔记,反馈：针对具体的工作事项进行反馈保持客观、冷静的态度避免离题或谈及历史避免谈及其他人员避免进行人身攻击,.,2022/12/18,赞赏与批评,赞赏：赞赏员工的优点说明员工在表现上的细节表达表现所带来的结果和影响真诚的传达对贡献的认可寻找机会当众赞赏,批评：内容要具体、对事不对人分寸要恰当、态度要平和要掌握最佳时机根据被批评者的反应掌握批评火候以褒奖的言辞结束批评,.,2022/12/18,例：,员工小王为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时主管表扬时要把员工做的具体事特别点出。比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，让公司管理层能较早地了解上半年的布署，且结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”,.,2022/12/18,建议可行方案,只提供各种可行方案，不代做决定多提供可行方案，不下断言以最简单、最普通语言叙述可行方案以当事者角度提供可行方案,.,2022/12/18,例：,小王，我发现你的时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有5次不能按时完成工作计划，导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部门对你的工作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这里刚好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可以直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起来做好这个工作，我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指出来。希望在很短的时间里，你可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键的地方。,.,2022/12/18,面对强烈的情绪,尽量让对方发言，不要打断心平气和，自我克制克制自己的情绪，不要强力自我辩护针对具体的绩效事项或行为，重复相同用词,.,2022/12/18,绩效辅导记录,在绩效面谈中，双方要将达成共识的结论性意见、经双方确认的关键事件或数据、下一阶段绩效计划及时予以记录、整理。这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。绩效辅导记录表附后：,.,2022/12/18,成功的辅导面谈案例,案例背景：截止今年年底，TT公司总经理信箱共收到匿名投诉信五封，投诉司机班服务差，包括接客户接不到、门难进、脸难看、话难听等，结果考核小组年底扣了司机班5分但司机班一年来只发生过一次小交通事故，比去年有很大进步，加了6分。人物：杨经理，赵班长。,.,2022/12/18,杨经理:来，刚从上海跑回来吧，辛苦了。赵班长：还好，听从领导吩咐，客户是我们的衣食父母。杨经理：今年司机班安全方面做得不错，资料上好像只有一起小交通事故，全年么有大的事情发生，很不错呀!赵班长：本来还有好呢，就是那一天，不知道哪个冒失鬼，要转弯方向灯也不打，结果小李来了个急刹车，把对方的屁股碰了一下，保险杠凹进去了。,.,2022/12/18,杨经理：这一年来，大家都很辛苦，能做到大的安全事故为零，这个成绩很好，你有没有采取什么好的措施呀?赵班长：措施有啊，每天上班前开早会，大家集中在一起大吼一声“安全第一”，然后考核啰，出事故的车要扣分，挨批评，回来站角五分钟，不能说一句话，(站墙角是意思意思，主要是加强安全意识)杨经理：我听说，公司出公车，保安拿到出车单时，会对司机说一声“注意安全”，是有这样的事情吧?赵班长：有，还是为了安全，平时我们也互相提醒不要开车打手机，不要加塞，不要酒后开车，不要，这些都经常反复提醒。杨经理：做得非常好，这是成功的经验，明年要继续保持。,.,2022/12/18,杨经理：但是我们司机班也有问题，被考核小组扣了5分，你知道吗?赵班长：谁那么黑啊，我们这么辛苦，是什么问题呀?杨经理：有“客户”投诉我们说，门难进，脸难看，话难听，你看这是投诉单，这是怎么回事呀?赵班长：这个其实也不是我们故意的，因为开车辛苦，有时难免会发发牢骚，与他们争两句，王总反复强调指出增强客户意识，我们做的还不够。杨经理：是啊，公司里面现在是同事关系，更是客户关系，我建议你，在司机班既要表扬一年来不出事故，也要求大家加强客户意识，以免有争论，不能再让公司内部人员进行投诉了。赵班长：好，我回去一定提到这点，叫大家练习微笑，露八颗牙齿(用手指撑开嘴角，作微笑状)杨经理：哈哈，有问题不怕，只要改正就好，相信大家一定也会提升服务态度的，就这样吧。赵班长：谢谢经理，我走了。,.,2022/12/18,辅导注意事项,真诚与开放是成功辅导的基本态度倾听与教导是绩效辅导的重要技能随时抓住沟通机会，善用不同的辅导方式不要忽视记录员工的工作表现关注那些通过辅导员工能解决改进的事管理者不要逃避辅导责任,.,2022/12/18,绩效辅导追踪,1. 关注执行情况.2. 数据的收集和记录.3. 提供员工所需要资源支持和相关培训.,.,2022/12/18,收集信息的内容,首先确保所收集的信息与关键绩效指标密切相关,记录什么？,.,2022/12/18,定期会面回顾目标计划对照计划检查进展巡视周围人反馈检查结果员工提交报告 。,收集信息的渠道,.,2022/12/18,1、考勤记录法2、工作记录法3、抽查法4、问卷调查法5、关键事件记录法6、直接观察法7、减分搜查法,收集绩效信息的方法,.,2022/12/18,收集信息中应注意的问题,1、让员工参与信息收集的过程2、收集信息时要有目的性3、可以采用抽样的方法收集信息4、要把事实与推测区分开来,.,2022/12/18,主管,员工,计划,准备,执行,跟踪,绩效辅导计划,绩效数据收集,绩效自评与总结,沟通准备,绩效评价,绩效数据收集,指导及改进建议,PBC刷新,PBC回顾,遗留问题跟踪,绩效辅导沟通,360调查在这里做,绩效辅导是一个持续的过程，贵在坚持！,.,2022/12/18,.,2022/12/18,
