第3章项目进度管理课件.ppt
2022/12/18,第3章项目进度管理,第3章项目进度管理,第3章项目进度管理,本章主要内容,一、工作分解结构二、活动定义三、活动排序四、活动历时计算五、制定项目进度计划六、项目进度控制七、本章问题,返 回,第3章项目进度管理,一、工作分解结构,工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）是活动定义的基础、常用的标准和项目规划的必须的方法。是根据树形图将一个功能实体（项目）先分解为子项目，再逐级分解成若干个相对独立的工作单元，并确定每个工作单元的任务及其从属的工作（或称之为活动），以便更有效地组织项目的进行。 （一）进行项目分解 1、进行项目分解的原因 按照工作任务之间的逻辑顺序来进行项目的实施。 通过确定任务来明确职责和权力。 团队人员更加清楚自己的任务性质和努力方向。 明确完成项目所需的技术、人力资源、资金等要素， 为资源配置提供依据。,返 回 下一页,第3章项目进度管理,2、把握工作任务,工作任务，或工作单元或工作包，是实现项目目标所要完成的相关工作活动的集合。 把握工作活动含义的原则： （1）同一工作任务中，只能包含相关的工作元素。 （2）同一工作任务中，所有活动应该平行发生，期间不应该插入不相关的活动。 （3）同一工作任务中，大多数工作应该使用相同的项目成员。 3、合理利用有效资源 同类的工作应该使用相同的工作标准。,上一页 下一页,第3章项目进度管理,（二）构筑工作分解结构,“五四”节日活动张新,前期准备王云天,现场服务吴洁云,0级,1级,上一页 下一页,第3章项目进度管理,（三）工作分解结构的层次划分,工作分解结构的实质就是把较大的工作任务根据其各自不同的工作性质划分为不同的组成部分。 工作分解的步骤： 1、总项目 2、子项目或主体工作任务 3、主要工作任务 4、次要工作任务 5、小工作任务或工作元素 一个基本原则： 在工作分解分解结构中，最低层次的工作任务也是在项目中将要运行的最小工作任务。但层次的划分不是越低越好，工作的划分也不是越细越好。 划分结构也可根据技术特征、地理位置等来进行。,上一页 下一页,第3章项目进度管理,“五四”节日活动项目工作分解结构,1.0 前期宣传 1.1广告策划 1.2海报张贴 1.3入场券2.0 现场服务 2.1清洁 2.1 .1垃圾箱 2.1 .2场内卫生 2.2泊车 2.3保安 2 .4休息 2.4.1设施 2.4.2布置3.0 食品供应 3.1食品 3.1.1食品的位置 3.1.2烹饪设计 3.1.3地点布置 3.2食品4 .0 文娱节目 4.1 看台 4.1.1设计 4.1.2音响 4.1.3坐位 4.2 演员,上一页 下一页,第3章项目进度管理,（四）项目的责任矩阵,项目责任矩阵（LRC线性责任图Linearity Responsibility Chart）是用表格的形式来表述完成工作分解结构的工作中每项工作任务或工作活动的个人责任的一种明细方法。,其中P为主要负责人，S为次要负责人,上一页 返 回,第3章项目进度管理,二、活动定义,活动定义：是确定为完成工作分解结构中所规定的可交付物而必须进行的具体活动，并将其形成文档的过程。 活动定义要求必须明确所需进行的工作内容，特殊执行者也必须清楚自己所要进行的工作。（一）活动定义的依据 1、工作分解结构； 2、范围说明（包括：资源、计划、责任和项目目标等）； 3、历史信息； 4、约束条件； 5、假定（被认为是实事或确定性因素）。,返 回 下一页,第3章项目进度管理,（二）活动定义的根据和技术,1、分解 分解到可交付物足以支持未来的项目活动。一般按照项目的主要元素来进行分解，第一层次的划分以生命周期为依据，第二层次以项目可交付物为依据。各个分支的组织原则可能也不相同。 2、模板 将以前项目的成功做法和清单，作为目前项目的样板。（三）活动定义的输出结果 1、活动清单 包括对每个活动的说明，以使全体成员能够理解工作的内容和如何去完成。 2、详细依据 包括：确定的假定、约束条件等。 3、工作分解结构更新 对工作分解结构的精练、完善。所更新的内容必须包含在有关文档中。,上一页 返 回,第3章项目进度管理,三、活动排序,活动排序是确定各种活动之间的依赖关系。（一）活动排序的依据 1、活动清单 2、产品描述 3、各种活动的关系 包括强制性相互依赖关系、可自由决定的依赖关系、外部依赖关系等。 4、其他约束条件以及假定,返 回 下一页,第3章项目进度管理,（二）活动排序的工具和技术,主要有前导图法（PDM）、箭线图法（ADM） 1、前导图法（PDM） 是利用节点代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的编制项目网络图的方法。有四种类型：,A,B,完成开始型,A,B,完成完成型,A,B,开始完成型,A,B,开始开始型,上一页 下一页,第3章项目进度管理,2、箭线图法（ADM）,是一种利用箭线代表活动而在节点处将活动联系起来表示相互依赖关系的编制项目网络图的方法,2,1,3,4,5,上一页 返 回,（三）活动排序的输出结果 1、项目网络图（PDM、ADM） 2、活动清单更新,第3章项目进度管理,四、活动历时估算,活动历时估算就是评定完成每一个单项活动所需要的工作时段数。（一）活动历时估算依据 1、活动清单、约束条件、假定； 2、资源要求及资源能力； 3、历史信息。（二）活动历时估算的工具和技术 1、经验类比估算法； 2、利用历史数据法； 3、专家评定法； 以及德尔菲法、三点法、模拟法等。（三）活动历史估算输出结果 1、活动历时估算； 2、估算的基础文档； 3、活动清单。,返 回,第3章项目进度管理,五、制定项目进度计划,项目基本进度计划是在工作分解结构的基础上对项目、活动作出的一系列时间计划，主要是制定活动的起始和完成的日期，目的是控制和节约时间。（一）制定进度计划的依据 1、制约因素 包括：项目的规模、复杂程度、紧迫性、对细节的了解、是否有关键事项、技术力量和设备等。 2、主要依据 （1）资源库描述 （2）项目和资源日历 （3）约束条件 （4）提前或滞后,返 回 下一页,第3章项目进度管理,（二）进度计划的时间参数,1、工期 工期是完成活动所必须的时间。 2、最早开始时间（ES）和最早结束时间（EF） EF=ES+工期 3、最迟结束时间（LF）和最迟开始时间（LS） LS=LF工期估算 4、时差 时差LSES 5、计划、基线和计划安排时间 计划时间就是计划日期，最初的计划时间就是基线日期，当前的计划就是计划安排日期。两者之间可能有差异。 6、其他计划时间 给每个活动的时间赋值。 7、所有时间参数（共17个）,上一页 下一页,第3章项目进度管理,（三）制定计划的根据和技术,1、关键路径法（CPM） 根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。 其步骤如下： （1）求出各活动的时间参数ES和EF （2）求出各活动的LF和LS （3）计算时差 活动总时差：在不影响整个项目完工时间的条件下， 某项活动最迟开工时间与最早开工时间的差。 活动单时差：在不影响下一个活动的最早开工时间的 条件下，该活动的完工期可能有的机动时间。 时差（F）LFES工期 时差表明各活动的机动时间，时差越大，时间潜力也越大。,上一页 下一页,第3章项目进度管理,（4）关键路线,在网络图中： 总时差为零的活动为关键活动。 时差为零的节点为关键节点。 从始点到终点，沿箭头方向由时差为零的关键活动所 组成的路线，就是关键路线，与工期的长短密切相关。,上一页 下一页,第3章项目进度管理,关键路径法案例,1,2,3,4,5,7,10,11,12,13,6,9,8,ES,LS,LF,EF,工期,估计,0,8,3,3,5,3,5,13,13,33,33,38,38,40,40,40,40,40,48,113,40,40,113,120,120,128,128,138,10,5,5,25,25,30,30,105,105,112,112,120,130,120,20,5,10,65,7,8,10,38,88,12,50,50,100,100,50,5,40,100,40,100,40,100,38,98,2,48,40,完工时间为130个工作日,上一页 下一页,第3章项目进度管理,（四）项目进度计划的输出结果,1、项目计划 至少包括：每个详细活动的计划开始日期和预期完成日期，而资源计划应该在项目计划制定前完成。 项目进度计划的表现形式有表格和图形等多种表现形式。,工作任务分配表,上一页 下一页,第3章项目进度管理,甘特图,工作进度,上一页 下一页,第3章项目进度管理,2、详细依据,详细依据至少包括所有设定的假定和约束条件文档。例如，现金流预测、订货和交货时间表、按时段的资源需求、替代进度计划、进度风险估算等。 3、进度计划管理 进度计划管理说明进度中何种程度的变化需要进行管理，可以是正式的或非正式的、详细的或大概的。 4、资源需求更新 资源平衡和活动清单对资源需求的初步估算可能会产生较大影响。,上一页 返 回,第3章项目进度管理,六、项目进度控制,进度控制的内容： 1、对造成进度变化的因素施加影响，保证变化向有利的方向发展。 2、确定进度是否已经发生变化。 3、在变化实际发生和正在发生变化时，对这种变化实施管理。,返 回 下一页,第3章项目进度管理,（一）项目进度控制的输入依据,1、项目进度计划 2、执行情况报告 3、变更请求 4、进度调整计划,上一页 下一页,第3章项目进度管理,（二）项目进度控制的工具和技术,1、偏差分析 2、因果分析法 3、进度变更控制 4、执行情况测量 5、补充计划编制 6、项目管理软件（三）项目进度控制的输出结果 包括： 1、进度计划更新 2、纠正措施 3、从中吸取的教训,上一页 返 回,第3章项目进度管理,偏差分析,偏差分析是指实际成本、进度和质量指标对相应计划的偏离。 偏差计算公式： CVBCWPACWP SVBCWPBCWS 其中：CV为成本偏差，负表示超支，正表示节资； SV为进度偏差，负为落后，正为超前； BCWS为计划工作预算， BCWP为已经完成 的工作预算， ACWP 为完成工作实际成本。 计划偏差率： 成本偏差：CVPCV/BCWP 进度偏差：SVPSV/BCWS,返 回 下一页,第3章项目进度管理,制定偏差允许值取决于：,所处的生命周期阶段 所处的生命周期阶段的长短 项目总生命周期的长短 估算方式 估算进度,计划成本,上一页 返 回,第3章项目进度管理,本章问题,1、项目工作分解的原因2、活动定义的概念3、前导图法的概念和类型（用图说明）4、活动总时差、活动单时差、时差的概念5、项目进度控制的主要内容,返 回,第3章项目进度管理,项目生命周期的阶段层次划分图,“五四”节日活动,前期准备,现场服务,广告海报,舞台现场,演出,食品,服务,0及,1及,2及,第一层次的划分以生命周期为依据,第二层次的划分以项目可交付物依据,下一页,第3章项目进度管理,工作分解结构中的组织原则,“五四”节日活动,前期宣传,现场服务,文娱节目,广告,海报,入场券,清洁,保安,休息,看台,演员,0级,1级,2级,组织原则为交付物的不同形式,组织原则为服务的不同种类,组织原则为交付的有形物和无形物,第3章项目进度管理,有关时间参数,1、最早开始 2、周期3、最早结束 4、最迟开始5、时差 6、最迟结束7、基线开始 8、基本时差9、基线结束 10、计划开始11、剩余时间 12、计划结束13、实际开始 14、剩余周期15、实际结束16、计划周期计划结束计划开始17、计划时差最迟结束计划结束,返 回,第3章项目进度管理,七、项目进度管理案例分析,返 回 下一页,案例分析要点：1、工程建设的经济社会背景和任务目标；2、工程工作分解的层次、内容及其原因；3、进度计划制定的层次和作用；4、进度计划的甘特图和责任矩阵表；,第3章项目进度管理,项目：国家某部委计算机信息管理系统工程，投资3100万RMB，覆盖32个省市，具有一定的自我保护，能够实现信息发布、信息查询、资料管理、移动办公及视频点播等。,（一）工作分解,实施准备,集中调试,现场安装,节点验收,工程验收,1、技术难点分析；2、过程实施计划；3、按照环境准备；4、制定现场施工规范；5、集中培训。计划用56天,1、设备开箱验货；2、设备集中调试。计划用9天,1、安装前准备2、服务器安装配置；3、网络设备和多媒体设备安装计划用42天,安装系统平台验收标准进行计划用1天,有系统集成公司和用户一起进行。标志为系统平台通过验收,上一页 下一页,第3章项目进度管理,（二）项目进度计划,项目总体进度计划图,上一页 下一页,第3章项目进度管理,项目现场安装小组工作局安排,上一页 下一页,第3章项目进度管理,各省市节点安装进度计划图,工程师A、B,工程师A、B,工程师A,工程师B,工程师A,工程师A、B,工程师A、B,工程师A、B,上一页 下一页,第3章项目进度管理,各分支机构参加项目的人员安排,上一页 下一页,2022/12/18,第3章项目进度管理,演讲完毕，谢谢听讲!,再见，see you again,3rew,
