创造力与创新管理培训课件.docx

创造力与创新管理3导入3课程目标3站点地图420 分钟掌握精华6导师简介6学习7管理者的角色7什么是创造和创新？7主要误解8创新过程的五个步骤10认识不同的思维方式13打造多元化思维15促进创新性摩擦19改善心理环境22丰富工作环境23发散思维方法25聚合方法30练习31情景模拟31知识检测33问题 133问题 234问题 334问题 434问题 535问题 635问题 736问题 836问题 937问题 1037应用38应用技巧40应用工具42拓展43哈佛商业评论文章43推荐书目43哈佛商学在线推荐资源44参考文献44创造力与创新管理导入如果是您，您会怎么做？何塞负责推行一项大胆的新营销计划。他的团队中的成员大多数都像他一样善于分析思考。在项目启动之前，有人建议他引入一些具备不同技能的人员，以增强其团队的“多元化思维”。这个建议听起来不错，但不同的技能也可能意味着不同的思维方式、不同的期望和迥异的个性。所有这些多元化都可能带来混乱，这让何塞很担心。如果是您，您会怎么做？在创新初期出现混乱是一件好事情。为产生突破性的创意，何塞应该邀请持有不同观念、掌握不同技能的人加入他的团队。例如，何塞可以邀请销售部门中能提供客户意见的员工，以及产品开发部门中善于提出新奇想法的员工加入团队。当具有不同思维方式和专业知识技能的人进行交流的时候，他们确实会遇到观点冲突，但同时也可能探讨出更创新的想法，这些想法进而会促使团队开展更创新的市场营销活动。在本课程中，您将学习如何将具有不同方法和专长的人组建成一支多元化的团队，或如何让现有团队更加多元化，如何为创意头脑风暴建立基本规则，如何借助一些冲突解决工具来充分发挥团队的潜力。作为管理者，催生新的创意是您的工作之一。但是，您应该如何组建一支团队，让团队成员有着恰当的技能和观念组合，从而提高创造力呢？课程目标本课程将帮助您：· 认识您自己以及您团队的认知偏好· 评估您的工作环境对创造力的支持情况· 设计团队，以提高他们的创新潜能，将冲突向有成效的方面引导· 按照更有利于产生创新结果的方式改变态度、团队规范和工作环境站点地图导入o 课程目标o 站点地图o 20 分钟掌握精华o 导师简介· 学习o 管理者的角色o 培养创造力o 释放创新潜能o 什么是创造和创新？o 定义o 差异o 主要误解o 对创造力的误解o 创新过程的五个步骤o 核心概念: 团队创新过程o 确认机会o 创新团队的特征o 矛盾的倾向o 互动练习: 组建完美的创新团队o 认识不同的思维方式o 核心概念: 创新团队的价值o 核心概念: 多元化思维o 偏好的思维方式o MBTI指标(Myers-Briggs Type Indicator)o 打造多元化思维o 迸发创新性火花o 高管视角: 经验多元化能够创造机遇o 评估团队多元化o 互动练习: 是否多元化？o 引入多元化思维o 招聘新人，制造创新性摩擦o 整合团队成员o 促进创新性摩擦o 核心概念: 管理创新性冲突o 高管视角: 拥抱冲突o 建立团队规范o 从失败中学习o 改善心理环境o 提倡团队规范o 建立奖励制度。o 奖励如何激励他人o 丰富工作环境o 制造乐趣o 促进思考o 改善环境o 发散思维方法o 生成创意o 高管视角: 两耳需闻窗外事o 头脑风暴的原则o 头脑风暴的四种方法o 互动练习: 选择恰当的头脑风暴方法o 聚合方法o 选择选项o 缩小范围o 开始聚合思维活动· 练习o 情景模拟o 知识检测· 应用o 应用步骤o 促成创新性冲突的步骤：客观对待问题o 促成创新性冲突的步骤：让潜在问题显现出来o 增强自身创新潜能的步骤o 应用技巧o 为团队提供外部刺激的技巧o 通过改善工作环境来促进沟通与互动的技巧o 对创造力进行激励和奖励的技巧o 召开头脑风暴会议的技巧o 应用工具o 创造力检查表o 创新性变革目标设定表o 创新的心理环境评估o 提高工作环境创造力工作表o 创新规划工作表o 属性列表· 拓展o 哈佛商业评论文章o 推荐书目o 哈佛商学在线推荐资源o 参考文献20 分钟掌握精华· 错误理解创造力· 核心概念: 创造团队流程· 核心概念: 创造团队的价值· 核心概念: 多元化思维· 核心概念: 管理创造性冲突· 提倡团队规范· 改善环境· 头脑风暴的四种方法· 增强自身创造潜能的步骤· 为团队提供外部刺激的技巧· 创造力检查表导师简介多萝西·伦纳德(Dorothy Leonard)多萝西·伦纳德(Dorothy Leonard)是哈佛商学院工商管理专业的威廉·阿伯那西(William J. Abernathy)名誉教授，主要讲授公司创造力、新产品与流程设计、知识管理以及创新方面的课程。伦纳德教授著有两本有关创新的书：Wellsprings of Knowledge:Building and Sustaining the Sources of Innovation（知识之泉：建立并维护创新的源头）以及When Sparks Fly:Igniting Group Creativity（当火花闪现：点燃团队的创造力）。伦纳德教授的主要研究方向、咨询专业知识和教学工作都与创造力和创新过程管理密切相关。学习管理者的角色培养创造力每个孩子都是艺术家，问题在于长大后如何仍不失为艺术家。 巴伯罗·毕加索 (Pablo Picasso)您的团队是否不擅长想出新的商业创意？团队是否太倚重传统方法，或是思路难有突破？您的团队是否不愿意承担风险？作为管理者，您有什么对策呢？是否能够采取一系列措施来改变这种行为模式？好消息是，最后一个问题的答案是肯定的。上述所有问题实质上都能归结于团队的创新机制存在问题。与许多人所持的观点不同，团队的创新并不是偶然发生的，而是可以对其进行规划、培育和改进的。释放创新潜能作为管理者，您是整个团队的设计师。虽然您可能无法亲自筛选团队成员，但您可以塑造和引导他们之间的相互影响。您管理不同个性的团队成员的方式，有助于释放团队的创新潜能。毫无疑问，这项工作要求很高。首先，您要对团队每位成员的不同思维方式具有深刻的认识。其次，要有意识地使这些不同的思维互相“摩擦”，并确保要“摩擦”出火花，而不会损害团队的工作质量。 您也可以采取其他措施。通过对团队规范加以密切关注，可以营造一种让人愉快工作的良好氛围，激励成员找出问题并解决问题。您可以改变工作环境，使沟通更加充满活力、激发创意。此外，您也可以带领团队进行有条理的思维练习，这能帮助团队进行联想，而采用其他方法未必能让他们做到这一点。什么是创造和创新？定义究竟什么是创造和创新？看起来很好区分，对吗？但是，您需要更透彻地理解什么是创新，什么不是，这有助于提高您所领导的任何团队的创新能力。我们先从几个定义出发，然后来更正人们对于创新这个概念的一些最普遍的误解。 创造就是创新的过程，是指形成和表达可能有用的新想法的过程。创新是指在独创的、有关联的、有价值的新产品、流程或服务中对知识进行体现、组合和/或综合。差异这些定义包含了三个重要的观点： 1. 与其说创造力体现为一种天赋，不如说说创造力体现在一个目标明确的过程中。让团队更具创新性，并不是说只需要引入一些具有创新天赋的个人，然后依靠这些人提出突破性的创意，而是要设计出一种协作方法来最大限度地发挥每个人独特的天赋、经验和专长，整个过程的目标是要解决特定的问题或满足具体的需要。 2. 创新包含聚合思维与发散思维。创新过程始于发散思维，即摒弃习惯或旧有成规，创新各种新颖观点。聚合思维出现在创新过程的后来阶段。随着将发散思维所形成的创意传达给他人，这些创意会得到评估，确定哪些创意是真正新颖并值得推行的。然后，团队会运用聚合思维选出一种有可能解决问题的方法，正是这个问题启动了创新过程。 3. 创新是这一过程的最终成果。再次声明，创造是用来更好地解决问题的过程。因此，只有创新活动产生了能满足最初需要或解决最初所发现问题的产品、服务或流程，工作才算完成。主要误解对创造力的误解事实上，多年来，人们对创造力进行了不少研究。在这些试验和探索过程中，人们清楚地发现，创造力这一概念受到了广泛的误解。关于创造力，您是否有以下某种误解？澄清这些误解后，您的管理舞台将更加广阔，您可以采取更多行动来最大程度提升团队的创新潜能。打破对创造力的五个普遍误解，管理者能够延伸团队的创新机制。 误解1越聪明的人越有创造力。 智力只在一定程度上与创造力有关。只要您有足够的智力从事工作，这种关系就不再重要了。也就是说，只要超过一个相当有限的智商水平（大约120），智力和创造力之间就不存在任何关系。 误解2年轻人比老年人更有创造力。年龄并不是创新潜力大小的明显标志。研究表明，要在某个领域达到深厚的造诣，能使您洞察入门者无法看见的规律和内涵，通常需要7到10年时间。因此，在商界，从任何年龄的成人身上都能找到必要的创造力。但与此同时，专业知识可能也会抑止创造力，专家们有时会发现，他们的看法或思路很难突破固有模式的框框。误解3创造力是极少数冒险者的专利。长于谋划、敢于冒险以及推翻陈规的思路确实在创造力中有着举足轻重的作用。但这并不意味着要具有创造力，您就必须成为蹦极高手。它并不意味着您必须鹤立鸡群，也不是说创造力仅限于风险极大、影响深远的事。管理者可以采取一些措施帮助所有员工更勇于创新。但只有在极少数情况下，这些创新会成为高瞻远瞩的飞跃，为整个行业带来彻底的变革。更多情况下，这些创新是向着组织目标迈进的微小进步。误解4创新活动基本上是单独完成的。事实上，世界上最重要发明中的大多数都不是某个孤独的天才单打独斗的成果，而是技能互补的一群人相互协作的结晶。大凡获得重大发现的个人和团队，都要经历许多不同的阶段。灯泡亮起、灵光一闪的顿悟阶段是在倒数第二阶段。尽管这一阶段往往被舆论大肆渲染，但大多数创新成果的取得都要经过不断辛勤工作，走过数不清的死胡同，还有许多看似突破，实则一无所获的“进展”。误解5创造力是无法管理的。诚然，创造力就像一个无法控制的精灵，我们永远不能预知谁将从事创新活动、从事什么样的创新活动，或确切地预知创新活动发生的时间和方式。然而，作为管理者，您可以营造一些条件来催生创造力。也就是说，您可以增加创新发生的可能。那么怎样来营造这些条件呢？· 仔细分析团队的构成情况。 · 改善工作环境，包括心理环境和工作环境。 · 提供工具和技巧来激发创意的萌生。 · 管理创新过程，使最佳的见解和想法转化为创新的产品、服务和理念。 创新过程的五个步骤核心概念: 团队创新过程核心概念创新是团队创新过程的最终成果，该流程要经过数个阶段。准备阶段包括挑选团队成员让创造力最大化。在寻找创新机会阶段，团队成员确定需要创造力来解决的问题。接下来是生成创意阶段，此阶段需要提倡发散思维。然后，团队进入孵化创新阶段，花时间思考各种选项。最后团队推进到一个对创意进行聚合的阶段他们从众多创意中选择一个创新或创意。创新过程并不一定像上述阶段那样是直线性的过程，但每个阶段对团队创造力都是至关重要的。作为管理者，您必须确保团队创新过程经历了上述每一个阶段。有时，创意就是灵光一闪。但更多时候，创意是经过流程孵化的结果。了解孵化的过程是管理创新团队的关键一环。确认机会大多数成功的创新都是有意识、有目的地自由探索的结果。有些领域孕育创新的土壤比其他领域更肥沃。在公司内部，这样的契机包括： · 意外事件，例如政局动荡导致国外工厂亏损 · 矛盾冲突，例如公司合并后需要重新思考公司的战略 · 流程需要，例如需要为新的产品线创建独立的分销渠道 · 行业和市场变化 公司外部产生的契机包括：· 人口结构变化，例如人口老龄化导致休闲活动市场需求发生转变 · 认知改变，例如某公司品牌价值的提升 · 新知识的诞生，例如出现了将生产成本降低一半的新技术 · 需要提供新产品或服务 您是否正在寻找某个方面来集中您的创新性工作？使用这些分类可以帮助您进行这样的评估。还有一个方法是列出公司运营中所有需要专门知识或专长的方面，然后将您的工作集中于这些方面。创新团队的特征矛盾的倾向创新团队展现出一些自相矛盾的特征。图表显示了某种思想和行动的倾向，这些思想和行动看似相互排斥或对立，但又以某种方式并存着。例如，要出色地完成工作，团队需要深刻了解与待解决问题相关的主题，同时要熟练掌握所涉及的流程。但同时，您的团队还需要有不受公认意见或固有行事方式羁绊的新鲜观念。这通常称为“新手的思维”，它是指新手的观念，他们充满好奇，甚至有些不严肃，总喜欢问为什么，因为他们不懂就是不懂。互动练习: 组建完美的创新团队确定创新团队的理想特质组合。您需要组建一去理创新团体，怎样的成员物质组合最有效率？请在下面选择最佳组合。（）80%新手的思维，20%的经验80%的自由，20%的纪律80%的趣味性，20%的专业精神80%的即兴发挥，20%的计划解释：非最佳选项。这样的团队是失衡。更多成员具备新手的思维、自由意识和对趣味以及即兴发挥的偏好，可能有利于带来新的创意，但是若缺乏有经验、遵守纪律、具备专业精神且擅长计划的团队成员，这些创意可能不切实际或很难实现。（）80%新手的思维，20%的经验80%的自由，20%的纪律20%的趣味性，80%的专业精神20%的即兴发挥，80%的计划解释：非最佳选项。这样的团队是失衡的。团队工作必须框定在实际的业务需求范围内，同时要符合公司的战略，所以您需要更多有经验、遵守纪律的团队成员。另一方面，由于团队向专业精神和计划倾斜，可能会缺乏擅长即兴发挥和崇尚乐趣的团队成员提供的天马行空的创意。（ü）50%新手的思维，50%的经验50%的自由，50%的纪律50%的趣味性，50%的专业精神50%的即兴发挥，50%的计划解释：正确选项。创新的团队需要这种特质的平衡，以营造理想的创新环境。（）20%新手的思维，80%的经验20%的自由，80%的纪律20%的趣味性，80%的专业精神20%的即兴发挥，80%的计划解释：非最佳选项。这样的团队是失衡的。更多成员具备经验、专业精神和计划能力，可能有利于带来切合实际、易于实施的创意，但是若缺乏擅长即兴发挥、崇尚乐趣的成员为团队带来全新的视角，这些创意可能就不那么有创新性。认识不同的思维方式核心概念: 创新团队的价值核心概念创新工作所需的这些特征似乎是相互矛盾的，而且很难全部集中在一个人身上。团队在如今的经济环境中日益重要，原因之一就是：他们实现的创新性成果远非个人所能企及。但是为了取得这种水平的成果，您必须仔细地审视团队的人员构成。您需要确保团队作为一个整体，拥有所有必要的技能和特质，这些特质能够帮助团队催生出创新性的想法。团队实现的创新性成果远非个人所能企及。核心概念: 多元化思维核心概念一个关键的因素就是多元化思维。您需要的成员不仅需要具备不同领域专业才能和不同学科的渊博知识，还需要有不同的思维方式。您务必要了解一点，多元化思维不同于种族和性别多元化。种族和性别多元化往往可以促进团队思维的多元化，但这并不是绝对的。不能想当然地认为，属于相同性别或种族群体的人就会以相同的方式思考问题，而属于不同群体的人就会以不同的方式思考问题。因此，即使要考虑团队中的不同种族和性别，也应着重关注他们偏好的思维方式、职业专长以及特别技能等影响人们如何看待问题的因素。种族和性别多元化确实很重要，但您还是要力争让团队实现多元化思维。偏好的思维方式分析平凡的事物需要非凡的头脑。 阿尔弗雷德·诺斯·怀特海 (Alfred North Whitehead)什么叫偏好的思维方式？它是指人们看待世界或与世界交流互动时下意识采取的方法。当人们遇到问题或困境时，通常会以最习惯的思维方式来处理。尽管思维方式各有各的优点，但各种方式之间并无优劣之分。有许多不同的方法可以描述人们思考和做决定的方式。为了确保团队具有创新工作所需的一切特质，您应该培养识别和描述不同思维方式的能力，这一点至关重要。MBTI指标(Myers-Briggs Type Indicator)MBTI指标将思维偏好分为四个类别，每个类别有两种对立的倾向。对立的MBTI类型不要被形容某种倾向的具体字眼所困扰。每个人都会表现出上述的全部八种倾向，或多或少而已。例如，感性型的人并不等于没有逻辑思维，只是他们对决定的思考更多受制于该决定对重要关系产生的情感影响。从您自己开始吧，您是如何描绘自己的思维方式的？了解自己的思维偏好可以帮助您学会“欣赏”其他思维方式，开始了解不同的观念可以如何补充或完善自己的观念。您可能特别善于提出独特的创意。但是，要让这些创意带来真正的成效，团队还需要拥有分析能力强的成员，评估您的新颖创意是否符合客户要求的标准。此外，团队还需要具有实践才能的成员，以将您的创意转化为产品或服务。当不同的思维方式互相摩擦时，创新的火花便会迸发。这就是创新性摩擦这一术语的内涵。打造多元化思维迸发创新性火花呈现多元化思维的团队具有更高的创新性思维能力，更有可能带来创新的解决方案。您无法要求人们采用另一种思维方式，但可以以某种方法来协调各种思维方式，以使团队从不同的观念中汲取营养，取得更好的成果。如何实现创新性摩擦？您可以从外部引入创意多元化，也可以从内部培育有利于创新性摩擦的土壤。高管视角: 经验多元化能够创造机遇高管视角十二年前，我见过约翰尼尔(John Neil)，Unipart物流公司的行政总裁。当时牛津郡发生了暴乱，而作为社区商业协会的新总裁，我很想看看应该做些什么改变。这个影响众多公司企业竞争力和社区凝聚力的问题，跟大家到底有多么相关？我知道约翰尼尔负责牛津郡以外的一家工厂的运营，所以我给他打电话，问道：“约翰，你能给郡警察局长打电话问问布莱克伯德利斯区发生了什么事吗？他会接你的电话，却不接我的。牛津怎么会出现暴乱呢？”于是，约翰打电话给郡警察局长询问情况。鉴于约翰是当地商界重要人物，警察局长回答说：“是的，是有这个问题。有一群淘气的孩子，他们偷车，但很快就得到保释。我们逮住他们之后，他们又会被保释出去。似乎没完没了，我们也不知道怎么回事。”听到这样的回答，约翰没有说：“谢谢你告诉我这些。”他做了真正有意义的事，他说道：“听我说，我能不能派两名年轻的工程师去你们那跟这群孩子谈谈，弄清楚他们到底在干嘛，以及怎么干的？”警察局长说：“当然可以。”于是，约翰派了两名最年轻、最聪明的工程师去跟这十来名刚刚被保释出来的孩子见面。工程师问这群孩子为什么要偷车，这件事有趣在哪里？是追逐的快感吗？一名孩子说：“不，我只是喜欢开车。我只有14岁，但我喜欢开车。法律不允许我开车，所以唯一的办法就是偷车了。”另一名孩子说：“我们总是能进到车里面，这个最让人激动。”工程师要求道：“让我们看看你怎么进到那些车里面。”那个骄傲的小坏蛋说：“我可以进到街上任何一辆你喜欢的车里面。你就告诉我你想要哪辆吧。”于是工程师说：“进那辆奔驰，还有那辆福特。”这群孩子就真的进去了。一名工程师回到实验室，进行了些联想，结果想出了一个创造创新性的想法。他灵光一闪，冒出一个念头：汽车警报器的制造方法有误，因为每个人都知道这些警报器在哪。例如，在福特汽车里，警报器总是在左边座椅的下面。于是他开始思考这个问题，并发明了密码转发器防盗锁，这项发明为Unipart带来了非常可观的收入。他之所以能想出这个创意，是因为他做了些与平常不一样的事，跟平常不会接触的人相处，并透过别人的眼睛看待问题。能催生出创造力的往往是多元化和各种体验，而不是日复一日做同样的事。透过其他人的眼睛看看您自己的业务，能让您有不同的视角，从而带来有价值的新创意。经验的多元化往往能够催生创造力，因为它让公司有机会了解自己此前并不了解的关于客户和市场的信息。朱莉·克莱弗登(Julie Cleverdo)社区商业协会行政总裁朱莉·克莱弗登在英国礼兰汽车行业关系部开始自己的职业生涯。1981年至1988年间，她担任英国工业社会教育和老城区部的主任。1992年，她被任命为社区商业协会的行政总裁，该协会由全英国700多家企业发起，致力于持续改善企业对社会的积极影响。任内，她的主要职责之一是领导“眼见为实”计划，这项计划是与威尔士公主殿下共同发起的，旨在帮助企业领导看到企业在解决社会问题中发挥的作用。迄今为止，已有超过1,400名企业领导者参与了这个计划。她还是慈善机构In Kind Direct的理事之一，该机构充当流入志愿服务公益活动的企业过剩货物的票据交换所。评估团队多元化如果您有机会从头开始构建自己的团队，这非常值得庆幸。但更常见的情况是，您被指派领导一个团队，该团队的成员已经确定。评估了团队成员的思维方式是否与自己的思维方式互补（或重叠）后，您就会清楚地了解是否存在观念上的鸿沟。如果您的团队缺乏关键技能或专业知识，您就必须将眼光放到团队之外来寻找需要的东西。互动练习: 是否多元化？您的团队是否由思维方式和技能相似的成员组成？1.团队成员之间似乎不愿意持不同观点。（否）2.您的团队需要有比目前更具突破性的创新。（否）3.团队在一起工作的时间已超过三年。（否）4.团队成员往往不假思索便同意将要采取的行动。（否）5.您怀疑团队中有少数人的意见未被听取。（否）您的分数5/5 您的回答说明您的团队在智力方面相当多元化。您的团队成员可能具有互补的思维方式和技能，他们可以更具创造性地进行思考，更有可能带来创新的解决方案，但是，请密切关注团队成员未来可能需要外部刺激的迹象。引入多元化思维当所有人想得都一样时，其实是大家都没多想。 瓦特·李普曼 (Walter Lippmann)首先，从组织内的其他地方寻找。能否有具备不同思维方式或技能的人能临时加入团队工作？如果没有，就需要在组织外部寻找，可能还需要跨越本行业。例如，当某家陶瓷制造厂的工程师无法将陶瓷从模子上脱下时，他们意识到问题可能与陶瓷工艺无关，而是与速冻技术有关。因此，他们没有求助于其他陶瓷专家，而是向食品行业的速冻专家寻求帮助。激发团队创造力还有以下途径：特邀演讲者、实习生，甚至还可以到其他组织进行实地考察。招聘新人，制造创新性摩擦应充分抓住招募新员工的有利机会：· 寻找知识见解与您和您的团队所偏好的思维方法与技能有互补作用（而不是重叠）的人。 · 在每名新员工身上寻找专长与个性（例如主动性、相处能力等）的平衡。 · 应寻找那些能够并且愿意跨越职能边界开展工作的人。 · 制定具体的招聘标准时，应该在加强团队的多元化思维和寻找团队目前缺乏的必要技能上花更多精力。不能简单地列出一组标准的技能。 此外，还应考虑探索非传统的，即公司人力资源部门以外的渠道。例如：· 考虑曾利用暑假或某个学期在您公司打工的实习生。 · 邀请同事推荐。 · 请行业外的朋友留意那些技能符合您要求的人。 记住，如果您的目标是为团队带来变化，那么仅雇用一名具有不同观念的人是远远不够的。仅雇用一名新员工，他很快就会感到孤立无援并被众人排斥。要使不同的思维方式能够改变当前局面，您首先要做的就要聚集起足够多具备新理念的新成员。整合团队成员招聘新的团队成员后，您的工作并未结束。您还需要采取行动确保新成员能够完全融入到团队运作之中：· 与团队成员探讨，为什么团队中加入具有不同观念和技能的人非常重要。 · 允许团队参与招聘决策并给出意见。 · 当具有不同观念或技能的新员工入职时，确保有导师指导。 · 确保代表不同技能和观念的团队成员能够向团队展示自己的价值，哪怕一开始并不锋芒毕露。 · 定期与新成员会面，探讨他们在团队中的工作情况。 · 确保新成员的角色在团队的整体愿景中清晰明了。 · 确保新成员参与团队的社交活动。 促进创新性摩擦核心概念: 管理创新性冲突核心概念勿庸置疑，多元化思维确有风险。当您将不同的思维方式捏合在一个团队中时，结果并不会一团和气，当然您也不希望这样和谐。您应该事先预料到分歧和冲突的存在，这样，发生争执和冲突时您就不会措手不及。但您仍必须时刻警惕，要时常自问，这种冲突是否会产生创造力。要使创新性摩擦发挥作用，必须保持动态的平衡。您想要的是那种就事论事的冲突，就是那种可促使团队成员互相交流的摩擦。您想要团队成员仔细倾听彼此的观点，质疑对方的假设。与此同时，您必须防止这种摩擦演变成个人冲突，否则团队将四分五裂，工作效率也将蒙受损失。在创新团队中，冲突可以是好的。冲突可以改良创意，为讨论注入更多激情。您必须学会辨别积极的创新性冲突和消极的冲突。高管视角: 拥抱冲突高管视角这里我要说三个主要观点，第一点是一个前提：长期处于静态平衡是衰落的预兆。我的意思是，在自然界中，一个物种若在一个相当稳定的小环境中生存很长时间，则很可能会变得过于适应此环境，这一道理同样适用于各类组织。如果过得太舒服，过于适应某一特定的环境，那么等到周围环境发生变化时，你就难以适应新环境。这其中有一个必然的法则：你必须要比你的猎物聪明。通常，作为一个组织，当“猎物”发生变化，或其他人对其展开争夺时，比猎物聪明就要求你走出你的安乐窝，冲突是把你从安乐窝中赶出来的绝佳动力。第二是要认真倾听潜藏的冲突，因为大多数组织会回避、掩盖这种冲突。抚平和逃避，或者在某些情况下， 对抗和重整，是处理冲突主要的手段，他们用像新几内亚土著那样的活力走向战场，却只为了重新整装回到工作中，而不是得出真正的解决办法。但是，如果你像我所说的认真倾听，试图让冲突为你所用，那么任务的核心就是面对并解决问题的能力。在组织中，有些人希望将事务集中起来以便加以控制；有些人在实现未来目标的过程中需要许多的自由空间和权力下放，以便灵活应对；还有一些人需要有一个切实的行动计划，他们需要清晰地知道自己的战略会产生怎样的结果。你需要寻找不同工作方式之间隐藏的冲突，因为这是组织必须处理的问题。在组织中，这些情况普遍存在。如果你把握住这些矛盾并将其用作推动组织前进的手段，把紧张关系用作唤醒员工的工具，其效力是非常强大的。 遗憾的是，大部分组织惯常的做法却很不一样，他们依靠我称之为社会工程学的方式，也就是由某些高级人员，以高级管理层为主体，由高级人员、高级管理小组、专家来理解个中情况。这些人假设在解决问题的过程中存在连续性，还假设存在一种联动的倾向，比如当你想出答案，那么你就能够让每一个人铺好铁轨，而火车就能沿着铁轨运行；这种尝试应对并采取理性行动的假设 已深深植根于企业组织之中，而这种假设首先有悖于人性，并且完全未能充分运用冲突的力量。如果运用得当，冲突可以是一股强大的革新力量。在商业领域这非常重要，因为自满只会导致衰落。理查德·帕斯卡尔作家、讲师和顾问，牛津大学理查德·帕斯卡尔是帕斯卡尔布朗(Pascale & Brown)公司的合伙人。他是牛津大学研究员，也是一位卓有建树的作家。帕斯卡尔先生曾在斯坦福大学商学研究生院任教20年，他负责执教组织生存，这是斯坦福大学工商管理课程中最受欢迎的一门课。在其职业生涯中，他还担任过白宫学者、劳工部长特别助理以及白宫某个专门小组的高级职员。1981年，他与另一名作者共同撰写了畅销书日本的管理艺术（The Art ofJapanese Management）。他的另一本著作在混沌的边缘冲浪：自然法则和商业的新法则（Surfing the Edge of Chaos:The Laws of Nature and the New Laws of Business）以及边缘管理：最聪明的公司如何利用冲突而保持在行业中的领先地位（Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead）同样获得极高的评价。帕斯卡尔先生擅长设计企业转型方案，他担任多个财富100强公司最高管理层的顾问。美国电话电报公司、通用电气、纽约时报、万豪、英国石油以及英特尔等公司的首席执行官和最高管理层都曾与他进行过紧密的合作。帕斯卡尔先生近期专注于自组织（self-organization）的研究。建立团队规范团队规范并不能阻止所有冲突的发生，但如果发生激烈冲突，这些团队规范将起到重要的作用。将团队成员重新引导到双方同意的行为方式上，将有助于恢复团队认同感，并能将冲突转化为切实的工作成效。 团队的运作规范应该是怎样的？这取决于团队的目标及其成员的个性。但可以肯定的是，任何一套有效的规范都应该清楚明确、言简意赅。规范中至少应包含以下基本原则：尊重团队全体成员、致力于积极聆听，并包括如何表达顾虑和如何处理冲突的措施。为确保意见畅通无阻，有些团队可能需要采取进一步的措施，例如明确规定任何人都有权反对他人的意见。他们可能还需采用具体的准则，这些准则应当具有以下特点： · 支持承担风险，但必须经过对风险的合理规划 · 确立有关承认和对待失败的流程 · 鼓励个人意见的表达 · 提倡轻松活泼的态度 无论您的团队决定采用哪些准则，都应确保全体成员均能参与准则的建立，同时保证所有人都愿意遵守该准则。从失败中学习失败也可以有益，只要它是“有意义的失败”。但是，简单地吸取教训或反复犯同样的错误，都不能算是有意义的失败。要想从失败中充分学习，您必须： · 承认存在风险并制定应急计划 · 及时报告管理层 · 评估失败并从中吸取教训 改善心理环境提倡团队规范团队规范对于营造有利于催生创造力的心理环境非常重要，但其作用仅限于此。要让团队成员相信这些规范是动真格的，您必须通过以下要素来支持这些规范：· 您作为管理者的切实行动，即对事件及团队成员的言行做何反应。您所宣扬的最高价值观与遇到事情时的实际反应往往是两码事。为确保两者之间和谐一致，应时常让团队成员填写不记名评估表，以评价您的行为是否有利于畅通无阻的沟通、您是否勇于承担风险，以及是否能够承认并审视失败。另外，切勿低估指示和反馈的重要性。研究表明，对员工职责令人信服的解释，以及来自上级的明确而经常的反馈，是管理者最强大的激励武器。 · 奖励制度，即公司的薪酬计划，以及您设立的任何其他激励措施和表扬手段。 建立奖励制度。没有鼓励个人拓展思路、勇于创新和打破陈规的奖励制度，创新精神就无法发扬光大。创新能量是一种有限的资源，必须不断补充营养，且不能光在创新过程结束时补充，而是要贯穿项目生命周期的始终。精疲力竭或消极气馁的团队都无法保持创造力。奖励的作用就是恢复和补充创新能量。有多种机制可以让员工士气高涨、精神振奋地从事创新性工作。奖励可以下列方法为依据： · 表扬，例如用奖章或通报的方式表彰个人或团队 · 授权，允许个人或团队参与相关的决策和选择，或为团队提供执行项目所需的资源 · 庆祝，例如通过举办派对来肯定新产品的成功发布 · 休息，让员工离开工作岗位，休息一段时间 奖励如何激励他人另外，还可以从奖励制度如何鼓舞士气的角度加以考虑。奖励可以分为：· 内在奖励，即迎合人们对自我实现或挑战的欲望，满足他们对工作的强烈兴趣和参与热情，满足他们的求知欲或使他们从中获得快乐；或 · 外在奖励，即满足人们对实现某种目标的渴望，但这种目标与工作本身联系不大。例如发放奖金、提供豪华度假作为销量夺魁的奖励，或对赢得竞赛或按时完成重要任务给予特别表彰。 在任何有效的奖励制度中，这两种形式的激励都是密切相关、不可偏废的。特别是在非常规的特殊任务中，需要依靠内在激励的力量来产生创新性的思维。也就是说，必须确保所设立的任何奖励或激励手段都不能比工作本身更重要，否则这会削弱团队成员的内在动力。但与此同时，也不能低估金钱、表扬和其他激励手段的威力，它们有利于增强团队成员的自尊心，从而激发其内在动力。此外，这些激励手段还能使团队自由地大胆尝试或冒险，没有这些激励，团队就没有条件进行这些探索。 虽然您可以随心所欲为团队创建薪酬计划的可能性微乎其微，但在某些方面，您可能有权对现行奖励制度进行调整，以更好地适应团队的现状。您需要考虑以下问题： · 团队是否需要脱离整个组织的通行奖励制度，建立特殊的激励机制？ · 如果无法改变团队的常规奖励结构，是否能设计并推行一些非正式的奖励手段？ 丰富工作环境制造乐趣工作环境对创造力的发展有着深远的影响。如果环境中充满了多种激励创造力的因素，那么就会传递出这样的讯号：在这里想法要与众不同。这种环境会鼓励人们开阔思路、进行新的联想。 不可否认，创新性环境的特点之一就是布满各种各样的艺术品、玩具和阅读材料。例如，软件公司可能会在员工休息室里摆放有关建筑设计的插图书籍和科技读物。而其他公司可能会在工作场所内摆放发条玩具或三维玩具。 鼓励轻松活泼的态度尤其重要，因为它可以帮助人们充分表达个性，从而提高团队创新性成果的质量。轻松活泼的氛围是非常有益的：当员工放松休息，玩各种游戏时，其实他们的工作创意也正在酝酿之中。人们的意识暂时从手头的问题中释放出来，等回到工作中时将焕然一新，很可能会带来新的见解或独到的解决办法。促进思考工作场所本身就是活跃的，且充满了意外；当员工加入其中时，它产生的刺激没人能预料到。 艾伦·罗宾逊 (Alan Robinson) 和萨姆·斯特恩 (Sam Stern)创新性的环境不仅需要有休闲娱乐的场所，也要让员工有地方安静地思考问题。其目的是让人们工作时的情绪反应更加丰富，这与因循守旧的传统工作环境哲学迥然不同。改善环境世界只是一块想象的画布。 亨利·大卫·梭罗 (Henry David Thoreau)工作场所的设计可能无法完全由您做主，但您可以采取一些有益而成本相对低廉的措施来改善团队的工作环境。构思设计办法时，应牢记以下问题：· 如何鼓励轻松的交谈，从而产生创新性的见解？ 对话和即兴的会谈通常发生在公共区域，例如收发室、厨房和饮水机旁。这些公共区域是否位于中心地带？是否有更舒适、更随意的会面场所？有一家公司就设计了非常宽敞的阶梯，供员工驻足交谈。还有一家公司在会议室摆放了豆袋沙发，营造出更轻松随意的氛围。· 应该提供怎样的工具来促进员工之间的交流？ 有的公司不仅在会议室放置白板和挂纸板，还把它们挂到了非正式的会面场所，比如厨房。这便于员工在即兴探讨时简要地描绘自己的想法。有些公司在会议室的桌子上摆放彩笔和白纸，鼓励员工随意涂鸦，将自己的想法用图形表达出来，这样形成的思维模式便与口头讨论时大不相同。· 团队成员认为哪种形