全球管理大师及企业家系列专访.docx

全球管理大师及企业家系列专访专访全球著名投资银行家托马斯·威赛尔托马斯·威赛尔,1966年毕业于哈佛商学院，在旧金山创办了为美国西海岸新兴企业提供服务的投资银行。20世纪七十年代，在华尔街之外开一家投资银行的想法，用他自己的话说“简直是一种亵渎”。当时蒙哥马利证券行已成为一家顶级投资银行，是硅谷传奇故事的一部分。1997年蒙哥马利与国家银行合并，Thomas和几位最初的合伙人很快离开了，创建了托马斯·威赛尔合伙公司，如今已是专为新兴企业服务的商业银行。Thomas也积极从事滑雪和自行车运动，在旧金山现代艺术博物馆因其现代艺术品收藏而获奖。在一个阳光明媚的日子里，在旧金山的办公室里他向我们描述了自己的事业经历。HR管理世界：据我们所知，您早年经历对您以后在商业上的成功起到了巨大作用，能否谈一谈？ 托马斯·威赛尔：影响我童年最重要的两大因素是我父亲的楷模作用和体育运动。我10岁左右，就在体育方面取得了一定成功。体育的成功建立了我的自信心，让我憧憬未来，培养了设定目标，自律和自我牺牲精神。这些技能在商业上很重要。我参加的许多集体运动让我热爱体育并领悟到了它同商业运作的联系。我父亲出身于一个严厉的家庭。他的父母亲都是哥伦比亚的教授，却没有赚钱的手段。父亲是个运动员和受人尊敬的医生，他在哈佛医学院以及威斯康辛都是那一行中最好的，后来他去了梅奥医院。他自我要求很高，对孩子的要求也很高。为此我们常有摩擦，但是我想，现在我身上许多好的方面也源自于那些摩擦。10岁那年在威斯康辛州滑雪比赛中，我前面的选手摔倒了，当时我只落后他们20米不到。这样，我第一个冲过了起跑线，照片上了当地的Whitefish Bay Herald报。我认为这件事是一件真正的大事，激励着我继续努力超越，赢得了五届全国锦标赛冠军。那时的我还真是颇有成就的人，我还是许多其它国内比赛项目的记录保持者。我是国家奥林匹克运动队中最年青的队员。虽然没有参加奥运会的滑雪比赛，但是1959年我17岁那年，在奥林匹克选拔赛上获得了第三。六个月后，我的膝盖受重伤，但是我总算是在很年轻的时候就在滑雪运动上获得许多成功。我从未在运动上达到过真正的高度。我是属于“失败的运动员”那一类的，总是在运动比赛中追求卓越，可是从未达到顶峰。后来，作为主要自行车运动员，我创立了好几个世界记录，赢得过三次世界冠军，我想，那大概就是我在运动方面的顶峰吧。HR管理世界：您毕业于著名的哈佛商学院，这段求学历程对您有哪些帮助了？托马斯·威赛尔：我在哈佛商学院的经历也让人沮丧。学校只有两门企业课程。大多数的课程都是推荐学生去大公司实践。我没兴趣进入大公司，尽管我很喜欢案例和论坛的教学方式，我对案例的内容安排感到沮丧。我以学生的身份，建立了许多其他的社会关系。事实上，帮助我开始事业的关键因素就是我在哈佛商学院建立的人际网络。我的很多同学都从事基金管理的行业。虽然他们都还是初出茅庐，但是他们对我能进入这些领域并且成为金融销售起了重要作用。事实上，毕业后我做了好几年的金融销售。虽然我经历了从学术立场向个人及创业立场的转变，我前十年的职业经历奠定了以后的事业发展。现在哈佛商学院的课程已经彻底改变了，我为此感到高兴。这里很需要企业管理和专业领域的服务。许多学生进入了咨询业或投资银行。我想Tom DeLong的专业服务公司正试图找到企业成功的因素，这是我30多年前就想知道的，如果当时就有这样的服务，我的成功也许会更快一些。HR管理世界：在您早期职业生涯过程中，并非一帆风顺，您是如何走过这段逆境的？托马斯·威赛尔：我早就想进入投资行业。坦率地说，当时的我还不足以把握风险资本，基金管理或者投行的机遇和风险。刚毕业时的想法是先进入其中的一个行业。但是事实是我一个也进不去。最后我到食品机械和化学品公司当了个职员，直接向总裁汇报。当时这个公司正在做很多并购，我还是一心想找一个投行或基金管理工作，我想这也许会是个有趣的工作。我花了差不多一年的时间在西海岸找工作，可是徒劳无功。而那时，Art Rock和Tommy Davis已经在运作自己的风险基金。最后我见到了Tommy Davis，他把我介绍给Bill Huchinson，就这样我得到了行业内的第一份工作，尽管那时风险基金还没有成气候。当时，Bill在当地的一家公司担任销售运作。他带领着其他几个工作伙伴离开了公司，创建了一个日后像西海岸Donalson,Lufkin和Jenrette那样著名的公司。这个公司为西海岸的公司进行公司资产调研，就像DLJ在东海岸做的那样。我有幸和海湾地区最早之一的风险资本家一起工作。那时DLJ发表了关于通用汽车公司的第一份报告。我很清楚地看到DLJ的目的是什么。我认为追踪西海岸刚起步的公司是很有前途的，这正是DLJ在东海岸做的事情。最后我进入了Willian Hutchinson，当时公司有六个合伙人和我。我是调研分析员，主要关注西海岸的工业发展。当时硅谷还不存在，还有伐木业的存在，在今天这根本无法让人想象成为新兴行业，尤其是当你认为新兴行业必定须具备些高科技背景。四年内，我很快从调研员变成了金融销售，并建立了一个金融业的客户名单。很快，我们开始在一些公司中很知名，我们也正是从这些公司这里为我们金融业客户赚了很多钱。二十世纪60年代，我们是这些公司的主要调研机构，同时也为金融业客户赚大钱。最后，我成为William Hitchinson的第二大股东。虽然公司业务良好，可是不赚钱。我走到了选择的十字路口，最后我选择了离开。HR管理世界：在这段不顺心早期职业生涯过程后，在接下去的时间里，您如何摆脱这些困扰，并使自己的事业有了新的起色？托马斯·威赛尔：我加入了Robertson，Coleman,和Seibel，他们在1969成立了自己的公司，进行一些风险基金的业务，并打算做投行。他们和零售商打交道，但是并没有什么公司行为。我们一起进行了公司重组，成立了Robertson、Coleman、Seibel和Weisel公司，在这里我进入了金融经纪行业。我门在纽约股票大厦买下一席之地，雇用分析员，交易员和销售，在70年代早期成立了金融公司。那时，硅谷开始变化。事实上，是我们建立了Keiner Perkins的第一支基金，总共九百万美元，其中一半来自Hillman家族。而现在的上十亿的风险基金中，有22支是去年才建立的，跟这些基金相比，900万显得微不足道。但是在1971或1972年，这是一笔天文数字。随后的几年中，我们将Applied Materials、Rohm和Tandem三家公司上市。它们都是由风险基金支持的。对有前途的新兴企业尤其是高科技企业，进行调研和财务支持，我们看到了做金融经纪的市场机会。我们的使命是提供超值的调研服务。我们为新兴行业的金融投资者提供好的建议，并资助它们的发展。我们的目光不仅仅在科技行业，我们寻找各地的新兴企业。我还记得当时活动房屋是一个相当热门的行业。餐饮业的Ponderosa连锁店是我们的重要客户之一。我们的客户遍布各行各业，我们的服务业深入科技和非科技领域。科技行业显然是当时的大势所趋，石油行业也是当时的热门领域。这时，我们有了一个对手蒙哥马利证券。1978年，公司解散。Jenny日Seibel开了一家自己的基金管理公司，Bob Coleman和Sandy Robertson也决定开始自己的事业。公司最后加入了蒙哥马利证券行，继续从事原来的事务。1974年通过的员工退休金保障法案,在此后的二十年间增加了人们的收入。但是引起社会变化最大的法案当属1975年通过的证券股票交易法案。本法案规定了佣金可协商决定而非先前的固定佣金。这个法案1975年五月生效，是当年资本市场的大事。一般来说，一笔十万的订单，平均佣金是3.5美元，法案生效后，同样数额的订单佣金一下跌至8美分。这使得许多小型调研公司在一年之内破产。我们必须对这个变化做出应对。我们必须同时从证券交易和调研的角度来选择运营模式。仅有研究能力，我们能轻易拿到订单但无法操作批量交易。我们必须增强批量交易的能力，1974年底，我说服曾经运作过Lehman Brothers交易行的人员加入公司，同时准备引进更多的交易员和销售人员。作为一个规模小资历浅的公司，我们唯一能给员工的就是资产。这也是让不少资深合伙人颇为犹豫的事情，因为增加人员就意味着资产稀释。这项决议是金融行业的大事也是我们公司的转折点。我们度过了这段艰难时期。1973年到1974年，整个美国经历了严重的经济衰退，这项决议给了虚弱的经济和不完善的资本市场致命一击。几年间几乎没有证券发行，尤其是小公司的证券发行。我们公司一定要在我们自己一手开创的金融经纪行业生存下来，建立一个行业联盟十分关键。我很想建立和华尔街大金融公司的联系，他们拥有更广的金融资产分布。当时，Mike Bloomberg运作着Salomon资产，我和他在哈佛商学院是同班同学。在他和高盛（Goldman）的L.J.Tenenbaum（他为Gus Levey工作，Gus Levey堪称我们行业内的教父）鼎力帮助之下，我们在70年代中后期成功建立了批量交易的运营模式。小公司往往不得不同大公司进行竞争，后者有广泛的资源和完善的加盟合作者，而前者必须有自己的独特之处，并以此吸引人才。我们营造了一个鼓励开拓的文化氛围，以资产价值为导向，以高回报为动力。70年代末80年代初，我们形成了独具特色的文化，崇尚发展领导力，诚信，竞争精神，敢于争先和享受生活的态度。90年代，公司已经具有了很强的经营能力，业务遍及财务服务以及科技行业。但是许多上市公司需要的是更广泛的服务和产品，因此，相当一些我们的客户流入了高盛和摩根斯坦利。我们得发展自己债券及衍生业务以保持竞争优势。我试图找到一个合作者，通过买下公司的一部分业务，组成合资公司来发展债券领域的业务。那时，业界对成立合资公司的兴趣不大，更多的是直接买入一个公司。相当一部分公司都经历了行业内的合并。这个趋势的分水岭就是Bankers Trust买入Alex Brown.我们的竞争者开始被更大的银行吃进，而我们依然需要发展更强的业务能力，我们决定最好的方法就是卖掉公司。于是公司最后卖给了国家银行。HR管理世界：这次国家银行并购是否一切顺利？托马斯·威赛尔：国家银行那时已经开始投行的业务。他们雇佣了高素质有冲劲的人来开拓业务，主要在有高回报的债券方面。可是每一次努力在一年之内必遭失败。所以当我见到Hugh McCall,他很坦率的告诉我他们在开拓投行业务方面败得很惨，他很希望我们能帮助他在国家银行内建一个投资银行。他喜欢我们，因为他和蒙哥马利公司都在同一个领域里创业。正是基于这一点，我们认为一个拥有不同文化的大银行该是个很好的合作伙伴，但是我们很在意业务合作展开的方式。所以我们在合并协议中用各种方式保护自己的权利。首先，我们保持独立的实体并且自负盈亏。第二，我们清楚地定义了参与的银行业务和职责。虽然这些都在合并协议里清楚地写明了，可是当我们并入银行，发现其实高级管理层并不同意这些条款，也不准备遵守这些条款。最后我们提出：“这么做可不行”。可是他们不管这些反对意见，加快了付款进程。这使得一些包括我在内的蒙哥马利资深合伙人决定离开，创立自己的公司。我相信很多情况下，并购是可行的，被并购的公司不管从业务还是文化上都能得到认可。例如，Cisco曾经购入一批公司。许多被并购公司的经理层都在Cisco担任高层。Cisco很看重高素质的人才，也很重视在大公司内营造一种好的企业氛围。我想建立起一个能融合投资银行，调研机构和人才优势的经营模式。最后我们找到了商业银行的经营理念，将人才优势发挥到最大，体现到个人资产活动中去。让你的调研分析员和银行家花时间在不停变化的经济环境中找出成功的方式，然后带上基金投入公司。真正运作资金的合伙人运作着整个公司，而不仅仅是他们所从事的那个基金。我们既是基金公司又是金融代理公司，主要和潜力的新兴公司，尤其是高科技公司合作，因为他们才是你能真正与之结成生意伙伴的公司。我们能为处于不同发展阶段的公司提供服务，不管你是拥有一笔风险基金刚开始自己的公司，还是作为一个基金进行私人投资，我们都能为您提供代理服务和安排商务用房租赁。我们能运作私人资产，并且已有这方面的成功例子。我们能帮助公司上市和公司收购。去年我们在运作高科技行业收购和合并业务中名列第七。今年我们已经宣布进行两大科技公司的合并项目。我们不是最大的公司但是可以说作为一拥有“对新兴潜力企业调研，财务和投资能力”（这是我们的使命宣言）公司，我们变得更强了。大银行在投资领域的运作十分成功，使得这个行业越来越兴旺。我们的公司在诸多方面有着竞争优势。首先在一些业务领域我们比大公司更专业。我们以“猛虎团队”的形式来进行工作，分析员，银行家和私人资产运作者协同工作，通过分析市场上成功的上市和私人公司的运作模式，我们的专业人员制订出相应的计划书。这样，当我们的分析员和银行家走进一家客户时，比其他的竞争对手都更了解客户所在行业的情况。其次，我们以世界级的专业水准来支持自己的市场知识和市场洞察。我们操作过高科技行业最大的合并活动DDL和JDS价值410亿美元的合并。去年我们的合并项目总值超过700亿美元。可以说我们并购的运作水准可以同华尔街任何一家公司媲美，我们同他们并驾齐驱甚至是已经超过他们。我们凭借对行业的专业水准结合世界级的运作能力和专注的工作方式，成为本行业市场上的主要竞争者。我们的客户来自通信器材也有服务行业的，如JDS、PNC、Sierra和Cisco在软件行业,我们刚为甲骨文完成一个并购项目。其他领域我们也有涉足，如半导体和广播电视行业，我们曾代理Exodus收购Global Center。我们在这些动辄几十亿的交易中显示了非凡实力。HR管理世界：贵公司一直致力于成为最佳雇主，而且最终你们做到了，你们都做了哪些举措？托马斯·威赛尔：我们公司吸引人才的一点就是公司有清楚的愿景，优秀的公司策略和不断增长的市场地位。许多资深人士如果不知道为自己为公司把握机遇的话，就不会成功。我们身处一个超过400亿美元的行业。两年之内我们的公司从零开始发展至一个800名员工，5亿年收入的公司。我们已经向世界证明我们是一个在资本市场上有规模，有深度的最具竞争力的公司。我们拥有很大的市场份额，并将继续增长。多边的盈利模式是公司的另一特点。我们不仅是一个拥有多个服务产品，私人商务租赁，并购，和资产保险业务的投资银行，也不仅是大公司的知识产权所有者（IPO）和二级公司。这些只是我们公司业务的三分之一。另三分之一是金融代理业务。这是公司长期的业务，即使现在及将来的大半年这项业务时局艰难，金融代理在高科技行业还是增长迅速。资产管理占我们业务的20%，还有个人理财，我们的私人客户部门和一些其他的基金管理项目。资产管理是公司另一项稳定的业务。总之我们已经建立了持续稳定发展的业务，和其他多灵活的投资银行业务相结合的营运模式。我想拥有私人资产是许多人来我公司就职的一个因素。将私人资产与公司组织相结合也是一个很独特的形式。私人资产交易也由调研和投资银行的专家参与其中运作亦是本公司的特色之一。这里员工们能有机会尝试比别的公司更多更有趣的工作岗位。同时我们还提供除了现有的资金及津贴之外的补贴例如员工可以最低将个人收入的4进行私人资产的联合投资，这个投资比例最高为年收入的16。同时合伙人层面以下的员工还可以持有公司的股票。公司提供的补贴，个人持股，个人参与的私人投资都以现金方式支付。公司提从来不会用员工用来投资，参股等的钱来作为员工补贴的来源。公司需要强有力的领导能力，我们也正致力于此。而我所提到的公司独特的文化比如团队合作，诚信，竞争精神和享受生活，都是能鼓励员工激情工作发展自己的职业道路的重要因素。我们做到公司的目标同个人的目标一致。我们定期地收集职员的直接反馈，了解他们在公司里都做了些什么。在这个公司里，你能时刻参照公司的进步来审视自己的进步。我们将工作表现和津贴挂钩。将公司员工都视作知识界精英来管理也是建立成功企业文化的重要因素，所以我们花了很多时间在公司的这部分事务上。HR管理世界：您经历过多次破产风波，您是如何渡过那段艰难时光的？我经历过几次企业破产风波。最难忘该是1987年秋天股票市场崩盘时，蒙哥马利证券行所受的重创。1987年初我们开始可兑换套汇业务。这项业务交给一位“专家”管理，可是6个月了，我们发觉这家伙根本不知道自己在干什么。当时我们接了客户20亿的生意，对于一个资产2000万的公司来讲，这可是一大笔钱。可是我们必须结束套汇业务，当我们关闭这个20亿的客户帐户时，已经损失了1000万美元。我们跟客户讲：“瞧，我们来赔偿损失，但是这将吃掉公司一半的资产，我们需要时间来偿还”。他们同意了。接着1987年股市崩盘开始了。想想看吧，公司一半的资产已经没有了，股市崩盘对我们又是一个致命的威胁。幸运的是，1988年初，我们成为了Maxim Products知识产权的管理者，这带来了高科技行业的知识产权市场。业务很快恢复，但是我们真的经历一段艰难的岁月。这项业务高度可再循环。这也是为什么公司在很早以前就有了多样化的收入来源。处理业务之余，我常常想公司成立到现在不过很短的光阴，我从不通过有色眼镜来看待生活中的成功。成功的事业只是多样化生活中的一个因素，这是我毕业之后就很感兴趣去做的一件事。这也是为什么从哈佛毕业后我决定去美国西海岸创业而不是像我的同学那样在华尔街觅一份工作。早年对运动的挚爱也影响了我对成功生活的看法。我喜欢户外活动，我喜欢走出家门，这也是我去西海岸的动力之一。同时我认为家庭是非常重要的，我有五个可爱的孩子，我和他们的关系也很好。我得说做一个父亲是我这一生中做过的很有收获的事之一。我第一个人生目标就是做一个成功的父亲，第二个目标是能对世界产生影响，接着才是从事我能真正有所成的几件事。我曾经站在体育组织的立场上希望能在滑雪和自行车项目上有所超越。我也曾希望能通过纽约和旧金山现代艺术博物馆在艺术上有所贡献。在自由行使个人权利的美国，我曾试图推动保守事业的发展，主要是经济事业的发展。显然，我也想在企业发展行业有所影响力。这就是为什么我欣然创立这个公司，并继续在高科技行业企业活动中占据一席之地。我最大的成就是我的孩子。第二个成就才是不断成功的事业。第三个是对国家在滑雪项目方面取得的成功。现在我正打算在自行车项目上做同样的事。HR管理世界：最后，请向年轻的企业家们谈谈您认为的最重要的建议。我要恳求年轻的企业家们注意的一件事是“耐心”。人们总是希望立刻得到自己所想要的，越快越好。有耐心并不意味着你不必努力工作，只是必须明白没有一蹴而就的事情。持续专注于一件事的人们在一段时间后会有所收获从而为客户提供更好的有价值的建议。我知道，我的经历并不能让人同有耐心联系起来，但是我们不能一夜之间成就事业。无论你是准备在运动或其他一些什么事业上获得成功，成功来自于设定目标并严格地按照计划，耐心地持之以恒向目标迈进。以Lance Armstrong为例，没人会欣赏他整天坐在自行车或火车上。在法国旅游时，他花了几个星期的时间像猫一样坐在自行车上，等待灵感的突然到来，从而开始他的行动。这只是一个例子，一个很好的比喻来说明我提到的“耐心”。专访前耶鲁管理学院院长、美国副国务卿威廉·唐纳森采编：唐秋勇威廉·比尔·唐纳森先后毕业于耶鲁大学和哈佛商学院（1958年），是著名投资机构帝杰集团（DLJ）的创始人之一。他发现一批新的机构资金管理人员即将涌现，他们对公司的计划股价有高质量的研究，而不仅仅研究华尔街提供的当时的价格。DLJ的成立正是为了满足这种需求。比尔还确保公司在纽约证券交易所（NYSE）占有一席之地，之后彻底改变局势，使帝杰集团成为纽约证券交易所上市的第一个投资公司，之后他以130亿美元的价格将帝杰出售给了瑞士信贷集团。比尔接着创办了耶鲁管理学院，领导纽约证券交易所，并且跻身于其他的一些商业、慈善事业和学术界方面的领导角色中，他还在尼克松政府担任副国务卿。2001年他被美国总统乔治·布什任命为证券交易委员会负责人。HR管理世界：您的早年生活对您之后的成长起到了什么作用？威廉o唐纳森：在纽约的布法罗长大的我，出生在经济危机最厉害的1931年，并且在相对朴素的环境里长大。 20世纪30年代是一个艰苦的时期。我记得那时候我还在学校读书的时候，希特勒入侵波兰，战争爆发了。我的长兄们都离开了学校，去前线作战。这对我的成长产生了较大的影响。在20世纪20年代末，我的父亲就已经开办一家公司，但是在经济大萧条中他破产了。毫无疑问，在我的性格养成时期这也对我也产生了影响。我父亲创办的是为汽车工业服务的小的零件公司。股市暴跌对他和我们家庭的打击非常沉重。接着，我的父亲便竭尽余生，努力挽回损失，并且偿还所有的债务。这对我的影响很大。我的父亲总是有这样一种态度，如果我想要什么东西，我应该自己去努力争取得到它。我的首次商业冒险是卖柠檬水，那时候我在自己屋子前面的汽车站台设了一个常见的那种货架。我还有一个卖报的角落，并且最终扩展到一条路线的报纸发送。 我的出生地布法罗正好穿过自加拿大的边境。 在加拿大，你只要年满14 岁就可以取得汽车驾照。很自然，我就想拿到驾照并拥有一辆汽车。我的父亲一如往常对我说，"好啊，如果你想要辆车，那么你自己就努力去争取。"因此，我开始自己的第一个出版冒险。我们出版了一本笑话书叫Read and Grin。我们挨家挨户推销，最后赚到了足够的钱，我买辆福特A 型轿车。我记得，在那以后的学生时代，我每个夏天都参加工作，做过各种各样的事情。我曾经在批发仓库当卸货操作工，曾经整个夏天都在负责一个加油站。我读高中的时候还和另外一个伙伴一起成立了一家叫做"联合企业"的公司。在公司最好的时候，我们有50名左右的员工。那时候，我们什么都做，包括油漆房子、田间管理到小的木工活。我们的工人遍布布法罗的高中和大学。那时工作真的是非常开心，并且很有企业家的感觉。HR管理世界：现在有很多管理类书籍，如向美国海军陆战队学管理，而您职业生涯中正好有一段时间是在美国海军陆战队度过的，这对你以后的从商有何影响？ 当我在耶鲁读大学的时候，朝鲜战场正在酣战，我去参加了。我那时候受到了一个老朋友很深的影响，他是我在读高年级的时候回到耶鲁的。在朝鲜他担任海军上尉并严重受伤。我记得我曾经听他谈论海军陆战队和他们所遇到的挑战。那天我决定去参加海军陆战队，并且那样做了。参加海军陆战队对我来说是一次极好的经历。直到今天，我还是海军陆战队这个组织的狂热崇拜者。我加入的时候21岁并且并不真的明白自己将要做些什么。战争还在继续。等我完成培训的时候，战争已经结束了，我甚至都没有看到过战斗。海外服役时我在过日本、朝鲜，最后在夏威夷。在那些海军陆战队期间，我学到了很多。海军陆战队通常由一群完全不同的人组成-主要是年轻的男兵，当然也有一些女兵，不过不多，部队把他们培养成具有团队精神的集体。 海军陆战队里面的士兵来自互不相同的群体，从俄克拉荷马州的足球运动员到纽约的哈莱姆黑人，到各个不同行业的人，在相对较短的时期内，部队把他们从身体和思想上塑造成为一个集体。使我感到惊奇的是，海军陆战队可以以指年复一年地"重复"这样的过程。他们运用许多不同的方式来达到自己的目标。首先，部队里很少有肥胖的或者瘦小的士兵。 在第14 或者15 周结束的时候，每个人与刚进来相比，都已经减轻或者增加重量到合适的标准。 这是身体体格上的变化。他们还有一种能力使你很乐意听从上级军官的命令。海军陆战队用一种思想影响那些军官，最后影响到所有的士兵，那就是要用一种低姿态的方式对待别人，那样才会起作用，他们才愿意作出反应。他们的这些做法通常体现在一些小的方面，比如在野外排队等候就餐时，最后一个是级别最高的军官。在海军陆战队培养的心态对我的整个人生有着很大的影响。我在DLJ的一位早期的合伙人丹·勒夫金也加入过海军陆战队。我认为在海军陆战队士兵里学到的一些东西对我们在DLJ的工作很有帮助。HR管理世界：是什么原因促使您创办了帝杰集团（DLJ）？创办DLJ的灵感是由一系列的事件触发的。从哈佛商学院毕业时，我回到G.H. Walker and Company公司，参与到我认为最有趣的那部分工作中。那是负责合并及筹集资金的部门。丹·勒夫金在为杰里迈亚·工作，那是"洛克菲勒-惠特尼"式的机构。米尔班克先生是个非常富有的人，他有几个年轻人专门负责帮他投资。狄克·詹雷特加入了布朗兄弟哈里曼的投资顾问团。在纽约读学士学位时我和丹住在一起。我们常常晚上回到家后一起抱怨经商的方式。给米尔班克的投资建议和我们的研究似乎都非常肤浅， 都只以零售为导向。 只是买入，卖出那些出自标准普尔办公室的统计分析报告。这些调查是统计分析而不是商业分析。有几个想法促使我们创办DLJ。 第一是我们看到了国际投资商的出现。战争期间，几乎每个人都把钱变成了契约。战后，银行是最后进入股市的。共有基金刚刚起步，随之涌现出了新的国际投资者。 华尔街与个人投资者相适应，我们看到这种全新的职业投资者为了投资别人的钱需要拥有完全不同的能力来做出长期的大的决策。他们必须做出和华尔街不同的分析。二十世纪五十年代，银行和信贷部门开始转向股票， 共有基金开始围绕特定的投资理念形成。结果就形成了一批新的投资者。我们刚开始交易时，统计显示这个国家大约百分之九十五的股票被个人投资者拥有。很少，大约百分之五到十由机构拥有。当然，二十年情况正好相反。现在，在股票的百分比上，机构支配着整个市场。我们觉得为机构投资商服务是有很大需求的。我们的第二个想法是关于提供比标准普尔的每周推荐更接近麦肯锡的做法的分析报告的需求。 报告将基于商业，以及潜在的股票购买者，而不仅仅是数字的分析。当然数字是很重要的， 但我们对被我们称为储存式研究的研究方式更感兴趣，比如和市场副总裁交谈。我们出去拜访竞争者、供应商，真正了解市场的经济情况以便判断公司适合什么，什么地方与竞争者一致，为什么要用它的处理方式来处理， 为什么会受到竞争者的职责或为什么不被指责。第三，我们看到当时大多数投资者买大公司的股票。他们购买通用汽车、通用磨坊、 以及通用食品，因为他们觉得买大公司的股票比较放心。 我们看看市场本身，这些通用公司正以21到22倍的收益销售，而一些小型的，没那么出名的公司，比如邓百氏公司（编者注：Dun&Bradstreet，全球主要的信用调查、应收款管理、营销信息、增值产品、证券信用级别评估、财政信息服务提供商。公司有雇员12，500人，提供了4930万家美国或跨国公司的信息。）、OM斯科特（编者注：O.M.Scott,全球最大的剪草机生产商之一）、AC尼尔森(编者注：ACNielsen,全球领先的市场研究、资讯和分析服务的提供者，服务对象包括消费产品和服务行业，以及政府和社会机构。在全球100多个国家里有超过9，000个客户。)以及施乐(编者注：Xerox公司是全球顶尖的高科技公司之一，主要进行色彩学、计算科学、数字成像、机电系统、新材料和其它印刷与文件管理领域有关研究。)都是它们行业中的龙头，当时都是小型公司。我们认为机构投资者应该有勇气购买那些小型公司的股票，但这么做他们需要更多的分析。这样，那些小型公司将以15%到30%的比率增长， 以7到9倍的收益出售，而陶氏化学公司以4%的比率增长，以21倍的收益销售。我们看到假如大投资商有勇气购买小型公司股票后收益增长更快，不断翻倍的机会。这就是我们最初的想法。我只能说出这么多，但我想我们的初衷远不止这些，因为从一开始我们看到我们将能够开展以调查为基础的分析并建立一个主要的投资银行公司。我们认为调查研究将是我们工作的中心。商业模式还有其他几个方面，最重要的是我们正在开始一个咨询公司，我们将购买纽约证交所的一个席位，而不是按小时得到报酬。由于机构买一百股的每股股价和买一百万股的每股股价是一样的，那让我们能收取更高的费用。在交易市场占有一席之地是巨大的经济杠杆，那意味着非常有吸引力的收益。我们看到了在我们正在进行的基础调查和我们追求的公司性质，比如小型公司等等的机会。 在创建过程中有一系列其他我们感兴趣的事项。想也许最重要的是华尔街的整个报酬机制是建立在让人购买、出售，接着继续购买上的。我们认为这种方式是不安全的。我们决定将这么和机构沟通，告诉他?quot;你们能做的最明智的事情是买入邓百氏公司， 听从我们的建议，让我们给你们勇气度过低迷时期，因为你们能做的最佳决定就是进行长期投资。"我们主要告诉那些机构性客户我们想要的报酬是稳定的经纪人回扣， 而不仅仅是因我们提供的建议而获得报酬。假如我们的想法很好，我们告诉他们通过他们想做的投资来回报我们。 我们建议他们通过我们买通用食品， 或其他他们想买的， 但是要给我们稳定的回扣，以保证他们拥有好的投资建议。我们的另一个想法或概念是，在公司内部来说，经纪人回扣收入属于整个公司，而不是任何为公司工作的个人。在 DLJ内部，我们制定了一套报酬机制，每个人，每笔业务，都在制度范围内行事。我们作调查并报告给机构客户。客户想和做这个调查的人沟通， 但是客户的账户是属于公司的，而不是某个个人的。年终时，我们会问客户最喜欢我们公司内哪位员工，谁为他们提供最好的服务，我们内部会分析谁有好的工作表现。但我们员工的报酬不仅和好的工作表现联系在一起，还要看他们的团队工作表现。我为人人， 人人为我。这和当时华尔街盛行的个人联邦形式是有很大不同的，那里每个人都有自己的账户，每个人都为了自己的账嗑赫茸疟鹑说募绨蛲吓馈?/p> HR管理世界：在您组建公司的过程中，在人力资源方面采取了什么举措？我们的成功和我们雇用的职员类型有很大关系。我们只录用我们能找到的最有智慧的男性和女性。在早期，我们公司就有那么多女性，在当时是很超前的。当时学校的毕业生中女性并不多，但我们雇用了从大学毕业的最好最聪明的女性，让她们加入到公司。这在我们公司和这个行业都是很超前的。很多女性从事其他事情，显然，如今女性和男性是平等的，各占半边天。 DLJ其他结构上的特点是在合作问题上，这是一个非常平等的组织。我们是个公司，但我们像伙伴一样合作。我们有各种激励的方法使每个人都成为团队的一分子。这些方法中只有一部分是物质性的。我们都被积极调动起来以独特的方式投入到工作中去。我们观察着我们所做的一切并对自己说，让我们好好想想，想像我们要怎么做。比如说， 早期我们在向员工派发了Common Stock and Common Sense小册子。那只是本很小的册子，但列出了我们的理念，就是关于在行业中处龙头地位，但是人们没有勇气购买的小型公司的理念。 我们指出当你们有潜力加大收益倍数时， 当时的投资实践是如何的没有意义。 我们以此为理念。 我们推荐的公司都不是创办中的企业，当然也不是巨头公司。他们是行业中的龙头，或者即将成为行业中的龙头。 American Photocopying，施乐公司的前身，是我们的大投资之一。在早期，有许多公司表现平平，但都能找到属于自己的位置。我们最好的一个创业设想，也就是之后给我们带来巨大麻烦的是OM斯科特草坪公司。我们利用OM斯科特创建了自己的市场。换句话说，通过对公司的肥料和草坪的管理，公司正在为自己的草坪建立一个市场并且发展了公司的产品市场。那正是非常吸引我们的地方。它符合我们对一个真正成长的公司的定义，也就是可以开发自己的市场，就像施乐公司一样。American Photocopy公司已经拥有了自己的市场，但是施乐还确实为自己开创了市场。他们给商业带来了竞争。除了这份给每人派发的Common Stock and Common Sense小册子之外，我们也开始出版一份年度报告。虽然我们是私有的，我们还是出版了一份年度报告。我们从未谈论自己挣了多少钱，而是谈论我们试图要做些什么。我们用它来指导我们的用户和客户，向他们预测DLJ的下阶段将会怎么样和我们正在介入什么样的一些小公司。许多人对我们的年度报告非常感兴趣，大多数是我们的用户和客户，也有一些竞争者。 HR管理世界：中国有句话叫万事开头难，您的事业如何开始的？我总是认为自己有企业家的天赋。这可以追溯到设立货架卖柠檬水，包括在一个街角设立报亭卖报，还?quot;联合企业"。在大学我是耶鲁学院报的发行人，在那期间我们出版并且出售了第100期纪念版。我总是对企业家的事业感兴趣。我认为我并没有被将要启动一家投资银行的想法打动。我被想要做点新鲜事情的想法打动。我深受团队思想的影响。我们并没有钱开始实施这样的设想。我们必须出去筹钱。我们开着汽车到处与朋友、同班同学和与我们一起长大的伙伴们，包括有对我们有一些信心的人们进行交谈。我们告诉他们，我们想开始这样的事业并且告诉他们自己的商业计划。许多人对我们的事业进行了投资。也有一些人没有，是因为在华尔街上的人告诉他们，我们不会成功，并且说既然在那里已经有一些大公司，他们投资这样一家新华尔街公司简直不可思议。我认为向我们投资的人们一些非常了解我们的人。我们的经历就是我们将要持久地进行建设。我们并不是要创建一家公司然后卖了它。我们想要建造一个很大的机构，并且在建设的时候应用我们的许多理论。我认为我们的目标就是吸引那一部分人。我们已经做了好几件事情，一开始得到一个优质家用品奖章（Good Housekeeping Seal of Approval）。 首先是我们在纽约证券交易所买到了一个席位，我们3 个年轻人如果能够成为证券交易所的成员，并且收到制度的约束，我们就不是一次无信用的借款人行动，我们是证券交易所的成员。成为一名证券交易所的成员是我们的一个重大决定。并且我们经常寻找一些敢夤郝蚱谌墓尽强赡懿辉趺幢蝗酥溃从凶藕芮康挠攀频匚唬医此亲约旱氖谐缓螅颐窃倏纯次颐堑目突岱沟迷趺囱胰衔颐堑淖钤绲囊桓鲇没褪荍P摩根公司。我们也在一家优秀的法律事务所挑选了一个合作伙伴。 我们想要的人要富有经验，可以成为我们的伙伴，又年轻得足以开展自己的工作。我们最后找到了一个，他很棒。我们大家便在相互推动下开始了这家公司。我们都不能百分之百地肯定我们将要做下去。有一次我们说决定去找一位律师，并且去见了这个人。我们与他一起坐下，说?quot;我们打算创办这家公司，但是我们还没有筹到钱，并且我们都不能百分之百肯定我们将要做下去。在你的空余时间，你是否可以考虑公司应该怎样组建起来？" 一个月后，他打电话给我说他想要与丹和我共进午餐。他还说他已经拟定了相关的计划。我问："你做了什么？" 他说："我拟定了一些文件。" 这对我们又是一个小小的推动。HR管理世界：您如何建立DLJ的企业文化了？一开始， 我们在DLJ就有10个共同的目标，并且那些都与我们要做的事情密切相关，是具有更高价值的事情。自始至终，我们的目标的是做事要有诚信，要能获得快乐。我所说的不是那些哈哈大笑的开心。我们意思是如果你醒着的大部分时间在工作，那么最好你是真的在享受工作。我们想要创立一种大家热爱工作的环境。这个最重要的就是要得到那些聪明的员工，有广泛兴趣的员工，他们要很开心很有趣，跟他们在一起别人要能得到感染和促进。这些在招募过程中我们非常重视，招聘工作都是我们自己做。 我们回到了HBS和其他地方。我们的早期的质量管理就出于那些招募判断过程。在公司内，我们努力让人们有其他事情可做。例如，有一项项目是一个哈佛商学院毕业生开始做