互联网的创新路线图.docx

互联网的创新路线图第一章 互联网时代创新的“五W”路线图当赖声川用舞台剧来演绎相声这一传统艺术的时候，很多人认为他将相声带入另一个表演境界。而在此时的大陆，郭德刚借助网络把相声从庙堂拉回到江湖。相声在经过了十几年的低迷之后，终于又走进了大众。赖声川的舞台剧，和郭德刚的传统剧场，一个是往前推，另一个是往回拉，手段不同，但效果是一样的：相声得以创新。如果说人类社会的发展是创新叠加过程的话，那么相声的例子告诉我们，除了个别具有划时代意义的伟大发明之外，大部分创新都是新思维和已有资源的重新整合，是社会要素进行无限排列组合的过程，这需要想象力的穿针引线。当下的互联网时代，更为创新的想象力提供了前所未有的源泉。互联网时代创新的含义，不仅仅是某种跨越式的技术，而是利用互联网技术创造出前所未有的商业模式。和互联网精神相契合的是，这一时代的创新往往是在开放、合作、平等与全球化的前提之下发生的。纵观美国商业周刊近几年评选出来的创新排头兵，大都是以Google、苹果、百思买为代表的信息和电子服务类企业，而那些榜上有名的传统企业，也多是由于很好地利用了互联网，或者说将互联网精神融入企业管理之中。所以，本次专题要展示那些在互联网时代脱颖而出，能够持续创新的企业。他们中有的是互联网服务公司，有的是电子制造商，有的是传统制造企业。创新机制各有不同，但都能总结出符合这个时代特征的一些共性来。例如生产洗发水的宝洁和制造概念性电子产品的苹果，在借用外力进行创新方面有着惊人的相似。维基经济学的两位作者泰普斯科特和威廉姆斯认为，虽然在大规模分工协作时代（这种生产方式是以信息化手段为技术支持的）企业可以打破边界，追求适合自己的创新机制，但是能够胜出的依然是对传统线性管理创新途径驾轻就熟的企业。在互联网时代出生的公司也许不会深刻理解什么是线性创新途径，也许根本不需要六西格玛，但他们自觉或不自觉地遵循着某种创新路径。我们试图描绘出这样一个创新路线图。因为时代的特征，有的公司可能只需在某一两个环节发挥得足够精彩，就像Housing maps，Youtube或者Facebook那样能够成功。Who，Doing what，In which ways，To whom，With what effect可以看作这张图景的五个要素，即5W模式。这张创新路径图，也可以成为检验企业创新效率的模型。一、WHO，领导力领导力是企业创新机制的起点。不管是eBay自下而上的创新，还是苹果自上而下的创新，或是Google那样的工程师创新，企业创新风格的差异皆因为领导力的差异。国外某咨询机构曾经总结道，创新不仅仅是技术创新，更强调运用领导力。以Google和苹果为例。佩奇、布林这两个斯坦福的博士并不是生来就想把他们的产品进行商业化的。当PageRank发明出来的时候，他们只是把它应用于学校内部，将Google注册为公司也并非他们的本愿。这两个像大孩子一样的天才，不希望Google像传统企业那样运作，不愿设置无数的机构和部门。当布林和佩奇请施密特出山主持Google工作的时候，他们对这位未来CEO的唯一要求是不要把传统公司治理的那套东西搬来，并认为“一盘散沙”式的企业现状是激发创新思维的最好方式。所以，今天，我们在Google看到的是三人制的项目小组。而两个创始人经常穿着印有Google字样的汗衫在公司里踏着滑板穿行，悄悄地站在某一个工程师的身后，看着他编写程序，激动的时候会忍不住叫出声来。反观另外一个创新型企业苹果，乔布斯的领导方式与布林和佩奇迥异。乔布斯本人是苹果创新的灵魂，又是公司的皇帝。从创办苹果公司到被赶出公司，再到重返王位，乔布斯的个性始终如一。他需要确信公司运行的每一个细节都在自己的掌握之中，他只相信自己对消费者的把握是最准确的，他甚至相信自己的美学观点就是市场未来的美学标准。因此，他认为自己既是苹果的“看门人”，又是苹果至高无上的权威，因此，乔布斯总被人冠以“魔鬼”的称号。Google和苹果的“Who”，有着完全不同的个性和风格，却又都可以看作是追求创新的不同表达。一位对创新孜孜以求的领导人，多半会决定整个团队的创新意识。这一点，在传统行业早有说明。亨利·福特这个发明了流水线和T型车奇迹的人，在把企业交给家族后代之后，平庸的领导力让这家老字号汽车品牌节节倒退。而今天丰田混合动力车的无限风光，得益于丰田三任领导人的鼎立支持。案例一：当布林和佩奇请施密特出山主持Google工作的时候，他们对这位未来CEO的唯一要求是不要把传统公司治理的那套东西搬来，并认为“一盘散沙”式的企业现状是激发创新思维的最好方式。案例二：乔布斯的领导方式与布林和佩奇迥异。他是苹果创新的灵魂，又是公司的皇帝。他需要确信公司运行的每一个细节都在自己的掌握之中，他只相信自己对消费者的把握是最准确的。二、DOING WHAT，开放与封闭维基百科和维基经济学都在向人们昭示：尽情拥抱开放吧，不要担心因为开放而失去什么，这反而会成为一个打击对手的有效手段。开放的概念源于开放源的概念，它是指应用软件的源代码开放，让更多的人参与到软件的改写中来，从而实现软件更广泛的用途。最初在开放源上取得巨大成功的是IBM。当IBM注意到了具有开放源特征的Linux后，也希望能够将自己的操作系统和大多数的软件相兼容，于是启动了Apache试验计划。IBM将自己的软件源代码放在了Apache上面共享，逐渐，他们生产的计算机就能够和该社区上的所有软件兼容了，这为IBM带来了巨大的财富。Facebook是最近两年勃兴的一个SNS网站，它强调了熟人关系对网络的影响力。Facebook创新性地对网民开放了API（开发者应用程序接口），网民在经过了简单的训练，都能够利用这个接口将自己个性化的一面展示出来。同样成功的例子是世界最知名的B2C网站亚马逊。通过API的开放，外部公司可以连接上亚马逊网站的数据库将自己的产品以全新的方式展示给客户。开放或是封闭，并非互联网时代的单选题。在某些情境下，“封闭”同样能够使创新发生。仍以苹果为例。iPod是世界上最有影响力的移动音乐播放器，它甚至可以被看作这种产品的代名词。在苹果刚刚推出iPod的时候，无数青年人以拥有它为荣。他们被苹果创新的精神和产品超酷无比的外表、功能所打动，希望能将手中的iPod变成自己创新的媒介，甚至在网络上发表自己改造iPod的设计。然而，苹果对产品的开发过程始终守口如瓶，iPod似乎是一个封闭的平台，不容外界置喙。即便被评价为“反维基精神”，但谁也阻碍不了iPod风靡全球。在维基时代，苹果反其道而行之，更多的是出于对自己产品的自信和对竞争环境的顾忌。苹果产品经理的一个重要职责，就是随时关注苹果用户社区，了解消费者动向。这是否也是一种开放呢？案例一：Facebook创新性地对网民开放了API，网民在经过了简单的训练，都能够利用这个接口将自己个性化的一面展示出来。同样成功的例子是世界最知名的B2C网站亚马逊。案例二：苹果对产品的开发过程始终守口如瓶，iPod似乎是一个封闭的平台，却不妨碍ipod风靡全球。苹果产品经理的一个重要职责，就是随时关注苹果用户社区，了解消费者动向。这是否也是一种开放呢？三、IN WHICH WAYS，协作生产有了一个开放的态度之后，就需要一种开放的行为。宝洁曾经总结出这样一个道理：适应能力最强、反应最灵敏的企业往往是那些最愿意与别人联系的企业；而愿意与别人联系的企业往往是最擅长合作的企业；最擅长合作的企业，往往是最擅长创造、发现并运用伟大思想的企业，也就是那些能保持长期增长的企业。宝洁深谙此道。上世纪90年代中期，宝洁发现自己已经花费了15亿美元投入研发，但成果只被应用了10%。显然，这是一个巨大的浪费。于是，宝洁通过一个叫yet2的网站进行在线知识产权的转让，并努力从别人那里获得可用的专利。最终，宝洁内部闲置的专利赚到了大笔资金，同时也从外部获得了创新产品。这就是宝洁的“联合开发”战略。这种反传统的“非本地发明”策略，让宝洁成为了创新成果转化率很高的企业。张曼玉代言的玉兰油新生唤肤系列就是宝洁“联合开发”的产物。乔布斯回归之后的苹果更是如此，从iTunes、iPod系列到今天的iPhone，几乎没有一项技术来自企业内部的独创。iTunes是苹果离职工程师的杰作，iPhone最早来自与摩托罗拉的联合开发。此外，乔布斯和最大的竞争对手微软合作，使自己的产品兼容性大大加强；和Google合作，为iPhone增加了重要的砝码。业界有“Google经济”的说法，指与Google合作的中小企业都会获得财富，反过来，Google也通过与这些企业的合作而获得了足够的长尾。AskJeeves是一家小型搜索引擎公司，希望能够获得更多而客户，于是找到了Google，希望能够在上面发布广告。Google认为虽然两家同是搜索引擎公司，但是重合度不高。结果双方都达到了目的，Google拿到了AskJeeves的客户渠道，而AskJeeves则在来年达到了1亿美元的收入。利用外脑是企业在互联网时代必须要重视的策略。随着消费群体的日益复杂化和结构细分化，企业想在短时间之内迅速定位产品指向是很难的。将企业内部资源和外部资源进行有效整合，并保持一定的比例，除了能够降低企业的创新成本之外，更能够有效把握消费者需求。案例一：上世纪90年代中期，宝洁发现自己已经花费了15亿美元投入研发，但成果只被应用了10%。于是，宝洁通过一个叫yet2的网站进行在线知识产权的转让，并努力从别人那里获得可用的专利。最终，宝洁内部闲置的专利赚到了大笔资金，同时也从外部获得了创新产品。案例二：Google也通过与这些企业的合作而获得了足够的长尾。AskJeeves是一家小型搜索引擎公司，希望能够获得更多而客户，于是找到了Google，希望能够在上面发布广告。Google认为虽然两家同是搜索引擎公司，但是重合度不高。结果双方都达到了目的，Google拿到了AskJeeves的客户渠道，而AskJeeves则在来年达到了1亿美元的收入。四、TO WHOM，消费者和产消合一者消费者是一个传统概念，产消合一者则是互联网语境下的概念。消费者强调了一个传播体制中的被动角色，而产消合一者则是具有主动性的角色。美国汽车工业时代，亨利·福特根据消费者的反馈，制造出了至今仍占据汽车销量排行榜首位的T型车。但很可惜，他的后人慢慢忘记了什么是消费者。一直到上个世纪90年代中期丰田猛攻美国市场的时候，底特律还天真地以为买车的都是男人，他们更喜欢马达轰鸣的声音。而丰田早已根据消费者的实际需求，生产乘坐舒适度更高，噪音更小的家用轿车了。苹果也尝过忽视消费者需求的苦果。创立以来，苹果就希望给人以反传统，反潮流的品牌印象。然而十几年间，苹果没有一个能够被广大消费者接受的有形产品。原因就在于苹果的技术过于封闭，除自身的软件之外，无法和大部分软件兼容。虽然有着漂亮的外观，可是实用性实在太低，专门给尖端人士设计的。乔布斯回归之后，才迅速扭转了创新导向，使得苹果起死回生。随着互联网的运用，消费者在某些时候也充当了设计者和生产者的角色。Second Life是林登实验室开发的一款3D虚拟网络游戏。玩家可以在游戏里面选择一个虚拟形象，然后进行和现实场景一样的行为：交友、炒房产、开新闻发布会、买车等等。用户可以在里面用虚拟货币进行交易。这些玩家并不仅仅是这个游戏内容的消费者，他们同时还是开发商、社区成员以及企业家。居民（第二人生的玩家不喜欢被称为“玩家”）几乎自己创造了每一样东西，从虚拟店面、夜总会、服饰到交通工具以及游戏中的其他物件。事实上，林顿实验室只生产了不到1%的游戏内容，而现在它从每天的使用者那里获得了23000小时“免费”开发的成果。一切都在表明，因为用户的参与，Second Life正在拥有更多的内容。林登实验室更像是创意平台，来此消费的用户在进行自我生产，反过来又刺激了这个产品的品牌度。在Web 2.0时代，用户的自我生产已经不是什么新鲜事了，能够真正被企业所用才十分重要。以企业为核心的协作创新模式即将发生改变，消费者正在掌握更多的话语权。即使在传统制造业中，宝马公司也不得不专门设立机构倾听消费者的建议，并将之融入到新产品设计中去。案例一：苹果曾尝过忽视消费者需求的苦果。十几年间，苹果的技术过于封闭，除自身的软件之外，无法和大部分软件兼容。虽然有着漂亮的外观，可是实用性实在太低，专门给尖端人士设计的。乔布斯回归之后，才迅速扭转了创新导向，使得苹果起死回生。案例二：随着互联网的运用，消费者在某些时候也充当了设计者和生产者的角色。因为用户的参与，Second Life正在拥有更多的内容。林登实验室更像是创意平台，来此消费的用户在进行自我生产，反过来又刺激了这个产品的品牌度。五、WHAT EFFECT，市场效果市场效果是检验企业创新的最后一关，可称为创新的“闸门”。创新经常让科技型企业陷入误区：独一无二的产品是他们至高无上的追求。但产品并非商品。通用汽车应该是世界上最早进行可替代能源汽车研发的公司，但却没有将产品成功地推向市场，导致了这项创新拖延了十几年才和市场见面。此时，丰田已经占领了制高点。同样，苹果早期失败的案例告诉我们，即使和市场建立了联系，但如果不能从消费者的角度考虑问题，同样会被遗弃。一台看似从外太空来的电脑产品，价格昂贵但操作性能差，恐怕只有博物馆愿意购买。Housingmaps是美国一家提供房屋搜索的公司，创始人受到Google地图的启发，结合网络上的大量租赁房屋信息，开发了为租房者提供地图指引的搜索网站，结果大受欢迎。类似这样利用联合平台开发的创新产品很多，但如果不考虑消费需求，最多只是一个提供娱乐的平台而已。上海一位工程师创造性地将百度和Google的搜索结果在同一个网页中展示出来，并取名baigoogledu。这个举动很有创意，但由于不具备更好的服务功能，baigoogledu只能成为网友茶余饭后的话题。如果将能够为企业带来丰厚回报的创新称为高效创新，与市场绝缘或者被市场遗弃的创新则是无效创新，这一点对于互联网时代的创新图景至关重要。即使前面四个部分都做得很完美，在面对市场和消费者的时候，创新显得毫无吸引力，则会使企业的整个创新行为受到打击。 案例一：通用汽车应该是世界上最早进行可替代能源汽车研发的公司，但却没有将产品成功地推向市场，导致了这项创新拖延了十几年才和市场见面。此时，丰田已经占领了制高点。案例二：利用联合平台开发的创新产品很多，但如果不考虑消费需求，最多只是一个提供娱乐的平台而已。上海一位工程师创造性地将百度和Google的搜索结果在同一个网页中展示出来，并取名baigoogledu。这个举动很有创意，但由于不具备更好的服务功能，所以只能成为网友茶余饭后的话题。六、结论我们回头来看一看这个完整的创新图景，它既具有线性的特征又有开放的特征。有的企业自始至终都在每一个环节做得兢兢业业，有的则因为做好了其中某一个环节而成为创新代表。这和企业自身的特征有很大关系。领导力（Who），决定了企业的创新风格和创新文化开放还是封闭（Doing what），无论在技术风格的倾向如何，创新意识上一定要开放。协作生产（In which ways），开放思维下的创新生产方式，要放弃“本地发明”的固有思维。消费者与产消合一者（To whom），创新的归宿。消费者正在向产消者转变。市场效果（What effect），检验创新是否有效的最好办法，是把产品拿到消费者中去。互联网时代的企业创新，很大程度上与技术无关，而是成为某种思维方式的表述，创新风格也不拘一格。例如对于Youtube这样的Web 2.0网站来说，维基就是它的一切。但对于一些传统制造业的企业或是像苹果这样对自己的嗅觉极度自信的企业来说，维基就是一个手段和工具。但无论怎样，关键是要清晰地看到互联网为创新带来的改变。在前文提出的5W中，除了领导力（Who）和市场效果（What effect）之外，其余三者皆是因为互联网而发生的基因演变。作者：郝亚洲 第二章 苹果：让创新落地当主持人宣布将要请出比尔盖茨和乔布斯的时候，观众和媒体的热情被点燃了。两人坐在舞台中央和主持人大谈数字技术的未来时，已经没有人会在乎他们具体在讲什么。对于关注数字产业的人们来说，盖茨代表了垄断、不思进取的保守者，而乔布斯则是前卫、酷文化先锋的形象代言人，这让他们的对谈充满了张力。这是2007年美国G5大会上的一个场面，此时的乔布斯以及苹果受到的追捧恐怕要让盖茨妒忌。2008年的元月初，专门以苹果为主题的MacWorld大会召开了。继2007年在大会上推出iPhone之后，苹果再次让世界震撼推出了世界上最薄的笔记本MacBook Air。有意思的是，每年几乎所有关注IT产业的媒体和消费者都会煞费苦心地猜测MacWorld的主打产品，他们坚信苹果总是能给人以惊喜。之于消费者，这种惊喜是一个可以让自己全面体验数字技术的产品；之于产业界，这种惊喜则有可能引领整个产业的发展趋势，并让竞争对手心惊胆寒正如iPhone打击了诺基亚，MacBook Air让索尼颜面扫地。惊喜也好，恐慌也罢，皆因苹果一如既往的创新姿态。而“创新”两个字也是大多数人对苹果做出的共同注释。波士顿咨询服务公司调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。也许没有哪一家公司能够像苹果这样，因创新而没落，又因创新而辉煌。从偏执创新到有目的的创新，从无效创新到高效创新，苹果在十几年间几乎成为了创新的代名词。苹果高效的创新机制，从何而来？魔鬼领导力苹果高效创新时代是伴随着乔布斯的回归而来临的。就像比尔·盖茨代表了微软，乔布斯也被看作是苹果的品牌象征。他一成不变的牛仔裤和黑色高领衫，似乎也诠释了苹果独特高傲的品牌内涵。苹果所以为苹果，在于它能够在工业化的乏味和枯燥之间让人看到灵感的光芒和创新的可能。乔布斯就是这股光芒的制造者。在苹果创办初期，曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”， 乔布斯本人也以“反传统”的斗士形象出现在公众面前。乔布斯用他堪称偏执的工业美学主义主导了苹果的产品研发和设计，但也因个性原因被迫离开了自己一手创办的公司。离开了乔布斯的苹果公司在努力挑战传统计算机巨人的过程中，因其为了创新而创新、为了迥异而工艺的产品理念，一度成为了“现代艺术收藏品”的同义词。苹果在商业领域开始曲高和寡，离大众的需求渐行渐远。1997年，乔布斯重返苹果时，苹果已经被创新搞混了头脑：为什么完美的工业设计不能赢得市场青睐？为什么自认为性能卓越的产品抵挡不住Windows的攻击？乔布斯的任务就是找到答案，将苹果的创新精神转变为消费需求和市场占有率。与大多数具有创新基因的数字公司不同的是，乔布斯拒绝了创新产生的民主来源。他坚信自己对消费需求的预判能力，并要求公司的产品创新要在自己的主导意识之下进行。这显然迥异于Google为代表的公司。oogle的工程师可以和佩奇、布林讨价还价，这在苹果却是断然不可能的。乔布斯用另一种方式主导了创新，就是类似于集权的纪律意识。他的团队所要做的就是将他的想法实现。事实证明，这同样取得了成功。在美国商业周刊评选的2007年度最具创新能力企业排名中，苹果力压Google，排名第一。曾经在苹果高级技术部任职的一位高管认为，苹果公司设计方面成功的关键就在于，乔布斯在团队中引入了凝聚力和纪律观念。乔布斯对于最终产品有着明确认识，无论新的建议多有前景，无论团队如何抱怨，都不允许出现任何偏差。强大的凝聚力促使苹果具有了创造功能简化产品的独特能力。在省略了很多民主议程之后，苹果呈现给世人的产品也因简洁而独具特色。在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”、“简”。在接受美国一家商业媒体采访的时候，乔布斯说他只接受最优秀的顶尖级人才。在乔布斯的大脑中，从来没有备用团队或者“B计划”之类的概念。他的团队就是要将不可能变成可能。为此，他花费大量精力和时间打电话，寻找那些他耳闻过的最优秀的人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。乔布斯说自己从事着很多工作，从很细节的发布会现场布置、人员招聘到苹果的战略转型，事无巨细。以致于当有记者问他如何扮演CEO的角色的时候，他的回答是“我不知道，也许是看门人的头头（Head janitor）？”其实，从乔布斯重返苹果的那一天开始，他就在努力改变公司盲目创新的现状和涣散的企业精神。在他参加的第一次公司高层会议上，他对公司管理层用咆哮般的口吻说：产品，是产品的问题使苹果陷入了不利的局面。他要求工程师百分之百地实现自己的要求。一位员工回忆说，乔布斯曾经要求他设计一个没有任何金属螺丝的产品。因为难度太大，设计结果中仍然看到了金属。乔布斯为此大发雷霆，责令设计人员要完全实现他的要求。让苹果真正挺起腰板的iPod，乔布斯也只给了工程人员9个月的时间。乔布斯在2000年想出了“Think Different”（另类思考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，能够唤醒内部员工的工作激情。乔布斯对于苹果的努力是卓有成效的，而苹果随后进行的种种战略转型和管理变革，都带有他浓重的个人色彩。从创办苹果公司时的年轻气盛，到回归时的老成圆滑，乔布斯对创新的偏执热爱却从未改变。十年间，他通过创办NEXT和皮克斯公司，对创新的理解有了实质性的转变。简洁并富有市场驱动力成为了乔布斯如今的核心创新思想。重回苹果后的乔布斯首先削减了产品线，把正在开发的15种产品缩减为4种，并裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果紧缩战线，不向公司不能占据领导地位的市场扩张；以消费市场为目标，成为电脑界的索尼；开拓销售渠道，结盟美国最好的经销商；同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。苹果的战略逐步清晰，乔布斯坚定了他的战略变革：不再把苹果塑造成一个纯粹的PC制造商，而将它打造为一个高端消费电子与服务公司。乔布斯的这种杂交定位意味着一种战略柔性，可以获得差异化的竞争力。强大的领导力是企业最根本的创新动力。离开了乔布斯的苹果和乔布斯主持下的苹果，两相对比，就能很好地说明这个问题。当公司CEO无法把创新意识和消费意识叠加，公司的创新前景就会让人担忧。因此，有管理学家认为领导力创新是企业创新要素中首当其冲的。乔布斯的领导力创新不仅表现在他本人的高效创新思维上，还在于他能够亲身参与到创新实践的各个环节中去，甘愿做一个“看门人”，使员工亲眼看到公司领导层对创新目标和措施的投入和决心, 这些都是激活创新文化的关键。每当有重要产品即将完成时，苹果都会从这个产品的设计模式中摆脱出来，退回到产品的本源来思考。这种近乎病态的完美主义追求欲，成就了乔布斯的创新机器。谁代表上帝谁才是当今消费时代的上帝？这个问题似乎很直白“消费者需要什么，我们就生产什么”正在成为大多数企业的运营之道。但是，看看这个“被上帝咬了一口苹果”就会发现，答案其实很模糊。当苹果把自己的创新产品展示出来之后，人们都在惊呼自己的想象力不够丰富，但立即又承认，这确实是自己正在或者将要需求的东西。是苹果把消费者的未来消费需求激发出来，从这个意义上看，谁才是上帝呢？从产品角度讲，苹果正是拥有了将技术和设计完美结合的能力，并辅之以消费者导向的产品策略，才使苹果的创新变得高效。事实上这两者是紧密结合的，因为对于电子产品来讲，技术与设计的结合意味着上佳的用户体验。消费导向的产品开发在回答“苹果如何转变创新策略”时，乔布斯的答案是：将公司的产品开发由技术导向转为消费导向。苹果的创新自始至终都围绕着“消费者”三个字来进行。在对消费者进行充分研究后，苹果发现消费者未必需要功能多的产品，因为很多时候这些功能都用不上。他们需要一个操作简单而外形简洁时尚的产品，这和苹果传统的创新策略完全不同。1997年以前的苹果，从企业领导人到公司员工，每个人都是极端的技术崇拜者，设计出与众不同的产品才是他们的目标，消费者却不是他们考虑的因素。这样做的结果就是，当苹果过于前卫地开发出“Newton”这样超酷产品的时候，市场丝毫没有反应。iMac的推出是乔布斯重返苹果后做的第一件具有革命性意义的大事。当时苹果公司处于低谷，它的产品因为兼容性等很多原因而被市场遗弃。苹果公司根据对消费者的了解， 1999年推出了有着红、黄、蓝、绿、紫五种水果颜色的iMac产品系列，一面市就受到消费者的热烈欢迎。极具创意的iMac让所有的电脑消费者眼前一亮，圆润柔美的身躯、半透明的装束、多变的色彩组合为个人电脑注入了更多的活力，用乔布斯的话来说，“它让你想舔它”。在iMac诞生之前，个人电脑只有黑白两色。iMac是苹果公司围绕消费者心理设计的经典案例。三年后，其市场销量达到500万台。这个利润率达到23%的产品，在其诱人的外壳之内，所有配置都与此前一代Mac电脑几乎一样。同样的产品，在被植入消费者元素之后，成功拯救了苹果公司。向消费者学习的第一步是了解消费者，了解他们的购买动机。苹果产品的产生往往源于一项潜在的消费者需求，比如iPod原本的设计思路是更妥善地保存和管理音乐文件。而iTunes和iPod的结合，则来自于顾客对于质量保障的音乐、携带便利的数字格式音乐及大量数据的强烈需求。此时，苹果已经将消费者纳入到创新体系中。过去，创新似乎是工程师们的专利。创新的思路正在少数人和大多数之间串联。当乔布斯怒吼着要尽快开发出某产品的时候，是因为他从消费者行为中嗅出了某种趋势。从这角度上来讲，消费者是公司进行产品创新的“同谋”。在苹果公司内部，对于一个新的产品设计理念常常需要提供三份评价文件：一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件。苹果认为，通过市场调查，可以了解消费者需要什么；通过工程设计，可以探究能做什么；通过用户体验，可以发现消费者的消费倾向和偏好。如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算，并将指定项目负责人。自此开始，项目团队就致力于扩展这三个评价文件，追加如何实现市场开发、工程设计和用户体验方面的具体要求，考虑发布日期、广告周期、定价细节等等。项目进行过程中，团队的工作进展还需要不断地被评价。这样，苹果把科技与消费者需求进行了完美结合。当一位消费者买了iPod，只须安装免费附加的iTunes软件，就可以很轻松地将自有CD音乐转拷到iPod中，也可以随意地就各种选项来编组播放清单。这个仅用了几个月就开发出来的产品，正是苹果对“把技术简单到生活”的实践。“站在苹果的角度，我们面对每件事情时都会问：怎么做能让使用者感觉方便？”因为满足了消费者的追求，近三年来iPod在消费电子领域创造的风头无人能及，迄今为止销量超过4200万台。iPod为消费电子市场开创了一种新的商业模式，这是一种远比技术发明更重要的价值创新。这种“产品”加“内容”的模式，正是源于苹果团队对消费者体验不断追求的理念。直接感受用户在强调了技术与设计相结合和消费导向之后，苹果的创新策略还差最后一步，就是如何保证一个最佳的销售渠道。当人们谈论苹果的时候，总会要谈到它那超酷无比的用户体验店。根据纽约时报的报道，这些体验店“类似星巴克开设的独立咖啡店”，利用苹果优雅、时尚的声誉强调购物体验。消费者在苹果专卖店里可看到包括电脑、数码相机、打印机、便携摄影机等各种设备。体验店根据准确的数据调整库存。如果库存增加速度很快，那么就必须尽快加速货物的流通。换而言之，必须调整分销链以获得更准确的数据，然后依据新数据制造和销售更多优秀的产品，减少不受欢迎的产品。苹果把其分销商的数目从5个削减为2个，这些分销商充当的是苹果与零售商之间的中间人。苹果关闭了许多独立的零售点，增聘了100名销售和支持代表，负责与这些网点进行零售合作。苹果设计了一种同时定位买家以及卖家的购物体验，被称为“生活体验式购物”（lifestyle shopping），走进店门之后就能够体会到苹果给个人生活带来的种种惊喜。这种体验店不进行购物交易，仅仅以培养消费者的产品忠诚度为目的。如今每周都有100万人涌入苹果全球各地的专卖店。苹果的高效创新源于他们总能深刻理解消费者的状况, “它似乎总能赶在消费者之前, 洞悉他们的需求”，苹果公司一直在向消费者介绍下一代产品。它没有遵循传统的“技术导向”和平庸的“以市场为主导”的创新路径, 因为如果那样，创新或者进入偏执的死胡同，或者掉入“仿制”的陷阱。消费者也很信任苹果公司，并把它视为自己选购下一代产品的指路灯。迟迟没有在中国大陆市场推出的iPhone受到了大量中国消费者的热捧，即使是没有任何售后保证的水货也经常卖断货，正说明了这一点。卓越的网络聚合能力乔布斯再聪明，苹果的团队如何勤奋，他们也无法将创新的想法持续下去，因为在消费者需求日益增多的同时，规模化分工协作主导的生产方式使得创新不能像一座孤岛，而是要聚合尽可能有用的外部资源。在这方面，苹果做到了极致。“搬进一座新房子时，第一件事就是叫电话公司把固定电话线接上。而孩子们呢，他们带着手机就来了。立体声音响也一样： 孩子们不要这些东西； 他们只带 iPod 使用的音响。音频市场随之也就变了。人们购买的是 iPod 和 Bose 音响，而不是 JVC 或者索尼立体声系统。那些家伙永远不可能过来对我们讲：我们能与贵公司合作设计生产 iPod 吗？有些公司囿于其自身的眼界，无法摆脱。”乔布斯对保守的竞争对手进行了嘲讽。早期的苹果正是因为在技术上孤傲、保守的态度，使得大多数消费者对他们的产品望而却步。与此同时崛起的微软，却聪明地选择了“兼容”的策略，将苹果压了下去。想改变苹果孤芳自赏的创新姿态，必须要学会聚合别人的能力为自己所用。苹果及时纠正了自己的错误，开始借用外部资源进行创新整合。在苹果推出的诸多产品中，iTunes无疑是功劳最大的，它不但使得iPod成为了一种商业模式，还继续支撑了iPhone，并严重打击了好莱坞的传统电影业。而iTunes的最初技术就来自于苹果公司之外。乔布斯很早就注意到了消费者有对“自动点唱”软件的需求，而在Windows 个人电脑中这已经不成问题了。在当时，只有少数几家 Mac 机开发商在研究这种软件。其中一家称为 SoundStep 公司，是由时年 28 岁的软件工程师杰夫·罗宾创建的。乔布斯把这个工作交给了罗宾。短短四个月，第一版 iTunes就诞生了。iTunes 是一个功能强劲的独创性数据库，它可以对上万首歌曲进行分类，并在一瞬间找到特定曲目。随后苹果又发现，人们想要一个可以随身携带的便携装置。这样的装置当时已经存在，但大多只能容纳几十首歌。苹果敏锐地把握了这一需求，迅速开始产品创新。在购买必需的零件时，苹果公司发现PortalPlayer公司有一种技术能充当这种便携播放装置的内核。苹果公司还了解到东芝公司正在制造一种能够容纳数千首歌曲的微型1.8英寸磁盘驱动器。其他制造商因其造价高昂而望而却步，苹果公司则不然。它迅速签订了一项购买这种驱动器的独家协议，使苹果公司在高容量音乐播放器领域获得了18个月的先发优势。iPod大卖之后，乔布斯和宿敌微软结成了“世纪之盟”，制造了可以在Windows操作系统下使用的iPod，终于，iPod走向了辉煌的顶峰。从iTunes到iPod，苹果公司准确地把握了市场的需求方向，并借助了外部资源的整合，使得创新产品得以成型。在苹果的产品里，与外部竞争者或者同盟者进行联合创新的例子很多。抢尽2007年世人眼球的iPhone本是苹果和摩托罗拉的合作产物，但由于摩托罗拉的设计使苹果对这款产品失望之极，最后才决定自我研发。在研发过程中，苹果和Google两位创新领域的高手终于合作，由Google为其手机提供网络搜索服务，使iPhone的上网功能变得异常强大。2005年6月，苹果公司将网络集成的开放式战略向个人电脑领域中延展，乔布斯与英特尔CEO保罗奥特里尼共同推出了苹果历史上首款采用英特尔处理器的iMac台式机。苹果最新的iMac将采用英特尔Core Duo双核处理器。随着互联网对人们日常生活的主导性加强，苹果把互联网作为了自己的一个创新路径。2001年后，iTunes与iPod的结合，使苹果发现了数字时代的“蓝海”；它与成长最快的SNS网站Facebook合作，利用用户的粘性和忠诚度进行Web 2.0营销，成为对“生活体验式购物”的很好补充。无论是产品创新还是销售创新，苹果一直奉行着抓住需求、整合创意的原则，只要能够带来消费需求的产品，对于无论内部资源还是外部资源，都采取了兼容并蓄的态度。因为，技术的自我封闭曾让苹果失去了很多机会。苹果现在需要考虑的是，在提供更好的技术、更时尚的设计时，如何消除人们对技术的畏惧感。当然，在进行网络聚合的时候，始终会以苹果的自身特点为主要支撑点。比如，苹果和摩托罗拉的合作之所以失败，是因为苹果认为产品不符合自身的审美特点；与Facebook合作，是因为“苹果爱好者们”对苹果有一种近乎宗教的崇拜，Facebook能够最有效地把这些“教民”聚集到一起；开展电影下载的业务则是为了旗下一系列产品的更好应用。没有人会在乎苹果的外衣下是谁家的技术或产品，只要还是那个“被上帝咬了一口的苹果”，它的超酷外表下的简单易用的功能足以让人疯狂。1997年前的苹果推崇“技术至上”，这使得苹果虽然技术非凡，却并不为市场接受。乔布斯对苹果进行了变革，放弃了苹果固有的“技术导向”战略，进而拥抱“消费导向”；在产品方面，苹果由单一的电脑制造商向电子消费和服务商的角色转变，以用户体验为创新根本，实行了柔性的杂交战略；在创新完成的环节上，苹果很好地进行了外部资源的整合，抛弃了原本技术孤岛的角色。而这一切，都是在那个有着“魔鬼完美主义者”称呼的乔布斯的领导下完成的。第三章 GOOGLE：互联网创新模板加里哈梅尔（Gary Hamel）伦敦商学院战略及国际管理访问教授、管理创新实验室主任比尔布莱恩（Bill Breen）Fast Company创刊资深编辑翻译：张美玲Google已成为硅谷的传奇：1996年，两个斯坦福大学计算机科学的博士生谢尔盖·布林和拉里·佩奇，创造了一种给网络搜索带来巨大飞跃的法则。他们认为页面的排名应该基于它被其他网页引用的频率及其可信度。Google的搜索服务始于1998年，很快就获得每天超过50万次的询问。在接下来的几年里，Google服务的发展和网络发展同样迅速。与90年代后期的网络公司不同，Google找到了一剂万能药，能将所有的点击变成钱通过搜索广告。在2004年Google IPO之后的3年里，其收入翻了3倍多，从32亿美元增长到106亿美元，市值也高达1400亿美元以上。Google深刻地改变了软件行业。与微软不同，Google通过网络，以在线服务的形式来发布软件，而不是通过传统零售渠道出售有形产品。微软的收入大部分来自于专利授权费，Google则通过出售与搜索内容相关的广告来赚钱。微软的应用程序是设计用来与其他产品无缝合作、与Windows操作系统紧密结合的，而Google的搜索、Gmail和Google地图等都是独立产品。因此，如果微软想在其交错的产品线中升级某个部分，必须面临很高的复杂性，Google则不需要。让Google变得独一无二的，是它“处在混乱边缘”的管理模式，而不是“以网络为中心”的商业模式。其中的关键包括：一个扁平的组织、一个能加强横向交流的密集网络、一种能给想出好点子的人丰厚奖励的政策、一个以小组为核心的产品开发方式，以及让每个员工把客户放在首位的公司信条。Google这种独一无二的管理体系，得益于布林和佩奇解释自己企业早期成功的方式。两个创始人认为，运气在Google的迅速成功中扮演了重要角色。Google所在的硅谷，大量公