业务流程重组与ERP实施项目管理.docx

n 当前文档修改密码：8362839 长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目 目标业务流程优化与管理模式设计 报告(简要版)提交日期：2003年6月28日拷贝份数：1文档控制文档更新记录日期更新人版本备注2001/5/18汉普咨询长烟厂顾问组V1没有先前的版本2001/6/8汉普咨询长烟厂顾问组V2在V1版本上进行完善2001/6/18汉普咨询长烟厂顾问组V3在V2版本上进行完善2001/6/25汉普咨询长烟厂顾问组V4在V3版本上进行完善文档审核记录日期审核人职务备注王玉荣BPR项目负责人文档去向记录拷贝份数接受人职务备注刘明华 BPR项目负责人电子版本和打印版本目 录文档控制21. 项目概况41.1 项目目标41.2 工作回顾52. 目标流程设计概要62.1 指导思想与原则62.2 目标流程设计框架62.3 目标流程总图72.4 目标流程清单83. 结合核心问题的流程改进要点93.1 总体改进要点一览93.2 “品牌-市场-研发联动”流程优化要点103.3 产供销流程优化要点123.4 财务流程优化要点163.5 流程改进带来的收益183.6 流程改进可能的风险204. 组织机构设计224.1 组织职能调整的驱动因素224.2 组织职能调整的约束条件264.3 目标组织机构设计方案264.3.1 组织机构设计方案274.3.2 方案收益风险分析335 业务流程重组的综合收益345.1 面向职能到面向流程的改变345.2 物流、资金流、信息流的一体化355.3 库存成本和物流流转的控制376 BPR与ERP、其他相关管理工作的关系386.1 BPR阶段工作与ERP阶段工作的关系386.2 BPR阶段工作与其他相关管理工作的关系391. 项目概况1.1 项目目标v 实现企业由面向职能到面向流程的改变v ERP上线后，达到资金流、物流、信息流一体化的目标v 降低库存成本，有效控制物流流转针对项目前期达成的上述目标（具体可以参见项目SOA等），本阶段开展了一系列相关工作，工作成果的完全版本体现在目标业务流程优化与管理模式设计报告。基于上述报告，提炼出本简要版，以方便阅读者在较短的时间内对项目各方面情况获得简明的了解。1.2 工作回顾表1 流程优化阶段工作回顾与简述序号阶段工作描述时间人员备注长烟厂汉普顾问组1. 1成立流程、制度、岗位绩效、IT、管理模式等七个专题联合小组4月23日长烟项目组、人资、企管、信息及业务部门等骨干吕媛媛、潘成高、王文强、咏梅、秦红艳目标流程设计分品牌、产供销、财务3个小组2.目标流程设计小组工作方法培训、改进范围讨论、标准目标流程介绍4月24日联合工作小组王文强对6化内容和使用方法进行培训3. 2目标流程设计小组结合管理诊断报告，讨论问题要点的改进方向和约束条件，进行目标流程初步设计，并填写目标流程设计分析表4月25日-5月14日流程组吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳确定目标流程的范围以分析表为纽带，为配套小组的工作提供内容4.管理模式组、IT组、绩效组和制度组分别听取流程组讲解流程及分析表，熟悉内容着手具体工作5月14日-21日联合工作小组联合工作小组进行配套组工作安排5.绩效管理参考模式培训，明确岗位绩效表述格式5月15日绩效组咏梅6.召集相关部门人员讨论流程初稿并做相应调整5月21日-25日流程组吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳测试目标流程的可行性7.三个流程组联合讲解、讨论所有目标流程进一步完善并定稿5月28-30日刘明华、陈喜丽、徐骏、流程组王玉荣、吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳8.IT组、岗位绩效组和制度组提交流程配套内容第一稿5月30日联合工作小组联合工作小组第一稿只含部分内容不全面9.着手出具BPR优化报告，明确目标业务流程优化总体框架5月28-30日联合工作小组联合工作小组10.结合目标流程形成流程配套设计即制度、岗位绩效、IT支撑等相应内容6月3日-6月5日联合工作小组联合工作小组11.形成目标流程设计阶段报告第一稿6月8日汉普顾问组12.专家评审6月13日刘明华、陈喜丽、张斌、李敬东孔宇、金达仁、汉普顾问组13.目标业务流程设计与管理模式设计报告（完全版）定稿，并形成简要版，制作幻灯片，进行阶段汇报6月18-28日刘明华、陈喜丽汉普顾问组2. 目标流程设计概要2.1 指导思想与原则结合长烟实际，本项目的目标业务流程优化，遵循以下指导原则：v 坚持“长寿企业”的战略定位与“3A.HOT”指导原则v 以市场为导向，真正体现 “品牌至上”v 通过资源整合，专业化管理与层次化管理，追求效益最大化v 业务执行与监控相分离，加强监督职能v 以流程改进拉动配套变革，并与集团管理接轨v 业务流程的改进持续化、长期化流程横向联动 共享信息平台的支撑战 略流程2映射：业务到财务流程1流程m流程n流程3客户供应商管理层面纵向联动综合计划/品牌规划/关键绩效管理流程的持续改进 “产供销”一条链 “品牌-市场-研发”联动图1 目标流程设计框架2.2 目标流程设计框架图2 目标流程总体框架2.3 目标流程总图2.4 目标流程清单结合目标流程设计框架，我们重点从品牌-科研-市场联动、产供销、财务三个方面入手，设计了51个目标流程。表2 目标业务流程清单（分品牌联动、产供销、财务三个部分，其中目标流程46个，产供销辅助流程5个，总计51个）品牌研发市场联动总流程产供销总流程财务总流程BR 1品牌规划流程OP 1潜在客户与销售机会管理FI 1效益预算流程BR 2市场调研流程OP 2市场分析及销售预测流程FI 2资金预算流程BR 3概念处理流程OP 3销售合同签订流程FI 3总帐管理流程BR 4概念论证流程OP 4销售订单签订流程FI 4固定资产财务处理流程BR 5配方设计流程OP 5生产计划编制流程FI 5费用管理流程BR 6工艺设计流程OP 6采购计划与请购流程FI 6资金管理流程BR 7包装设计流程OP 7采购询价及报价处理流程FI 7财务分析流程BR 8综合小试及评审流程OP 8采购订单确认流程FI 8投资分析流程BR 9中试及评审流程OP 9采购到料接收、检验入库流程BR 10试销策划流程OP 10原烟需求预测编制流程BR 11试销流程OP 11原烟采购计划分解流程BR 12产品开发评估、调整流程OP 12原烟采购合同签订流程BR 13销售需求计划确定流程OP 13原烟采购合同执行流程BR 14营销策划、执行、管理流程OP 14原烟入库管理流程BR 15品牌运作评估、调整流程OP 15原烟再加工管理流程OP 16采购预付款流程OP 17采购付款流程OP 18原辅料配送流程OP 19车间作业管理流程OP 20成品烟入库流程OP 21销售发运流程OP 22销售收款流程OP 23售后服务流程OP辅1供应商评审流程OP辅3库存盘点流程OP辅5固定资产管理流程OP辅2采购价格管理流程OP辅4库存计划流程3. 结合核心问题的流程改进要点3.1 总体改进要点一览图3 目标流程改进要点一览3.2 “品牌-市场-研发联动”流程优化要点市场调研品 牌规划概念处理概念论证综合小试及评审试销设计评估与调整配方设计工艺设计包装设计中试及评审试销策划销 售 预 测 、 销 售 执 行营 销 策 划 、 策 划 执 行 、 品 牌 管 理运作评估与调整图4 品牌-科研-市场联动目标流程总图表3 “品牌-研发-市场联动”相关流程改进要点子系统目标流程对应的主要现行流程调整类别和主要内容1、品牌品牌规划流程概念处理流程概念论证流程3.1品牌战略管理流程4.9品牌管理流程调整类别：填补、明确、重新定位1 填补：品牌规划从无到有，形成了年度的分品牌规划以及品牌的整合方案。2 明确：概念收集、处理、管理由市场部负责。明确从战略、市场、财务、技术等多个方面对品牌概念的论证，进行品牌管理：以解决新品牌开发过程中科研所、市场部、销售部分头工作，无总体协调的问题；明确了品牌经理对后续工作的全程组织、监控职责。3 重新定位：品牌规划是在进行市场调研、财务预算的基础上，考虑销区的需要制订出来的。通过品牌规划来指导具体的销售工作，从源头上实现品牌的主导作用，真正体现品牌至上。2、研发配方设计及评审流程工艺设计及评审流程包装设计及评审流程综合小试及评审流程中试及评审流程3.2产品开发设计5.1项目设计5.2配方设计5.3工艺设计5.4装璜设计调整类别：明确、重新定位、强化1 明确：一切设计以经过专家论证的设计实施方案为目标。2 重新定位：明确划分包装设计各个岗位的职责，并要求第三方组织测试。3 强化：加强了在综合小试和中试时有关财务、生产组织等方面评审工作。3、市场试销策划流程试销流程营销策划、执行、管理流程4.6促销管理流程4.9.1品牌整合营销方案流程调整类别：明确、整合、填补、重新定位1 明确：将新品牌的试销策划工作提前到产品投放市场之前；规定新产品正式投产前必须经过试销2 整合：由专人整合分品牌营销方案，避免各品牌单兵作战；3 填补：增加了在品牌策划中进行分品牌的成本效益预算；4 重新定位：销售部门参与策划方案制订，解决方案操作性不强、内容不全面的问题4、销售计划销售计划确定流程4.3销售计划流程调整类别：重新定位1重新定位：确定了品牌经理对销售计划的指导与纠偏作用。5、后评价产品开发评估、调整流程品牌运作评估、调整流程4.9.2品牌评估、监控、调整流程调整类别：填补1填补：增加了从概念处理到试销各阶段的评估调整工作，以便及时调整前期的营销策划方案，并解决原来产品设计定型后频繁进行设计调整的问题；增加了新品牌试销工作后的专家评审环节；增加了财务对新品牌的成本效益核算工作；为新品牌开发前期工作评价提供了依据。6、市场调研市场调研流程4.10市场调研流程调整类别：简化、信息化1简化：减少了调研报告层层审批的环节，缩短了不必要的处理时间，提高了效率。2信息化：通过调研库的建立，实现调研信息的共享，节约了资源。3.3 产供销流程优化要点图5 产供销联动目标流程总图“客户-计划-供应商”的联动方面，共涉及目标流程28个，结合诊断报告，主要从以下三方面着手解决问题：1快速响应客户，产供销计划面向订单结合诊断报告中客户管理“客户导向、市场导向”等相关问题，经优化调整后，形成新流程7个。表4 客户导向、市场导向相关流程改进要点子系统产供销目标流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容1、潜在客户挖掘与销售机会管理潜在客户与销售机会管理流程6.4客户管理流程调整类别：填补、深化1 填补：增加潜在客户挖掘和销售机会管理，以保持老客户、挖掘新客户为基本思想，提升企业市场参与意识和营销体系对市场的把握。2 深化：对客户关系管理观念的理解。2、市场分析与 销售意向预测市场分析及意向合同预测流程销售合同签订流程4.1市场调研流程6.1销售意向合同衔接打印流程6.2销售合同衔接签订流程调整类别：整合、优化、强调1 整合：省外、省内计划，理顺了销售预测、销售目标、销售计划之间的关系。2 优化：通过对市场的动态调研和分析，相对准确地提高了预测的准确性，保证了计划的可执行性和职能部门可考核性。3 强调：理顺调研的计划性，强调了信息的有序、动态管理和知识转化。3、订单确认销售订单签订流程6.3销售计划流程调整类别：简化、自动化1 自动化：通过ATP查询，实现与客户衔接的简化；2 销售订单的确定与销售预测准确性保障了ERP所需的销售计划构成，为整合内部资源奠定了坚实基础。4、销售发运及收款销售发运流程销售收款管理流程12.1销售合同执行12.2销售合同执行确认流程14.4营销财务流程调整类别：一体化1 通过ERP系统，实现销售业务和财务核算一体化，减少工作中的非增值活动和差错性。2 减少财务核算工作，提升财务对业务支撑。5、售后服务售后服务流程13.1售后服务子流程调整类别：强化、转化1 强化：通过该流程的优化设计，强化了客户关怀。2 转化：将客户投诉处理后，转化为知识库产品。2建立闭环的计划体系结合诊断报告中，经优化调整后，形成新流程13个表5 计划体系相关流程改进要点子系统目标流程对应的主要现行流程调整类别和主要内容1、综合计划管理计划体系及配套措施原烟需求预测编制流程3.1 年度计划制定子流程3.2 月度综合计划制定子流程3.3 烟叶及糖香料需求计划制定子流程调整类别：重新定位1 重新定位：将综合计划与目标体系更紧密地结合起来，保留原来的目标分解功能，计划方面重点体现如何实现目标；除重要的经营环境变化，一般不对综合计划进行调整；2 对计划执行或预测执行的差异，重点分析实现方法的可行、可靠性。2、销售合同管理市场分析及意向合同预测流程销售合同签订流程6.1销售意向合同衔接打印流程6.2销售合同衔接签订流程调整类别：简化、并行1 简化、并行：合同签订前的预测分析工作，由串行逐步变为并行同步、集中分析；2 区分销售半年合同与订单对计划的不同作用。3、作业计划管理销售订单签订流程生产计划编制流程采购计划与请购流程6.3.1 销售计划省内计划子流程6.3.2 销售计划省内计划子流程7.1物资经理部采购计划管理流程10.1生产作业计划编制流程10.2日生产计划编制流程调整类别：转变、简化、自动化、联动1 转变：销售、生产、物资采购的计划全部面向订单来生成，无订单不会生产计划；2 简化：通过条件和能力的设置，从订单到各计划路径极大缩短，减少了不必要的审核和审批活动；3 自动化：主要计划自动生成，手工工作减少；4 联动：配合供应商管理流程，减少了辅料采购计划过程中的审批环节和时间。4、库存与配送管理采购到料接收、检验入库流程原烟入库管理流程库存计划流程库存盘点流程原辅料配送流程9.1烟叶入库流程9.2原烟库存管理流程9.4辅料入库及库存管理流程9.3烟叶投料管理流程9.5辅料配送管理流程调整类别：分离、整合、重新定位、强化1 分离：库存管理与采购业务分离，2 整合：库存管理整合，成立内部配送中心；3 重新定位：重新规划了配送体系，提高配送效率；4 库存计划作为采购计划制定的一个来源；5 强化：计划对原辅料配送的指导，增强了上下游之间的协调性。5、机台作业计划管理车间作业管理流程10.3车间生产流程调整类别：强化同步1 加强了对各工序段的控制，确保半成品在各工序之间的有序流动。6、原烟计划管理原烟需求预测编制流程原烟采购计划分解流程8.1原烟采购计划编制流程调整类别：重新定位1 从长期采购和贮备的角度制定原烟采购计划，与日常或销售计划分离；2 强化长期需求的预测功能。3强化供应商与价格管理结合诊断报告中供应商管理“没有通过战略合作伙伴的缔结理顺供应链关系”等相关问题，经优化调整后，形成新流程10个，表6 供应商管理以及采购相关流程改进要点子系统目标流程对应的主要现行流程调整类别和主要内容1、供应商管理供应商评审流程7.2供应商管理流程调整类别：分离、强化1 分离：把供应商的管理工作从采购部门分离出来，减少供应链中的风险；2 强化：针对供应商的专业化管理，包括了针对采购产品或服务的多种方式的分类，和多种方式的合作等；2、供应商选择采购询价及报价处理流程采购订单确认流程原烟采购合同签订流程15.2物资采购招投标管理流程8.2烟叶采购合同签订流程8.3原烟合同执行管理流程调整类别：优化1 在每一次采购订单的确认过程中，由采购部门依据合格供应商目录进行操作；3、价格控制采购价格管理流程15.2物资采购招投标管理流程调整类别：调整、专业化管理1 分离：将价格管理从采购部门分离出来；2 专业化管理：通过各种方式来解决目前采购价格的问题，包括招投标、形成长期伙伴关系、谈判、市场价格跟踪等。4、采购执行和结算采购到料接收、检验入库流程原烟采购合同执行流程原烟入库管理流程采购预付款流程采购付款流程7.3采购执行流程9.1烟叶入库流程9.4辅料入库及库存管理流程14.8辅料货款结算流程14.9原烟财务付款管理流程15.1合同审计流程调整类别：重新定位1 采购的执行严格按计划和相关制度形成的订单的要求进行。2 审计部门的审计重点在于各项订单或合同的内容是否按规定的要求形成。3 财务部门对付款的审核重点在于相关表单是否完成和正确。3.4 财务流程优化要点 图6 财务体系图表7 财务相关流程改进要点子系统目标流程对应的主要现行流程调整类别和主要内容1业务核算采购、到料、接收、检验流程；原烟入库管理流程；采购预付款流程；采购付款流程；原烟再加工流程；原辅料配送流程；车间作业管理流程；成品烟入库流程；销售发运流程；销售收款流程；库存盘点流程。14.14材料核算流程7.10原烟财务付款管理流程6.6物资货款结算流程12.2零配件及设备财务管理流程16.5基建工程结算程序14.15往来结算流程4.8.2应收应付账款子流程14.17收入利润核算流程调整类别：自动化、一体化、风险防范1 自动化：借助IT手段（如：ERP系统），实现了财务业务一体化，使资金流、物资流、信息流三者统一，解决财务、业务相脱离的问题。（对应问题点1）；由于IT手段的支撑，使财务核算由粗放型转为跟踪核算成为可能，实现对企业经营的每笔明细业务进行追溯，解决财务核算粗放的问题。（对应问题点3）2 一体化：通过产供销与财务的映射，严格控制采购、库存、生产作业，降低成本3 风险防范：通过流程的风险隐患点分析，设立了风险监控点，实现事中监控（如：审批控制点设置，采购、库存管理、财务相分离）；通过流程中流转环节的数据勾兑，实现事后监控；并且，与财务管理流程中资金预算流程、效益预算流程实现事前监控相呼应，构成了长烟厂的财务监控体系。（对应问题点5）2基础管理总帐管理流程固定资产财务处理流程费用管理流程14.10固定资产核算流程14.8总帐报表流程调整类别：规范、填补1 规范：规范固定资产的核算和实物管理，保证帐实相符，提高资产使用效率，防止资产流失。2 填补：完善费用预算、费用监控、费用核算和分析环节，实现对费用的有效控制。3预算资金预算流程效益预算流程14.2年度效益预算流程14.3月份效益预算流程14.5年度资金预算流程14.6月份资金预算流程调整类别：一体化、整合1 一体化：通过与产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额的制定、合理的指导价格的运用，使财务预算有据可依，加强财务预算的准确性、可靠性（针对问题点2）；2 整合：根据市场分析与销售预测流程提供的销售预测进行销售收入、税金预算，根据定额库、价格信息库、标准成本库、资金预算等进行成本费用预算，根据各子公司的效益预算进行投资收益预算，形成企业整体效益预算报告，给企业决策者提供决策参考。4、资金管理资金管理流程资金预算流程14.9资金调度流程14.18资金结算流程14.5年度资金预算流程14.6月份资金预算流程调整类别：规范、重新定位1 规范：规范资金运作，完善资金管理制度、建立绩效指标为企业合理资金运用提供保证，根据战略层的总体资金投向，综合平衡，合理筹集资金，降低综合资金成本，使资金得到合理有效运用，提高资金使用效率。根据企业发展战略、销售预测、部门资金需求，确定合理资金需求量，防止现金流量风险。2 重新定位：在集团设立投融资管理部，行使资金管理中心的职能，从整个集团的角度调度、调整资金结构，加速资金周转、降低资金使用成本（针对问题点7）。5、财务分析与投资分析财务分析流程投资分析流程14.19财务例行分析流程14.20财务专题分析流程调整类别：信息化、强化、重新定位、填补1 信息化：在财务核算精细化的基础上，借助IT支撑可为财务分析及时提供准确、明细的数据，通过财务分析流程的规范，例行分析与专题分析相结合，既可扩大财务分析范围，又可突出重点，加强分析力度（针对问题点4）；2 强化：通过与财务预算、财务核算的联动，以科学的财务分析模型加强对生产经营的反映力度，从而达到改进的目的，充分发挥财务分析对企业经营决策的支撑作用。3 重新定位：根据集团发展战略，寻找企业新的经济增长点，对投资项目进行科学论证，防范投资风险，提高投资回报率。4 填补：建立健全财务管理制度，规范财务、会计工作，扩展财务管理范畴，加强对外投资管理，在集团设立投融资管理部，加强对子公司的监控，规避投资风险（针对问题点6）。3.5 流程改进带来的收益一、以市场为导向：1、 在市场调研流程、概念处理及论证流程中，体现品牌服务的根源在于满足消费者需求；2、 产品运作的后评价是在建立在市场监控的基础上的。二、品牌至上理念的体现：1、以品牌规划为指导，确定品牌的发展方向和运作方式；2、流程保证了品牌经理对于品牌运作的各环节的整体监控和指导。三、 速度：1、强化市场调研工作的专业性、重要性，提高企业对市场的反映速度；2、通过客户关系管理和ERP系统的支撑，有效压缩了客户需求响应时间；3、通过供应商管理，进一步规范了采购行为，通过事前的管理，提高了采购供应速度。四、 效率：1、 根据集团发展战略，寻找企业新的经济增长点，对投资项目进行科学论证，防范投资风险，提高投资回报率；2、 以流程规范资金的运作，根据战略层的总体资金投向，综合平衡，合理筹集资金，降低综合资金成本，使资金得到合理有效运用，提高资金使用效率；3、 以流程规范固定资产的核算和实物管理，保证帐实相符，提高资产的使用效率，防止资产流失。五、 质量：1、 规范了工作环节，保证产品是市场所需要的商品或可以引导消费群的商品；2、 强化了客户关系管理，为极大提高客户服务质量奠定了基础；3、 明确预测、目标、计划和执行结果的作用，在运行过程中对于问题的出现能够提供可靠的依据，有利于做出准确改进措施和科学的决策，并形成良性的改进循环，不断提升管理及运作质量；4、 通过与产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额的制定，价格库的运用，使财务预算有据可依，加强财务预算的准确性、可靠性；5、 采购业务与仓储配送的分离，从而提高了专业活动质量和服务质量，同时完善了内部监控体系；6、 独立质检报告机制的设计将有利于物料质量的保障；7、七个配套环节的调整，强化了专业管理职能，为企业整体运行质量的提高打下基础。六、 成本：1、 产品设计初和产品设计过程中经过财务充分论证，有效避免投入风险，降低设计成本；2、 通过市场信息的共享，有效规避不同部门对同一信息的重复收集的费用；3、 通过规范销售流程，有效压缩客户响应时间，降低交易成本；4、 由于更加紧密地结合订单，提高了预测和计划的准确性，从而大大降低了因计划准确性不高所导致的生产浪费；5、 采购活动严格按ERP生产的计划进行，减少采购活动中的不确定因素，降低了采购成本；6、 强化在供应商管理方面的专业化职能，加强企业与供应商的战略合作，带来长期成本的降低；七、 柔性：通过计划的归口管理，以及计划管理体系的配套设计，使得产供销的各单项计划在闭环结构的机制中运作，从而保证了实际生产运作中的柔性相对增强。八、 风险监控：1、 利用IT手段的支撑，使财务核算由粗放型转为跟踪核算成为可能，实现对企业经营的每笔明细业务进行追溯，有效控制了企业的部分风险；2、 规范财务会计工作，扩展财务管理范畴，加强对外投资管理，加强对子公司的监控，规避投资风险；3、 通过流程的风险监控点分析，找出事中控制点，通过流程中流转数据的勾兑，进行事后监控，并与效益预算中的事前控制相呼应，建立健全完整的财务风险监控体系。九、 部门间联动：1、 实现品牌与财务、市场、科研、销售的联动；2、 实现计划与销售、市场、生产、采购、仓储的联动；3、 实现财务与业务的联动。3.6 流程改进可能的风险一、观念：观念不到位会给项目成功实施带来很大的阻力。例如：1、 品牌至上的理念短期内在收益上难以见到效果2、 营销团队对客户关系管理理念的理解的不到位带来的问题二、关键点质量：若以下关键点没有达到流程要求的效果，会对后期工作产生极大的影响和制约。例如：1、 品牌规划的方向和可操作性是制约品牌运作流程质量的关键因素。2、 目标计划管理体系的正确认识、对ERP系统中核心关键计划的操作是制约产供销流程质量的关键因素。3、 对市场（销区）的动态把握能力和准确性；市场研究力度、调研的客观性，是否能真正反映市场。4、 由于财务与业务联系紧密，业务部门工作质量对财务部门将会产生直接的影响。若基础数据不准确，会引起财务数据的失真。若基础数据录入不及时，不能及时反映企业的经营状况。三、人员储备：若人员素质、人员储备达不到流程的要求，势必影响流程的运作质量。例如：1、 品牌经理的综合素质是影响品牌运作效果的重要因素。2、 目标、预测、计划相关工作人员的素质是影响产供销流程运作效果的重要因素。3、 财务人员财务管理观念的转变不到位以及财务人员本身的素质对财务体系整体效益的发挥将是重要的影响因素。4、 如不能确保专业人员评审工作的独立性，则影响整体质量。5、 专业人员的队伍建设短期内难以完成，需要一定的时间，可能在运行初期对运行质量有一定影响（但会高于目前水平）。四、运作：运作时的实际困难造成与目标有偏离，同时在运行过程中如果相关部门无法同步，则运行效率会存在下降的风险。4. 组织机构设计4.1 组织职能调整的驱动因素1战略对组织职能调整的要求 v 烟草行业全球性、行业性的战略转移为组织变革提出了新的课题，可以注意到，无论是国际还是国内烟草行业，都在积极推进组织变革。因此，长烟厂的组织变革也成为一种必然选择。v 当前，客户需求的不断变化，要赢得客户满意，不仅要在产品本身的各项要素上下功夫，还要强调种种现代要素，伴随着客户、市场、竞争态势的不断变化，长烟厂自身的发展战略也在进行相应调整。长烟厂的战略发展更加强调持续性、市场导向等等，相应的，长烟需要根据企业发展战略的要求，对组织职能进行必要的调整。2BPR基本原则对组织职能调整的要求 v 优化的原则：实现企业由面向职能的管理向面向流程的管理转变，减少企业与外部沟通和企业内部沟通的冗余环节；强化监督职能。v 整合的原则：将企业原来分散的职能、资源、信息进行整合，减少资源的重置和浪费，充分发挥整合优势。v 增值的原则：将企业各项活动分为增值活动和非增值活动，强化增值部分，减少文多、会多、协调多等不增值活动，实现价值最大化。v 层次化原则：明晰企业战略层、控制层与实施层的责权，体现不同层次的协同运作。3目标流程对组织职能调整的要求 v BPR理论强调，流程决定组织。长烟目标流程设计包含三大主体业务流程，即“品牌-市场-研发”运作流程、产供销流程、财务流程，在配套设计中对组织职能提出了相应的要求，因此，在考虑组织调整方案时，结合目标流程的设计，将流程对部门职能提出的调整要求进行整合；然后综合考虑企业的发展战略和企业文化的特征、部门层次、部门的相关性，形成企业组织结构的总体框架。 4集团对组织职能调整的要求 v 白沙集团成立后，长烟厂代行集团管理职责，因此长烟的组织机构需要考虑集团管理的要求，将长烟某些部门的职能提升到集团层次，它们既对整个集团负责，又作为长烟厂的独立部门而存在。综上所述，企业战略、BPR原则、目标业务流程和组建集团是影响长烟厂组织职能调整的关键因素，表3-1给出了四大因素对战略管理、品牌管理、营销管理、研发管理等若干项管理职能调整提出的具体要求。表8 四大因素对组织职能提出的要求汇总职能因素企业战略的要求BPR原则的要求目标业务流程的要求 组建集团的要求战略管理围绕企业发展目标，协调、组织和推动战略的实施向精简高效的专业化管理转变，提高管理效率和质量v 企业发展战略贯穿于企业运营流程的全过程v 战略制定流程与信息管理和信息技术管理流程密切相关以集团的视野，进行集团整体战略研究和规划品牌管理统筹实施品牌战略，运用品牌系列化思路，管理、协调市场营销与产品研发工作v 向精简高效的专业化管理转变，提高管理效率和质量v 以品牌经营为核心，计划牵头，组织保障，强化核心业务流程中各环节的优化和增值v 完善品牌经理的管理职能v 对品牌（产品品牌）完整的运作流程进行梳理v 强化市场调研、概念论证、营销策划、产品评审职能v 明确品牌（产品品牌）运作包括品牌规划、市场调研、概念论证、方案设计、综合测试、评审、试销以及反馈的全过程为未来的集团摸索出切实可行的品牌管理运作模式研发管理从企业的品牌战略出发，围绕市场，制定研发战略整合科研所、质检站、工艺质量部、现有各原辅料和产品的进出检验职能，保持科研创新能力在行业的领先地位v 参与品牌的概念论证和测试工作v 将不属于科研范畴的包装设计等项职能转移v 加强外部评审职能集团的研发中心由烟草研发和非烟草研发组成，因此烟草研发需具有集团的视野营销管理以市场为导向，建立快速反应的营销体系v 强调品牌管理、市场和销售职能的整合运作，以提升品牌形象和市场占有率v 加强国际市场的拓展v 具体制定营销策划方案，指导、协调、组织销售等部门执行v 强化售后服务等职能站在集团的角度，确立烟草行业的市场定位及管理计划管理计划在战略上具有前瞻性、在管理层具有指导性、在业务操作层具有可操作性v 整合完善计划体系和计划管理v 强化主生产计划和物料需求计划的归口编制v 以销售计划为源头，通过计划的制订与实施，形成原辅料、生产组织、设备、资金、人员等方面的有序管理v 将原烟预测、采购与企业的中长期计划挂钩和集团计划相衔接生产管理集约整合生产资源，降低成本，向独立核算的经济组织（生产中心）方向转移，使其成为集团卷烟的大生产中心v 将一、五车间整合成一个制丝车间，将二、六车间整合成一个卷包车间v 将几大车间、动力车间和生产部整合成一个生产中心v 将生产准备、组织调度、设备管理、成本核算管理、工艺质量控制有效集成考虑到频繁换牌以及生产工艺流程的要求v 将一、二车间整合成一个大车间v 将五、六车间也整合成一个大车间核心企业的生产中心是集团运营层主体，它的高效运作是对集团高效运作的有力支撑采购管理优化采购管理职能，分散风险，降低成本，为企业间接增值强化对采购中的供应商管理、计划制订、价格、采购、质量检验、仓储与配送等各个环节实施专业化管理v 将供