项目管理与招标采购复习要点.docx

项目管理复习要点项目管理与招标采购复习要点阅读点第1章项目管理应用知识体系第2章招标采购项目管理第3章工程建设项目管理第4章货物生产和贸易管理第5章服务项目管理模拟题一模拟题二第1章项目管理应用知识体系1.1项目与项目管理(熟悉)“项目”(了解)：是“为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力”，是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”，这样的一次性努力与过程在项目的目标实现后就结束或终止了。项目是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果。项目的属性：(熟悉)1)具有特定目标的唯一性；2)具有临时的一次性；3)具有渐进的不断完善的周期性；4)具有资源需求的多样性；5)具有不确定性或风险；6)具有业主或可能成为业主的发起人。项目生命周期(熟悉)：项目的生命周期一般被划分为四到六个阶段：1)开始阶段；2)计划阶段；(开发+规划)3)执行和控制阶段；(执行+控制)4)结束阶段。1.2项目管理任务(掌握)项目利益相关方(了解)：直接利益相关方：发起人和投资人、投资人指派的项目经理和管理团队、承担项目任务的执行者即承包商或供应商等；间接利益相关方：政府机构、新闻媒体、社会群体、行业组织、项目成果的用户等。项目管理及管理团队(了解)由业主指派的项目经理及其领导的管理团队是项目管理的核心。项目经理的基本素质要求(了解)：成功的项目经理往往技术过硬、精于决策、关于沟通、富于想象，并在团队中以自身的行为为全体成员做出表率，有发展潜质的好的小组负责人也应如此。项目经理的知识结构与能力要求(了解)：具有一定的技术背景；要了解有哪些利益相关方并明了各方对项目的需要与期待；要掌握较完善的项目管理知识体系；要掌握必要的管理方法、技术及技能；要具有一定的决策及领导能力。项目的目标管理(熟悉)：项目目标是指实施一个项目所要达到的明确、具体且可以度量的预期结果。目标管理应明确和解决的四个问题：1)确定项目管理的目标的范围与重点；2)项目管理目标的约束；(“三重约束”：范围与质量、时间和资源；“四重约束”：范围、质量、时间、资源。)3)项目管理目标的制定与落实；(项目范围管理中的项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅入深对项目作出的整体制约性描述。)4)项目管理的绩效管理及考核。(项目的绩效管理是发起人与其任命并授权的项目经理和管理团队依据双方达成的协议来实施的、双方互动检查实现项目目标的过程。)项目的绩效管理及考核的内容(掌握)：1)绩效管理计划；2)绩效沟通；3)绩效考核与评价；4)薪酬管理。项目过程管理(了解)：PDCA循环方法：计划(Plan)；实施(Do)；检查(Check)；处理与改进(Act)。流程管理(了解)：项目由一系列具有开始和结束时间、相互协调和控制的过程和活动组成，按项目生命周期的阶段性划分，这些过程和活动之间的逻辑关系又是不可逆的，具体到散布于各个领域的不同项目，这一系列活动间的逻辑关系极其复杂，在项目管理实践中常常发生因逻辑关系判断失误造成的工作安排失误、混乱或成果报废。流程管理就是理清这些逻辑关系，优化管理协调关系，将其格式化、图表化，制成相应项目过程主要管理任务的流程图，并提供给项目管理团队的全体成员共同遵从运用，其作用及所具有意义是明显的：既可以摈除对工作计划的重复探索所带来的风险与管理资源的浪费，又可以促进管理团队成员的学习和相互合作，还可以在规范流程图的基础上运用各种管理工具和技术，从而进一步有效使用管理资源，提高工作效率与质量。项目管理的任务(掌握)：1)综合管理(掌握)：项目综合管理是指将项目各阶段、各领域工作过程的具体目标和任务同项目管理总体目标综合起来的管理活动，旨在统筹各方要求，解决项目实施过程可能出现的各种矛盾冲突，对进度、费用、质量等多方位目标进行协调管理。项目综合管理的关注重点是项目各组成部分和参与要素之间交互界面的识别、监测和控制，这些交互界面一般包括人员界面、工作范围界面、时间界面、技术界面等。2)范围管理项目范围管理是指对整个项目生命期所涉及的工作范围进行管理和控制，从而确保项目完成按照规定、计划或要求所必须要做的全部工作，并且只完成那些必须完成的工作。项目范围管理主要包括以下工作过程：项目范围定义；项目范围确认；项目范围变更控制。项目范围定义一般可形成项目管理的最重要成果，分别为项目许可证、工作说明书和工作分解结构(WBS)。项目许可证(相当于项目建议书、项目申请报告等立项文件及批复)即肯定项目存在的文件。工作说明书包括：工作范围、应该做什么以及怎样去做。工作分解结构将项目分解成若干个子项目或作业包、工作包、合同包。每一个子项目或作业包等都应该进行详细描述，如参与者、进度计划、作业活动、如何去做等。3)时间管理(进度管理)时间管理主要包括如下工作过程：进度定义；工作排序；工作时间估计；进度计划制订；进度控制。4)成本管理(费用管理)成本管理包括：制订资源计划；成本估算与预算；成本控制。5)质量管理衡量产品项目质量(有形产品)的八个指标：性能；特点；可靠性(掌握)；(该质量指标反映产品在一段时间内运行和发生故障的可能性，它将影响产品维护和停工持续时间内所发生的成本)一致性；持久性(掌握)；(该指标衡量产品的经济及技术服务的持续时间。它与产品由于经济和技术原因不得不更换之前可以使用的次数相关。)可维护性；美观性；感知质量。(是反映产品或服务声誉的又一项主观指标。声誉可能建立在对产品或服务以往的体验和部分信息基础之上，但在许多情况下，消费者的判断基于感知质量，这是由于缺乏关于其他质量绩效指标的确切信息所致。)衡量服务项目质量(无形产品)的四个指标：全面性；科学性；(即咨询服务的过程是否遵循了项目内在的客观规律，输出的成果是否真实精准。)先进性；适用性。6)人力资源管理项目人力资源管理包括两方面工作，对外因素的管理；对内因素(即人员心理和行为等质的方面)的管理。7)沟通管理项目沟通管理主要包括如下工作过程：编制沟通计划；信息发布；绩效报告。8)风险管理：任何项目任务都伴随着不确定性，这就使所有的项目均存在一些固有的风险，项目风险越高，回报可能也越高，由于有增加利润的可能性，因此，风险的存在有时也是有利的，但要趋利避害。9)采购管理项目采购管理是指从项目组织外部获取资源或服务的过程进行管理，旨在确保项目采购的经济性、及时性、质量符合性和程序规范性。采购管理一般包括以下工作过程：制定采购方案；编制采购计划；招标询价；选择供应方；合同管理；采购收尾。项目管理任务的三个层面：第一层面的管理任务包括范围与质量管理、时间进度管理、费用管理，是客户直接关注的管理任务。第二层面的管理任务包括沟通管理、风险管理、人力资源管理和采购管理，客户对此一般不直接关注。第三层面的管理任务是指综合管理，综合管理集成了上述两层面各项管理工作及任务执行情况，统一输出为最终的整体管理成果。项目管理任务层面划分示意特殊的项目管理任务：上述九大管理任务一般是大型复杂项目所共有的任务，但绝不是具体项目管理任务的全部。对于分散于各个不同行业与领域的项目，项目管理任务因其具有的专业性和技术性有所扩展，往往会突破九大管理任务所界定的范围。如职业健康与安全、环境保护是工作建设项目管理的重要任务。1.3项目管理组织(掌握)1)项目式组织(熟悉)项目式组织是指企事业单位按项目来划分所需全部资源，成立项目式的管理组织，项目式组织自身拥有管理项目所必需的所有资源，每个项目之间具有相对的独立性。项目经理对上接受企事业单位主管负责人或项目群经理的领导，对下负责本项目管理资源的运用，直至完成项目。优点：关系单一，决策迅速，部门与人员责权明确。缺点：管理水平取决于个人水平，有时易造成人浮于事。另外，相同的岗位重复设置，造成资源浪费。特征：每一个人只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，所以他们之间是一种直线的关系。2)职能式组织(熟悉)职能式组织是企事业单位按照专业职能以及工作的相似性来设定、划分内部管理部门。特征：上级对下级的管理需通过其幕僚，即职能机构完成，这些职能机构往往成为一层事业部式的管理机构。优点：职能机构往往是分工细化的产物，故专业水平较高。缺点：整个机构内体系复杂，多头负责，较难在专业间协调。3)矩阵式组织(掌握)强矩阵组织：强矩阵式组织是一种项目部虽需接受上一级组织职能部门的指导，但本身仍处于项目管理主导的组织方式。在强矩阵组织方式下，项目经理对上级职能部门发出的是指令性计划任务，职能部门向项目部提供的是咨询性意见，项目经理有权决定是否及如何采纳。弱矩阵式组织：弱矩阵组织是项目部参与协调但不处于主导，而由上级组织的职能部门进行主导的组织方式。4)组合式组织(了解)项目管理组织方式的选择(了解)：项目式组织；职能式组织；矩阵式组织；组合式组织。多项目的集成管理：项目群管理利用将项目归类成组，使管理规模扩大、内部专业分工细化、资源共享，以取得管理质量提高、成本下降的效果。第2章招标采购项目管理2.1采购与招标采购(熟悉)采购的基本概念。采购是以各种不同的方式，包括购买、租赁、借贷、交换等，取得货物及服务的所有权或使用权。采购的目的就是要满足采购方的需求，采购工作首先要确定需要什么、需要多少、何时需要，所以采购就其功能来讲不仅仅是采购人员或采购部门的工作，而是整个管理团队的工作，是企业整体供应链的重要组成部分。项目采购。也称采购项目，是指从系统外部获得标的的整个采办过程，可分为(熟悉)货物采购、工程采购和咨询服务采购。项目采购的基本原则(熟悉)：1)择优原则；(在众多的产品和服务中找到最符合自身需要、成本又低的产品和服务，以实现其优良的采购目标。)2)批量原则；3)竞争原则；(对采购者而言，可以利用供应商之间的销售竞争，取得价格、质量和服务的优势。)4)时机原则；5)范围原则；6)专业原则；7)方式原则。采购方式的分类(熟悉)：1)招标采购(掌握)：优点：能有效的实现物有所值的目的；能促进公平竞争，使所有符合资格的潜在投标人都有机会参加同等竞争；能促进投标人进行技术改造，提高管理水平，降低成本，提高工程、货物和服务的质量；公平办理各种采购手续，防止徇私舞弊问题的产生，有利公众监督，减少腐败现象。缺点：程序和手续较为复杂，耗费时间，从发布招标公告到最后合同的签订可能经过几个月时间，对急需的工程、货物和服务采购难以适应；招标采购需要的文件非常严谨，如考虑不同则容易发生废标的情况，造成时间的延误；招标采购最大的特点是不可更改性，这使得招标采购缺乏弹性，有时签订的合同并不一定是招标人的最佳选择；可能会出现招标人靠降低工程、货物和服务质量来降低价格的倾向。2)询价采购(了解)：是指采购方向选定的供应商发出询价函，让供应商报价，根据报价来选定供应商的方法。3)竞争性谈判采购(了解)：是指在两家以上供应商的基础上，由供应商经几轮报价，最后选择报价最低者的一种采购方式。4)议价采购(了解)：是指由买卖双方直接讨价还价实现交易的一种采购行为。5)订价采购(了解)：是指购买的货物数量巨大，无法由一两个厂商全部提供，或当市面上该项货物匮乏时，则可明确订货价格以现款收购。6)公开市场采购(了解)：是指采购方在公开交易或拍卖场所随时机动式的采购，以这种方式进行采购大宗货物时，价格的变动可能是非常频繁的。招标采购制度：1)一个完整的招标采购过程包括：策划，招标、投标，开标、评标，决标，商签合同五个阶段。2)招标采购的方式(了解)：公开招标与邀请招标。3)招标采购的组织形式(熟悉)：自行招标与委托招标。招标采购与项目管理的相互关系：1)采购管理是项目管理的重要组成部分；2)招标采购工作具有项目的特征和属性(本书精华，掌握)：招标采购工作本身就具有一般项目的特征，即特定目标的唯一性，临时的一次性，渐进并逐渐完善的周期性。完成一次招标采购任务也同样涉及综合、范围、时间、质量、费用、人力资源管理、沟通、风险，甚至也包括资源采购各方面的管理任务。所以招标采购工作本身就是项目工作行为，完全有理由把一次招标采购工作视为一个“项目”进行管理，并可借助项目管理的方法和工具以便更有效地完成招标采购任务。2.2招标采购项目的特点、管理任务、主要方法和工具(掌握)招标采购项目的特点(熟悉)：1)招标采购项目服务质量的特点(掌握)：招标采购项目服务质量是指服务能力与效果满足客户(业主)明确和隐含需要的程度。招标采购服务项目的质量与工程、货物等其他项目的质量不同，具有如下特性：招标采购项目的不确定性；(客户购买招标服务这一产品时，难以对其质量及价值预先作出准确、定量的判断，因此难以用一个统一的标准或特性指标要求和衡量。)招标服务的提供与使用具有同步性；(这会使招标服务质量无法经过检查合格后才交付客户。)招标服务的复杂性(招标服务工作内容的复杂多变，招标服务人员素质参差不齐，造成了招标服务质量的多变性，使得质量管理复杂化。)；招标服务质量的度量。通常可以从以下几个方面度量招标服务质量(掌握)：功能性；(指招标服务效能上满足客户的程度。)经济性；(指客户获得招标服务所需费用的合理程度。)时间性。(指客户获取招标服务时在时间上满足要求的程度，包括及时、准确和省时等方面的要求。)2)招标采购项目进度的特点(了解)：招标采购项目往往是生产经营或整体项目管理的一部分，因此，招标采购项目进度计划必须服从于生产经营需要或整体项目进度要求。招标采购项目的生命周期相对短暂，招标采购项目进度计划必须具有合理性和紧凑性。3)招标采购项目成本的特点(了解)：招标采购项目成本与一般的工程建设项目的成本不同，在此所述的成本是指招标采购服务工作所发生的费用。其费用组成主要由人力资源费、市场调研费、资料费、开标的场租费和专家评审费、办公及设施费、企业管理费与税金等组成，其中人力资源费及人力资源相关的费用占据相当大的比例，所以合理地组建招标工作团队及确定适当的组织模式是成本控制的关键。4)招标采购项目组织的特点(了解)：招标采购项目一般工作内容单纯，工作周期较短，所需要的人力资源也较少，尤其是专业人员往往是间歇式的介入工作。为了充分利用人力资源，一个招标项目管理团队宜同时对若干个招标采购项目即项目群进行管理，处理和协调好各项目之间的冲突和矛盾。招标采购项目管理任务及主要方法和工具1)招标采购项目管理的九大任务(掌握)：招标采购项目管理的九大任务(掌握)序号任务主要工作内容1综合管理编制招标采购计划，确定目标任务，制定招标采购的管理流程计划和制定控制措施，协调各种资源并实施。2范围管理界定招标范围和招标服务工作范围，合理划分标段与合同包。3时间管理确定招标工作各环节的顺序，测算所持续的时间，编制进度计划，按进度计划进行控制。4成本管理制定人力资源使用计划，作出各种成本估算，编制成本预算，进行成本控制。5质量管理分析招标采购项目的特点，确定质量计划、质量保证体系、技术文件，验收程序、标准，进行过程控制。6人力资源管理确定项目组织机构的形式，选派与项目相适应的人员，组建团队，分配任务。7沟通管理制定与政府监管部门、委托人等相关人员的沟通计划，利用或建立信息体系。编制沟通管理的措施，执行情况报告；制定团队成员之间交流与沟通计划并实施。8风险管理识别招标采购项目的风险，制定风险应对的措施。9采购管理收集并分析市场信息，分析是否需要招标项目组织机构以外的资源(价格信息、咨询专家、合作企业)，制定计划并实施。2)招标采购项目管理的主要方法和工具(了解)：责任分配矩阵；工作分解结构(熟悉)；(工作分解结构WBS是项目管理中的一种基本方法。它主要应用于项目范围管理，是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。工作分解结构是按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，该树状组织确定了项目的整个范围，其最底层是细化后的“可交付成果”。)里程碑计划(熟悉)；(进程碑计划：是以项目中某些重要时间的完成或开始点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。)抽样调查统计法；横道图(熟悉)；类比估计法；自上而下估计法；自下而上估计法。招标采购项目管理质量、进度、成本控制(掌握)1)招标采购项目管理目标、方法和措施(掌握)：招标采购项目控制目标、方法和措施(掌握)序号工作内容控制目标*主要方法主要(管理)措施1质量控制*1.招标程序合法；2.价格合理低价；3.合同完善无歧义；4.中标、合同、结算价格基本一致。1.责任分配矩阵；2.排列图；3.抽样调查统计；4.流程图。1.严格执行法定程序；2.建设市场信息库并充分利用公共信息平台；3.采取事前预测，事中检查、纠正，事后总结、评价；4.招标文件系统严谨、逻辑合理，避免投诉。2进度控制1.在规定的时间内完成全部招标工作；2.满足建设项目(生产经营)整体进度的要求。1.工作结构分解；2.里程碑计划；3.甘特图或网络图；4.项目管理软件。1.准确、完整的理解委托人的意图，提供完整的备案资料，与行政监督管理部门充分沟通，及时反馈过程问题；2.掌握项目总体进度对招标采购项目计划时间的要求；3.有效的做好项目和子目标工作的时间顺序和搭接关系；4.对里程碑计划和重要招标工作环节设置检查点，并定期进行考核。3费用控制在满足质量、进度要求的前提下，使采购成本和费用最低。1.类比估计法；2.自上而下估计法；3.自下而上的估计法；4.费用计划曲线。1.建立费用管理(申报、报销等)制度、标准及审核、审批程序；2.厉行节约，减少额外费用支出；3.合理安排人力资源，避免间歇式工作，采用招标项目群管理方式；充分利用信息和共享资源。2)招标采购项目的要素管理和考核评价(熟悉)：招标采购项目的服务要素管理和考核指标(熟悉)序号服务要素服务要素的主要内容考核指标(定性)1质量管理管理方案项目背景描述、组织机构、工作分解、责任分配、进度计划、费用计划、质量控制措施等。针对性、完整性、系统性、时效性；质量保证质量保证体系、招标方式、招标组织方式、工作流程、项目机构人员、人员责任，管理制度。符合性(法规、制度、流程)、合理性；质量控制手段、措施和方法，质量控制程序，过程控制点设置。有效性；质量验收验收标准、中间、阶段验收。及时性、符合性、规范性；技术文件招标公告、招标文件及所附合同、澄清与修改、备案。完整性、系统性、严谨性、及时性。2进度管理工作分解进度目标细化、成果分解或流程分解。合理性、逻辑性；工作排序工作时间的相关性、工作顺序、工作搭接。合理性、逻辑性；进度安排进度编制、时间估计、成本估计、项目的开始和结束日期。合理性、逻辑性。3费用预算费用预算资源消耗、成本分类、资源分配。准确性、合理性；费用控制费用计划、变更控制、费用调整。准确性、及时性。4人力资源组织机构分配任务、明确职责、建立制度。合理性；团队建设人员配置、专业结构、沟通。合理性、及时性、有效性；绩效评价激励、约束、考核指标。合理性、可操作性。3)影响招标采购项目管理的主要因素(了解)：沟通因素；信息因素；招标文件因素；标底或最高限高因素；合同包与标段划分因素。4)招标采购实施过程的控制要点(了解)：招标文件的编制要点；工程标底或最高限价的编制；刊登招标公告或发出投标邀请书；资格审查工作；发售招标文件；组织勘察现场；组织投标预备会；开标；评标；定标；签订合同。5)拟定合同条款的注意事项：抑制投标人的不平衡报价；防止中标价低，合同价高于中标价，而结算价又高于合同价的措施；明确措施费用包含的内容；签订合同的其他注意事项；合同备案要求。招标采购的信息管理(熟悉)1)采购信息与信息管理：采购信息管理的目标旨在通过采购信息传输的有效组织管理和控制，为项目采购提供增值服务。信息发布的内容主要包括(了解)：资格预审的内容；公开招标信息；中标信息发布；信息变更公告和信息更正公告；采购信息记录。2)采购信息管理的方法和措施(掌握)：为了达到采购信息管理的目的，采用的方法主要有：了解和掌握采购信息来源，对采购信息进行分类；掌握和正确运用采购信息管理的手段；掌握采购信息流程的不同环节，建立采购信息管理系统。采购信息管理应采用的措施包括：标准化措施；制度化措施。3)信息技术与应用(了解)：采购信息技术主要包括：计算机网络系统；多媒体计算机技术；专用软件的应用。招标采购的风险管理(了解)1)招标采购风险管理概念：招标采购风险是指在招标采购过程中由于各种意外情况的出现，使招标采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性。2)招标采购风险的类型(了解)：根据风险处置方式分类，可分为可转移风险和不可转移风险。从采购市场需求和供给主体及相互影响的角度分类，可分为招标方的风险、投标方的风险和供需市场的风险。3)招标采购风险管理目标(熟悉)：风险管理最主要的目标是控制与处置风险，以防止和减少损失，保障社会生产及各项活动的顺利进行。按照一般风险管理的目标，招标采购风险管理的目标通常被分为两部分，一部分是损失前的目标，另一部分则是损失后的目标。损失前的管理目标是避免或减少损失的发生；损失后的管理目标是尽快恢复到损失前的状态，两者构成了风险管理的完整目标。4)招标采购的风险分析：招标采购的风险识别；招标采购的风险估计；招标采购的风险评估。5)招标采购风险的应对措施(了解)：招标采购常用的风险应对方法包括：风险规避；风险控制；风险转移；风险自留和风险利用等，以及这些方法的组合。2.3招标采购项目计划与控制(掌握)招标采购项目计划的编制：1)招标采购项目背景描述：2)招标采购的组织方式与团队组建：3)编制采购计划应考虑的问题(了解)：一般来说，制定采购计划至少需要考虑以下六个方面的问题：采购的工作、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；所采购的工程、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一个阶段投入使用；每一项采购彼此间的联系；全部采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程阶段时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；对整个采购工作协调管理。4)编制招标采购计划(合同包与标段的划分)(熟悉)：当需要采购的货物及设备量大、技术要求高、供货商家多，如工程项目采购的规模大、专业广、技术复杂，采购服务类别多，则应根据采购项目的实际情况，按照时间及空间关系、采购的合同类型、供应商的专业划分及能力、市场供应条件等，合理地划分合同包，划分标段或构成合同组团，编制招标采购计划。5)制定招标采购的进程碑计划(了解)：见表2-6。表2-6××工程建设项目里程碑计划P526)招标采购项目的工作分解：见图2-5。图2-5招标工作分解WBS图7)招标采购的责任分配矩阵：见表2-7。表2-7××工程招标工作的责任分配矩阵表责任人项目WBS项目经理报建人员造价工程师工程技术人员唱标人员资料员招标准备111编制招标计划DCCX112编制招标文件DXX113招标方式备案IX114编制标底或限价DIX115招标文件备案IXD招标121招标公告DXdX122资格预审文件DXX123确定资格预审DXd124招标文件DCX125投标准备会dX开标评标131组建评标委C132开标准备DXd133开标KDCd134评标Xddd135评标报告dDX定标备案141中标候选人公示Dd142招标情况报告IdX143招标备案IdX144中标通知书IdX签订合同151编制合同文件DCCX152协助合同谈判dd153合同备案ICCX154投标与履约保证金DXd注：X执行工作；D单独或决定性决策；d部分或参与决策；C必须咨询的；I必须通报的。8)招标采购的人力资源计划(了解)：人力资源计划的编制依据：招标采购工作分解；招标采购工作进度计划；历史信息；人力资源安排描述。9)招标采购的费用估计(掌握)：招标工作费用估计指的是预估计完成招标采购所需资源费用的近似值。当招标采购在一定的约束条件下实施时，价格的估计是一项重要的工作，招标采购费用估计应该与招标工作质量的结果相联系。招标采购工作费用估计的主要依据(了解)：工作分解结构；资源需求计划；资源价格；工作的延续时间；历史信息。10)招标采购工作先后关系的确定(了解)：招标采购各工作的执行安排需遵守工作之间先后制约关系的限制，从面决定了工作的安排次序。11)招标采购项目的进度计划制定(了解)：制定招标进度计划的依据；招标进度计划。招标采购项目计划的实施与检查1)检查范围：招标采购项目审查应包括以下部分内容：招标采购工作的现状；招标采购的项目未来趋势；招标采购工作中里程碑事件的状况。2)检查内容：项目招标文件检查表；工程招标采购项目控制点设置表；项目开标准备情况检查表。习题：1.编制软件的过程是一个()，而编成的软件是这个项目的()。A.项目活动B.产品活动C.项目产品D.成果活动C2.项目的周期可长可短，可能需要()实现。A.几年B.几个小时C.十几个小时D.十几年ABCD3.服务项目具有一般项目的基本特征，其表现在：()。A.服务项目的一次性；B.服务项目的唯一性；C.服务项目的周期短；D.服务项目的投资少。AB4.下面哪些不是直接参与项目的相关方()？A.投资人B.投资人指派的项目经理及管理团队C.承包商和供应商D.项目成果的用户ABC5.哪些是项目管理的核心()?A.业主指派的项目经理B.业主指派的项目管理团队C.业主指派的咨询顾问D.业主指派的项目承包商AB6.项目管理目标涉及了项目管理工作的方方面面，它具有什么特点()?A.多目标B.单目标C.分解目标D.集成目标A7.明确项目管理目标重点的原因是：()。A.不同的管理工作的作用不是等量齐观的B.各项管理工作具有相互制约性C.管理工作的实现，需要明确先后顺序D.相同的管理工作必须确定工作重心AB8.下面哪些不是项目目标的四重约束()。A.B.C.D.9.项目经理和管理团队绩效管理内容应该包括什么()。A.B.C.D.10.PDCA过程管理方法的含义是什么()。A.计划B.实施C.检查D.处理与改进ABCD第3章工程建设项目管理“工程建设项目管理”的知识结构1.项目管理的核心：业主的项目管理。2.业主项目管理的流程：建设市场的分析项目策划建设项目管理模式招投标勘察设计施工采购验收试车投产项目总结、评价。3.项目管理的基本目标：企业经济目标(投资、进度和质量)和社会效益目标(公平竞争、社会责任、职业健康安全和环境保护等)。4.项目管理的基本手段：合同(建设工程项目合同)。5.项目管理方式：业主依据相关法规，从项目策划入手，确保招投标过程的有效性，科学监督和控制承包方的项目管理过程，及时验收和评价项目的实施效果，发现风险及时实施预防措施，系统改进项目管理绩效。3.1工程建设项目管理因素、模式及应用(了解)工程建设项目生命周期(了解)三阶段表达方式：前期管理；建设期管理；后期管理。四阶段表达方式：项目决策；工程设计与计划；施工；移交使用。工程建设项目生命周期工程建设项目参与方及其他利益相关方1)工程建设项目参与方(了解)：业主(熟悉)；(工程建设项目的投资人或投资人专门为工程建设项目设立的独立法人。业主可能就是项目最初的发起人，也可能是发起人与其他投资人合资成立的项目法人公司；而在项目的保修阶段，业主还可能被业主委员会取代。业主是工程建设项目的出资人和项目权益的所有者，承担项目投资的责任和风险，有权决定项目的功能策划和定位、建设与投资规模的限度、项目的各项总体管理目标、项目动作的模式，并确定项目的其他参与方等。在中国传统的基本建设投资与建设行政管理体系中，为主也被称为“建设单位”。)管理咨询方(熟悉)；(以专业知识和技能为工程建设项目的其他参与方提供高智能的技术与管理服务的一方。管理咨询方本不是一般工程建设项目管理中绝对必需的一方，一些小型简单项目的管理也完全可由项目业主自行承担。但因现代工程建设项目的规模愈来愈大，技术构成愈来愈复杂，参与同一项目的单位愈来愈多，管理目标愈定愈高，使得项目管理的难度愈来愈大，这造成工程建设项目业主在确定项目后的短时间内筹组可靠有效管理机构的困难大大增加，管理的风险也随之提高，因而产生了对专业管理咨询服务的市场需求，所以对现代的大型工程建设项目而言，管理咨询方已成为项目业主不可或缺的助手，承担着本来由业主实施的大量管理工作。根据国家的监理法规，对必须实施监理的工程建设项目，业主需委托具有相应资质的监理公司承担项目的施工监理工作，这是业主委托管理咨询方的一种特例。作为管理咨询方类型之一的招标代理公司，它所提供服务的对象主要也是工程建设项目的业主。)设计方；施工方。2)项目的其他利益相关方(了解)：政府部门；金融机构；受到项目影响的社区及公众等。3)利益相关方的项目诉求(熟悉)：项目参与方与其他利益相关方的项目诉求项目利益相关方项目诉求与管理目标业主投资少、风险小、周期短、收益高、无遗留的质量与法律问题。管理咨询方报酬合理、业主信任、信息及时准确、决策迅速。设计、施工、供货等承包商明确及时的指令、准确详尽的设计任务书、清晰正确的施工图、标准的货物规格、充分的生产与施工周期、最小限度的变更指令、及时的付款、丰厚的利润。其他(如政府、金融、公众)项目实施与国家的政策、法律、目标一致，安全收回贷款或撤回担保，良好的社会效益与使用功能，工程质量优良，无污染及环境破坏。工程建设项目各参与方介入项目的周期(了解)1)业主的介入；2)管理咨询方的介入；3)设计方的介入；4)施工方的介入。图例：不可或缺的参与及集中连续工作；-可能的参与及较低强度与断续工作；SD国外所称的概要设计(Schematic Design)，大致对应于国内的方案设计；DD国外所称的设计扩展(Design Development)，大致对应于国内的初步设计；CD国外所称的施工文件(Construction Documents)，大致对应于国内施工图设计；GC施工总承包(General Contracting)；EPC工程设计采购建造承包(Engineering Procurement Construction)。工程建设项目各参与方介入项目的周期工程建设项目常见的管理模式(7种)1)传统管理模式：业主只进行一次施工招标并与一个施工单位签订施工总承包合同，如有其他施工与供货单位参与项目，则它们均将由前述施工单位自行确定并成为它的分包商。2)建造管理模式(设计强有力)：与过去那种招标设计图纸全部完成之后才集合进行一次性招标的传统项目模式不同，建造管理模式将全部工程按专业分割为若干子项工程，并对有关子项工程采取依次性发包。业主与各个设计、施工承包、设备供应商、安装单位等签订合同，是承包合同关系；业主与CM经理、建筑师之间则是咨询合同关系；而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装等承包商之间则只是业务上的管理和协调关系。3)管理承包模式(业主不专业)：项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商。4)设计采购建造模式：减少了设计与施工方在合同上的工作界面。5)设计+管理模式：业主将分别委托建筑师与工程管理咨询公司改为委托一家公司同时承担两项业务，减少了两项业务间的工作界面。6)自设管理机构平行发包模式：这一模式目前