矿井内部市场化管理指导手册.docx

山东能源淄矿集团矿井内部市场化管理指导手册淄博矿业集团有限责任公司二一三年六月目 录第一章 总则- 1 -第一节 目的意义- 1 -第二节 遵循原则- 4 -第三节 基本框架- 4 -第二章 组织机构- 8 -第一节 组织领导- 8 -第二节 机构设置- 9 -第三章 管理制度- 12 -第一节 管理目的- 12 -第二节 制定要点- 12 -第三节 基础管理制度- 12 -第四节 保障管理制度- 16 -第四章 管理办法- 18 -第一节 内部市场管理办法- 18 -第二节 实施办法- 30 -第五章 交易价格- 33 -第一节 内部市场交易价格的构成- 33 -第二节 一级内部市场交易价格的制定- 33 -第三节 二级市场交易价格的制定- 36 -第四节 三级内部市场交易价格的编制- 39 -第六章 市场结算- 40 -第一节 结算原则- 40 -第二节 结算体系- 40 -第三节 结算载体- 40 -第四节 结算形式- 43 -第五节 一级市场结算办法- 43 -第六节 二级市场结算办法- 46 -第七节 三级市场结算办法- 49 -第七章 信息化- 50 -第一节 建设目标- 50 -第二节 基础硬件平台- 50 -第三节 系统部署- 51 -第四节 技术要求- 51 -第五节 软件系统功能- 52 -第六节 系统接口- 57 -第七节 其它要求- 58 - 4 -淄矿集团公司 矿井内部市场化管理指导手册第一章 总则第一节 目的意义一、内部市场的定义内部市场是相对于外部市场而言，它借助外部市场交易原则，将市场机制引入企业内部，以经济结算关系代替企业内部的分工协作关系或行政隶属关系，形成以经济结算为主，行政命令为辅的管理模式，从而使企业每一个内部单位都转变成经济单元，充分体现人的经济属性和经济价值，借此调动劳动者的生产积极性。二、内部市场解决的问题煤炭行业受宏观经济低迷及产能过剩等因素影响，市场萎靡、价格下跌、成本增长，煤炭企业进入经营困难时期。在这种情况下，提产扩量、促销涨价增效的传统经营模式已难以为继。因此，必须从企业内部着眼，做好内部挖潜堵漏、提质提效的文章，积极调动激发蕴藏在内部各个环节的活力，走内生性增长和内涵式发展的路子。目前企业管理沿用行政手段为主的管理模式，形成了矿领导、区队（科室、区队、车间、厂）、班组、职工的“垂直式”行政管理关系，一级管一级，下级服从上级的行政管理模式。这种煤矿企业管理模式主要有以下弊端：一是“垂直式“的行政管理关系不能使企业内部相对独立的经济实体之间直接发生横向的经济往来。单纯的行政管理使服务与被服务双方的利益关系以企业行政管理机构作为中间传导，反映问题需要经过班组、区队、矿井三级协调解决，不仅效率低下，而且服务与被服务单位之间不能互相制约，服务单位有时把义务作为权力，效率低、服务差，并伴随不正之风，影响正常生产效率的进一步提高。二是沿用的“水平推进法”测定的承包基数不尽合理。企业内部划小核算单位以后，为各相对独立的经济实体确定承包基数，然后一年一年水平推进，流程中误差将会不断放大，承包基数便建立在一种不尽合理的基础上，工资薪酬不能有效地起到激励先进、鞭策后进的作用。三是以行政手段管理企业内部经营活动，在程序化、规范化经营活动中，容易导致人为的随意性。以行政管理手段管理企业内部经营活动，管理人员有权改变考核、补贴指标，基层单位会采取投机取巧行为，谋求额外利益，难以规范经营行为，必然出现人为的因素，甚至出现对立情绪，致使领导干部陷于复杂的事务和各种矛盾的漩涡之中。四是行政管理往往使内部考核检查形式化。考核指标以行政命令下达到基层后，基层的执行情况依赖科室考核检查。由于缺乏经济利益关联，因此双方会逐步达成默契，不利于考核工作对矿井安全、质量、效率、效益的提高。三、推行内部市场化的必要性企业内部市场化是将市场机制引入到企业内部，依据生产工艺流程，形成企业内部各生产部门和生产环节之间直接或间接的服务与被服务关系，通过内部链式结算，使内部市场主体在市场机制的激励下最大限度地节约挖潜，从而实现煤矿企业优化资源配置、节能降耗、增效创收、效益最大化目标的一种经营管理模式。煤矿企业内部市场化是煤矿企业从落后的粗放型管理向现代化集约型管理迈进的转折点，是煤矿创新发展的必由之路。推行内部市场化的必要性：一是推行内部市场化管理是煤矿企业适应外部市场的需要。随着国家宏观管理由计划体制逐步转向市场体制，煤炭企业处于激烈的市场竞争中，相对于垄断企业，煤炭企业处于弱势地位。企业要生存、要发展，有效的办法就是引入市场机制，实现效率效益最大化，因此，推行内部市场，是企业经济发展的必然。二是推行内部市场化管理是企业优化内部组织结构、提升经营管理水平的手段。内部市场化不仅仅是工资支付形式的改变，而是涉及到企业流程再造、组织结构调整、职能重新界定等深层次的变革，将市场竞争压力同步传递到企业内部每一员工。推行内部市场化，就必须按照生产流程对现有企业内部各单元之间内在关系进行梳理。原来各单位的职能进行整合，建立各单位之间相互关联、相互监督、相互激励的企业管理运行机制，形成能够让内部市场主体直接面向市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研究与开发、人力资源等支持流程体系。将这些专业化的流程体系通过市场链连接起来，优化了管理资源和市场资源的配置，是煤矿管理的有效手段。三是推行内部市场化管理是煤矿企业最大限度节约挖潜、降本增效、实现效益最大化的最佳途径。煤矿生产的产品是煤炭，属于自然资源，不需要其它材料构成。因此，在煤矿生产过程中所使用的很多材料、设备，其本身不转化为成品，材料、设备在煤炭生产过程中可以进行回收复用，这就为煤矿企业的材料、设备节约提供了可能，从而达到企业节约挖潜、降本增效的目的。四是推行内部市场化管理，是充分调动员工工作积极性和主观能动性的重要杠杆。长期以来，国有企业的内部“大锅饭”分配方式，使职工养成了“干多干少一个样、干好干坏一个样”、“等靠要”的思想，职工的工作积极性、创造性难以调动，企业缺乏活力。通过推行内部市场化，打破原有的分配方式，通过内部模拟市场把各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，按照内部市场单价和实际劳动量计算收入，促使各单位、各岗位自发合理安排工序，优化劳动资源配置。推行内部市场化也只是煤炭企业管理的一项新探索，在提升企业经营管理水平的同时，也全面提升了煤矿企业的整体效益。五是推行内部市场化管理是煤矿求生存、求发展，提高企业竞争力的需要。受国际、国内经济增速放缓，煤炭产能大量释放造成煤炭生产过剩，进口煤炭数量增加，水力开足马力发电等因素的影响，造成煤炭价格持续下降，煤炭形势越来越严峻，部分煤矿已经接近盈亏平衡点，个别煤矿已经出现亏损，煤矿面临优化组合和生死存亡的考验，因此，企业要想生存就必须利用内部市场化管理手段，走创新发展、降本提效的道路，提高煤矿企业竞争力。四、内部市场化管理的特点矿井内部市场化管理的主要特点是和“五全管理”的有机融合。它既不同于“简政放权”，又不同于“承包租赁”，它以“五全管理”作为管理基础，是市场机制与企业内部科学管理的紧密结合，即“无形的手”和“有形的手”紧密结合，是一种行之有效的新型管理机制与模式。全面质量管理为该模式的开展和深化提供了基础，使之科学有效开展成为可能，有效解决了管理基础化、源头化和标准化的问题。全面预算管理在企业的生产经营管理中起到统领作用，各项工作围绕预算目标组织安排，通过内部市场将预算总目标分解落实到各层级内部市场主体，实现企业内部管理和集团公司下达预算指标的高效对接。全员绩效考核是衡量企业运行成果，保证内部市场管理健康运行，确保各项预算目标实现，有效解决过程管理和结果管理的有效方法。全面对标管理通过规范且连续地将发展和经营管理过程中的标志性指标和管理实践与标杆进行比较分析，有效促进内部市场化管理的持续改进和发展。全面风险管理能增强各级管理人员风险防控意识，为内部管理的健康发展保驾护航，有利于矿井生产经营的稳定健康发展。五、内部市场化管理达到的效果实施内部市场化管理，以市场关系为纽带，通过利益链条，把企业的效益、成本、安全、质量等要求传递给每个职工，从根本上解决好六个方面的问题：一是解决好收入分配上存在的“企业发工资、时间就是钱”的认识，形成“自己挣工资、工作才有钱”的观念。二是解决好劳动力配置上存在的“人多好干活、增人就增资、处处都要人”的问题，形成“人少收入高、增人不增资、处处求精干”的局面。三是解决好工作上存在的“要我干、催着干”的问题，形成“我要干、抢着干”、“岗位靠竞争、项目靠竞价、服务靠竞标”的局面。四是解决好降本降耗上存在的“上级要求控成本”、“成本无关工资”的问题，形成“主动举措降成本”、“成本决定工资”的意识。五是解决好学技术、学技能上存在的“领导抓、安排学”的问题，形成“我要学、自觉学”的认识。六是解决好经营理念和经营成果上存在的“靠矿井提产、靠煤炭提价、靠条件好转”的问题，形成“靠创新、靠提效、靠降本”、“向市场要效益、向市场要收入”的局面。第二节 遵循原则内部市场化建设必须遵循以下原则：一是市场化运作原则。运用市场机制，调控交易双方的经济往来关系，由买方与卖方、提供服务方与接受服务方、下道工序与上道工序相互考核结算，将各交易方视为内部经营实体，充分调动其主观能动性。二是利益对称原则。交易双方按照内部市场化的运行规则规范交易双方，实现责任、权力和利益相对统一，实现公平、公正交易。三是完全成本核算原则。按照直接成本、辅助成本的形式，将完全成本核算原则落实到各个生产环节中去。生产中所需的人工费、材料费、电费、加工维修费、租赁费、辅助服务费、技术创新、安全质量等都列入到各单位的成本核算之中，实行完全成本核算。四是核算主体下移原则。按照分级核算的原则划分市场主体及市场层级。上级主体负责下级主体的结算，各级市场结算需做到“班清班结、日清日结、日清月结”。五是量化细化管理原则。从区队到班组、从工序到个人，均实行量化细化管理原则。区队对班组、班组对个人以标准工序为基本模式，将市场化管理机制延伸到班组、细化到工序、落实到个人。六是效益最大化原则。在确保企业整体经济效益的前提下，经营主体通过管理创新、技术创新不断降低成本，实现本单位效益的最大化，进而实现员工收入的增长。七是五全管理为基础的原则。内部市场化管理以五全管理为基础，将五全管理融入到内部市场化运营管理中去。综合利用“有形的手”和“无形的手”使企业内部市场化管理运行机制得以深化、完善、提高。第三节 基本框架矿井实行内部市场化管理在机构、制度、办法、市场要素、市场结算等方面的基本框架：一、建立管理机构建立内部市场化管理委员会，成立矿井内部市场管理领导小组，下设仲裁管理领导小组、价格管理领导小组、内部市场管理办公室。内部市场管理办公室设在“内部市场结算中心”。二、建立两个委员会价格管理委员会：负责内部市场价格的制定、修订、调整和废止。仲裁管理委员会：负责对内部市场结算交易过程中发生的经济纠纷和其它财产权益纠纷进行仲裁。三、构建四级内部市场主体构建由矿井、区队（车间、厂）、班组、岗位组成的内部市场化四级内部市场主体。五、构建三级内部交易市场1.一级市场：矿井与区队（车间、厂）之间构成一级市场。两个市场主体构成合同关系，双方都要用合同来保护和约束各自行为。一级市场交易根据价格体系，本着平等、公平的原则，体现“优质优价”的理念，保证内部市场交易活动有秩序进行。区队（车间、厂）为矿井提供原煤、巷道、等产品，矿井根据合同约定，按照产品数量、产品质量、技术要求等确定价格，采用双方满意价格购买产品，并按照“日清月结”的结算周期拨付资金。区队与区队之间的服务关系，如运输、维修、供电等服务，也在一级市场完成。双方按照自愿、平等的原则，完成产品的交易，通过矿井划拨服务费用。二级市场：区队与班组之间构成二级市场。两个市场主体构成合同关系，根据区队内部市场结算价格，形成区队与班组、班组与班组之间的交易市场。班组按区队要求，完成原煤、巷道、及服务，区队根据双方之间的合同约定，按照区队内部价格体系，在综合产品数量、质量、技术要求的基础上确定价格，完成产品交易，并按照“日清日结”的结算周期拨付资金。三级市场：班组与个人（岗位）之间构成三级市场。两个市场主体构成雇佣关系。双方按照自愿和原则，根据区队制定的交易价格，每班结束后，班组长根据个人完成的工作量、安全质量情况，形成班组与个人、个人与个人之间的交易，并按照“班清班结”的结算周期支付薪酬。六、构建六大保障体系1.组织体系成立以矿长为组长的内部市场管理委员会，并组建内部市场价格委员会、内部市场仲裁委员会，成立内部市场结算中心，形成完备有力的组织体系。2.制度体系制定内部市场化运行的规范化的管理制度、保障制度和管理办法，保障内部市场的健康有效运行。3.价格体系成立价格管理委员会，明确各级市场价格确定原则、价格制定程序、价格修订程序和价格管理规定，使市场交易有据可依。4.结算体系对内部市场主体的各项收入、支出及工资进行市场化结算，实现各市场主体之间产品和服务的平等市场交易，保障内部市场化运行的效果和效率。5.计量体系对有量可计的工作和场所，配备计量器具，制定计量管理制度，保证内部市场各类产品和服务工作量真实可靠。6.信息化体系构建先进的信息化体系，整合价格制定、工资结算、材料审批、设备租赁、物资超市、全面预算管理、绩效考核等软件，合理设置系统终端，为内部市场化提供技术平台。七、建立十大市场要素根据矿井内部市场运行机制的要求，在不断发展和完善的基础上，逐步建立健全内部十大市场要素：1.产品市场要素：主要包括煤炭产量、掘进进尺、零星工程等内部市场的产品；2.物资市场要素：包括材料、配件、废旧物资等生产消耗供求关系形成的内部物资市场；3.电力市场要素：是指应用计算机、现代化的测量和通讯等设备，以电价为控制电力交易的杠杆，进行负荷管理、电力系统管理，供用电双方实行平等、公平的等价交换的电力市场；4.加工维修市场要素：是指设备的中、小修费用由设备使用单位支付给维修单位；设备大修费根据设备新旧程度、使用时间、生产数量等因素，按照一定比例由矿与区队承担；加工采用有偿化服务的形式，由使用单位支护给加工制作单位；5.租赁市场要素：是指矿井在生产环节所使用移动频繁、共用性强的设备、支护用品等租赁给生产区队使用，根据价值、使用年限、折旧年限等确定租赁价格，区队有偿使用而形成的内部租赁市场；6.服务市场要素：指各市场主体因工作性质不同而产生的服务关系而形成的内部服务市场；7.技术市场要素：指在生产过程中取得的技术成果、创新成果、革新创意成果。出售方取得收入，同时把取得成果的过程中发生的费用作为支出，收入减支出即为各市场主体的报酬；下一步探索将施工设计、技术文件制定、现场技术服务等纳入技术市场，丰富技术市场内容；8.安全质量市场要素：包括安全、质量两项关键环节。安全是指以提升安全程度为目标，运用市场化手段，将生产过程中出现的问题、三违、隐患等进行收购，按价格体系进行市场化结算。质量是指以提高工程质量为目的，采用工程质量验收的方式，按照优化优价的原则，进行原煤、进尺、服务等产品的购买，提高各级人员质量责任意识。下一步探索安全奖励、规程措施检查、落实、整改、安全质量达标和职工培训等安全管理服务有偿化，形成全面的安全质量市场；9.人力资源市场要素：指通过市场机制，对区队之间劳务的输出和输入实行市场化运作，调剂使用劳动力资源；区队、班组实行全面聘任制，在人力资源管理动态化、下岗人员培训、再就业形成市场化运作；矿井在人力资源管理上，要在重点岗位管理上采用薪酬倾斜手段，引入竞争机制，形成素质提升的氛围；10.资金市场要素：包括资金有偿使用、内部资金结算、成本核算等形成的内部资金市场。- 11 -第二章 组织机构第一节 组织领导内部市场化管理的组织体系主要是内部市场管理委员会，分为决策、管理和基层三个层次。一、内部市场化管理决策层矿井内部市场化管理决策层是实施内部市场化管理的高级阶层，由矿领导及相关科室负责人组成。它从全局出发，对内部市场化管理工作实行统一指挥和综合管理。其基本职能是对全矿内部市场化管理总体构架进行一系列决策，内部市场化管理决策层为内部市场化管理委员会，同时设置内部价格管理委员会和仲裁委员会两个职能机构，管理、监督内部市场化管理运行，执行仲裁职能，并对内部市场价格提出指导性意见。二、内部市场化管理层内部市场化管理层是实施内部市场化管理的中级阶层，由矿分管领导及有关科室人员组成。主要负责协调、监督各级市场主体的各项活动。上述职能主要由内部市场管理委员会下设的内部市场结算中心负责执行。三、内部市场化基层内部市场化基层由矿属区队、班组构成，其职能为：按照上级指标分解的情况，进行日常的内部市场化管理运行工作；对生产经营过程中发生的料、工、费等实施有效的控制；对各种具体的特殊情况进行及时妥善处理，并向上级呈报等。内部市场化管理在内部市场管理委员会的领导下，三层组织体系有机组合，在煤矿内部构成一个紧密联系、相互制约的组织网络。图表 1 内部市场化管理的组织体系图第二节 机构设置一、市场主体架构矿井为一级内部市场主体；矿井下属区队为二级内部市场主体；区队所属班组为三级内部市场主体；班组所属岗位为四级内部市场主体。一级内部市场主体设置内部市场管理委员会，下设价格管理委员会及经济仲裁委员会，其成员由矿井领导和有关部门负责人组成。二级内部市场主体设置区队内部市场结算小组，由区队班子成员及核算员、材料员组成。三级内部市场主体是区队所属班组，班组结算由跟班队长、班长及职工组成。四级内部市场主体由班组所属职工组成，实行职工个人结算。图表 2 内部市场化四级市场主体 三级市场关系图二、内部市场管理委员会矿井设立内部市场管理委员会，由矿长担任委员会主任（领导小组组长），成员由其它矿领导和有关部门负责人组成。其主要职能是：1.负责全矿内部市场化管理的组织领导和宏观管理工作；2.组织制定内部市场化管理制度、办法和实施细则等；3.定期听取工作汇报；4.协调解决市场运行中出现的重大问题；5.维护结算考核结果的严肃性；6.保证内部市场化收入分配的公正性。三、内部市场结算中心内部市场结算中心是内部市场管理委员会的下属机构，具体负责内部市场化管理办法的制定、实施和运行。其职能是：1.逐步建立和完善内部市场要素，制定内部市场管理配套办法；2.制定内部市场价格目录，并不断完善；3.监督检查内部市场价格和外部市场购销价格；4.下达各市场主体目标责任指标，并考核兑现；5.审核确认内部市场主体间的经济业务；6.调节内部市场主体间发生的日常经济纠纷；7.测算各市场主体成本费用指标；8.设置各核算单位账表，办理内部市场结算中心认可的结算业务，并反馈信息；9.制定内部市场结算办法及各种结算票据。矿井直属单位设立区队、科室内部市场结算小组，负责所属各单位的内部市场结算管理。四、价格管理委员会价格管理委员会由矿领导和有关部门负责人组成。矿长为委员会主任（领导小组组长），办公室设在内部市场结算中心。其主要职能是：1.负责组织有关人员测算、制定一级内部市场价格，包括：原煤及洗煤产品收购价格、掘进进尺收购价格、材料费价格、人工费价格、加工维修费价格、电力费用价格、设备租赁价格、支护用品租赁价格、矿车运输价格、运煤价格、回收物资价格、服务费价格、因内部市场化运行需要测定增加的其它各类价格等；2.指导制定二、三级市场结算价格；3.制定价格管理制度和办法；4.监督检查结算价格的执行情况；5.组织修订、改进不合理的各类内部市场价格，不断完善矿内部市场价格体系；6.对仲裁委员会提出的不合理的内部市场价格重新核定。7.解决价格运行中出现的问题；8.组织实施预算外工程、隐蔽工程所增加的材料、工资、电力等其它费用核定价格。价格管理委员会下设价格管理办公室，办公室设在内部市场结算中心。矿井直属单位均要成立价格管理小组，分别负责区队内部市场价格的制定及修订工作。五、经济仲裁管理委员会为保证内部市场化管理工作的顺利运行，解决内部市场化运行过程中出现的各类经济纠纷，为内部市场化运行创造良好的运行环境，设立仲裁委员会，成员由矿领导及有关部门负责人组成，办公室设在企管科。主要职责是：1.因客观条件而影响任务量的情况进行仲裁；2.对价格委员会制订的各类内部市场价格进行监督；3.对市场化运作规则提出整改意见；4.负责各市场主体之间经济纠纷的受理和仲裁，对市场化运行过程中出现的各类分歧、矛盾进行协调和仲裁。5.指导监督各单位仲裁小组工作。二级市场主体要成立仲裁小组，负责本单位的有关内部仲裁工作。第三章 管理制度第一节 管理目的内部市场化管理是建立在 “五全管理”的基础上的一种管理方法，因此，必须以“五全管理”为基础，并且要与内部市场化相融合，以此提高内部市场化的管理水平，所以内部市场化管理需要结合“五全管理”，制定全面预算管理、全面对标管理、全员业绩考核管理、全面质量管理、全面风险管理的制度。其目的是为加强企业内部市场化管理，强化各环节控制，提高企业管理水平和经济效益，实现生产经营的全过程控制。第二节 制定要点一、建立组织体系各项管理制度必须成立领导小组，矿长任组长，成员由班子成员、副总、相关业务科室负责人组成。领导小组下设管理办公室，具体负责管理制度的执行控制及考核。原则上办公室设在企管部门，其它业务科室协助。矿井要明确各管理制度小组职责二、编制原则1.规范性原则：管理制度必须符合有关法律法规和集团公司相关规定及矿井内部控制规范的要求；2.可行性原则：管理制度必须注重可行性、适用性和可操作性，采用定性、定量分析相结合的评价办法；3.权威性原则：管理制度是内部市场化的基础，必须实事求是、依据充分，具有权威性，从制度制定到实施必须有严格规定，杜绝随意性。三、执行控制管理制度必须确定控制目标，并采取措施，细化分解，从横向和纵向落实到各环节和各岗位，使人人有责任、时时有考核，形成全方位的责任执行体系。四、分析调整建立执行分析制度。根据分解的目标任务，每旬、每月、每季进行分析，监控目标完成情况。目标制定后，原则不予调整，但因不可控因素，确需调整的，按调整程序上报审批。五、考核评价建立考评价制度。考核一个执行周期内任务完成情况，按内部市场化的原则，与单位及个人收入挂钩。第三节 基础管理制度矿井要结合自身的特点建立完善全面预算管理、全面质量管理、全员绩效考核、全面对标管理、全面风险管理等基础管理制度。在制订、修改、完善过程中要与内部市场化管理有机融合。1.全面预算管理（1）管理目的全面预算管理是利用预算对矿井内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各项生产经营活动，完成既定的经营目标，是全过程、全方位及全员参与的预算管理。矿井实施基于成本控制的全面预算管理，对所有业务活动和资源运用的过程进行全面预算和控制， 从战略的角度来实施成本管理，充分挖掘成本降低的空间，实现成本的节约。（2）主要内容全面预算管理制度涉及所有资源。管理制度要明确管理范围，即包括经营预算、投资预算、人力资源预算、财务预算。预算管理即指预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核的过程。（3）全面预算管理与内部市场化关系全面预算管理在矿井内部市场化体系中起到基础、统领作用。内部市场化管理是全面预算管理向基层延伸细化的有效载体，将预算总目标以全成本要素分解落实到各级内部市场主体，以内部市场化管理为手段，实现全面预算管理目标。各层级内部市场主体要以全面预算管理为行动准绳和评价标准，内部市场价格的制定也要在各层级内部预算主体的框架内进行。全面预算管理和内部市场化管理都以成本管控为核心，预算指标和内部价格具有刚性，但实现过程又是动态调整的。2.全面质量管理（1）管理目的全面质量管理是把所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，保证企业实现安全生产、保证产品质量、降低生产消耗、提高管理效益。（2）主要内容全面质量管理办法要明确建立全面质量管理委员会，规定其管理职责，并规定管理范围及管理标准。明确全面质量管理制度规定各个部门、各个人员都必须以产品质量为中心，控制生产过程中影响质量的因素。（3）全面质量管理与内部市场化关系全面质量管理制度的各项标准（技术标准、管理标准和工作标准）是制定内部市场价格的基础和主要依据；工作标准和管理标准在一定程度上不仅是对内部市场交易对象质量的检验，还是内部市场主体职责范围界定的基础和主要依据；同时，内部市场化管理的实施提高了全面质量管理各项标准的科学性、真实性、全面性和精细化。因此，矿井要在推行内部市场化进程中，对各岗位、各工种的工作职责以及工作标准重新确立，并以这些标准为基础，确定各项定额标准，进而形成内部市场交易价格。3.全员绩效考核管理（1）管理目的全员绩效考核体系是激励与反馈的综合体。建立全员绩效考核体系的宗旨就是要通过体系的建立,使各单位（部门）从与自己发生工作关系的相关主体那里获得关于绩效的信息,并根据这些信息调整工作思路,改善工作方法,最终实现工作的持续改进。全员绩效考核制度核心在于推行全面目标管理、落实全面责任管理，分解责任到每个部门。（2）主要内容管理办法要明确成立全员绩效考核工作领导小组，实施分层级考核，如矿领导班子、机关工作人员、区队管理人员等的详细绩效考核细则。细则要明确管理组织及职责，考核管理程序及实施办法，确定监督检查的方式。（3）全面预算管理与内部市场化关系全员绩效考核全面衡量企业的运行成果，是对内部市场化管理运行结果的有效检验，进一步保证内部市场化管理健康运行，确保各项预算目标的实现。内部市场化管理把原来的单纯考核转变为价值形式，丰富了全员绩效考核的手段和方法。4.全面对标管理（1）管理目的全面对标管理目的是将矿井经营的各方面状况和环节与先进单位进行系统比较、分析、评估，并对存在的问题进行改进。对标管理能够促进劳动效率、工程质量、经营业绩的持续提升，促进企业改进薄弱环节，提升企业核心竞争力。（2）主要内容全面对标管理制度要明确成立对标管理委员会，明确对标管理组织及职责，确定对标管理内容，制定对标管理工作程序及对标工作办法，并制定各岗位对标管理考核具体办法。（3）全面预算管理与内部市场化关系全面对标管理通过规范且连续地将发展和经营管理过程中的标志性指标及管理实践与标杆进行比较分析，有效促进内部市场化管理的持续改进；同时，市场机制的引入能够充分调动员工的积极性、主动性和创造性，通过资源的优化配置，降低成本，提高效率，不断创造标杆，有效促进了全面对标管理的深化。矿井在实际工作中，可围绕安全、质量、成本、效益等要素，将对标内容以价格形式引入内部市场，形成“对标-追标-达标-创标”的竞争局面。图表3对标管理实施循环示意图5.全面风险管理（1）管理目的全面风险管理是企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。对于煤矿这一特定的全面风险管理主体来说，其全面风险管理的总体目标为：确保矿经营活动的健康运行，规避和减少风险可能给我矿造成的损失； 确保矿内部控制体系的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；确保矿信息披露真实、可靠；确保矿各项生产经营管理制度得以贯彻落实，降低实现经营目标的不确定性；确保矿建立针对各项重大风险发生后的危机处理，保护我矿不因灾害性风险或人为失误造成重大损失；确保国家法律法规的遵循。其总体目标是规避和减少风险可能造成的损失，确保矿井的持续健康发展。（2）主要内容全面风险管理制度包括以下内容：风险分类及风险管理策略、风险管理组织体系与职责、分工全面风险管理工作流程、风险管理的监督与考核等。（3）全面风险管理与内部市场化关系全面风险管理能增强各级管理人员的风险防控意识，为内部市场化管理的顺利实施提供保障。内部市场化是依据价值规律，将企业风险，逐级传递到每个岗位，达到风险共担、成果共享的目的。煤矿安全是企业的最大风险，各单位可结合安全市场，将风险价值引入内部市场，运用市场化手段构建人人关注安全、人人抓安全、人人保安全的良好局面。第四节 保障管理制度为保证内部市场化机制的正常运行，矿井要结合自身的实际，建立各项市场保障制度，至少应建立下列制度。1.工资管理制度工资管理目的是为了贯彻执行“各尽所能、按劳分配”原则，消除内部工资分配中存在的弊端，充分发挥经济杠杆的激励作用，调动职工的劳动积极性，不断提高劳动生产率和企业经济效益。工资管理制度要明确人劳部是工资管理主管部门。工资管理制度要规定单价编制依据、工资单价范围、市场化单价调整因素、工资结算流程等。工资单价要体现向重点岗位倾斜的指导方针，调动职工提升素质积极性。2.定额管理制度定额管理制度的目的是为进一步规范各种定额管理，细化考核，降低产品成本，提高经济效益。定额管理制度要确定定额制订依据、制订程序、计算方案、审批程序、考核方法等。制定定额要本着科学性、先进性、群众性的原则，达到“快、准、全”的制定要求。对于核定的各类定额，在实施考核过程中，确与实际情况有偏差，要明确调整程序、方案和意见。3.经济仲裁制度为解决内部市场化运行过程中出现的各类纠纷，保护当事人的权益，为内部市场化运行创造良好的运行环境，矿井需制定经济仲裁制度。仲裁程序：申请受理调查调解仲裁执行。4.目标责任考核制度该制度的目的是为正确评价管理人员工作绩效，充分调动工作积极性、主动性和创造性，提高工作效率，增强工作事业心和责任心，正确履行岗位职责，保证各项规章制度的落实和工作任务的完成。矿井要成立考核小组，确定考核内容、考核方式，并说明考核流程等事项。5.安全风险抵押制度该制度的目的是全面落实矿年度安全生产目标责任书要求，促进全员增强安全责任感，认真抓好安全生产工作，杜绝责任事故发生，确保安全生产目标的实现。该制度要明确单位的安全生产目标、主要措施，风险抵押缴纳范围、缴纳标准，考核兑现办法等。7.审计监督检查制度该制度要明确审计监督负责单位，审计权力行使的依据，审计监督的主要内容，明确审计程序、审计时限以公开公示的方法。8.工程竞标制度竞标制度本着公开、公平、公正的原则，以降低管理成本，提高职工绩效薪酬，调动职工积极性，体现多劳多得为出发点。矿要组建评审机构，制度要确定内部市场化工程竞标范围、竞标方式、评审监督办法以及违纪行为的处罚。9.数据传递制度数据传递制度制定目的是为了保障矿井内部各类管理信息得以及时、准确的传递，加强企业管理与内部控制，使传递信息管理更规范化、系统化。该制度要确定信息的内容范围、信息传递制度原则、信息的存储方法、信息的反馈方式时限等。9.计量管理制度计量制度制定的目的是为进一步深化内部市场化管理工作，规范计量监督的考核办法，补充完善矿井原煤、进尺、电量、水量、风量等产品的计量系统，明确各类计量管理的负责部门，使各种消耗费用有据可依，进而确保市场化的有效运行。该制度要明确计量责任机构、计量管理的主要任务，主要产品、能耗计量管理制度，各单位计量范围、计量抄表及报送时间等。10.工程管理制度工程管理制度制定目的是为进一步规范各类工程管理，提高投资效益，使矿井各类工程管理从质量、投资、工期和安全等方面得到不断加强。工程管理制度要规定预算内、预算外工程的招投标程序，施工单位开工条件；明确施工过程中安全、质量监管依据方法、工程设计变更程序、工程材料价格管理程序；明确工程合同价款的支付方式与合同价款调整程序、工程结算依据、工程项目资料管理及移交程序等内容。- 60 -第四章 管理办法第一节 内部市场管理办法内部市场化按四级市场主体运作，即矿井、区队、班组、岗位四级。三级结算市场，即矿井对区队为一级市场、区队对班组为二级市场，班组对岗位为三级市场。内部市场要素包括十大市场要素，即产品市场要素、内部物资市场要素、电力市场要素、加工维修市场要素、租赁市场要素、内部服务市场要素、内部技术市场要素、安全质量市场要素、人力资源市场要素、内部资金市场要素。对内部市场十大市场要素的管理要制定管理办法一、产品管理办法产品管理目的是为加强企业产品标准管理，提高标准化水平，保障产品质量安全；验收产品数量，采取措施，提高生产效率，提高企业经济效益，1.产品管理范围采煤区队、掘进区队和井下辅助区队通过组织生产所形成的原煤产量、巷道进尺、工作量、零星工程等为内部市场的产品。2.管理部门（1）生产技术科是产品管理的主管部门。负责煤炭质量管控制度的制定，负责制定掘进巷道工程质量施工标准，负责零星工程质量标准的制定，并参加工程质量的验收。（2）安监处是产品质量控制的重要部门。负责产品管理包括原煤、巷道及其它工程质量管理措施的落实，对发现的问题负责监督整改。（3）调度室负责原煤产量统计，及时汇总上报原煤产量数值。（4）地测科负责掘进巷道进尺收尺验收，及时汇总上报进尺数值。（5）结算中心每月根据分管科室验收情况进行结算。3.管理要求矿井要制定工作量计量管理规定，对煤炭盘点、报量，掘进进尺验收成巷标准及零星工程竣工验收标准进行规定，并作为科室验收及结算依据。矿井要制定煤质管理规定。根据生产作业预算安排，制定从源头生产到上井洗选过程的煤质管理办法，控制矸石、水分、杂物等影响煤质的措施。矿井要制定掘进质量管理办法。巷道设计、掘进施工、验收环节的质量管理标准，确保掘进巷道符合生产要求。零星工程管理质量管理要落实到具体部门。按照谁分管谁负责的原则，根据施工措施要求，加强工程质量检查验收。 图表 4 产品管理流程图二、物资管理办法物资管理目的是加强降本提效，应对市场面临的困境，提高企业的经济效益。1.管理部门（1）物资供应部门是物资管理的主管部门。负责物资的购进、供应和管理。（2）生产技术科按照生产现场条件，负责编制月度生产作业预算，为区队提供材料消耗预算的基础资料，协助内部市场结算中心制定各生产辅助服务单位材料消耗定额。（3）区队根据矿下达的月度生产作业预算及材料消耗限额，编制区队月度生产材料消耗预算。（4）内部市场结算中心负责对矿属各单位的月度材料消耗预算进行审核，负责结算价格的核定及材料费用结算，负责制定材料消耗管理办法。2.物资预算管理流程（1）区队根