某集团管理方法的原理.docx

目录第一章 前言4第一节 问题的提出4一、集团公司战略8二、集团公司的作用11三、建立哺育优势13第二节、哺育优势的模型15一、哺育优势的概念16二、集团公司战略的模型19第三节、成功的集团公司战略26第二章、集团公司战略：过去的发展36第一节、集团公司战略的演变37一、分部化37二、多元化37三、组合计划40四、公司或者业务重组42五、核心业务44第二节、集团公司战略的理论基础47一、分部化48二、50三、组合计划54四、资产重组56五、核心业务56第三章 集团公司如何创造价值59第一节、四种价值创造的模式59一、单线影响60二、关联影响61三、职能和服务影响63四、集团发展活动64第二节、价值创造的条件65一、集团机会66二、集团机会相应的集团公司特征68三、价值降低的避免69第三节、集团优势的条件71第四章 单线影响73第一节、价值降低75一、价值降低的例子75二、价值降低的原因76第二节、创造价值79一、管理者的任命80二、预算控制86三、战略审查88四、资本投资决策89第三节、价值创造条件和集团优势90一、单线影响创造价值的机会91二、适合机会的集团特征95三、价值降低的避免96四、单线价值创造与哺育优势100第五章 关联影响104第一节、价值降低106一、价值降低的例子106二、价值降低的原因107第二节、价值创造110一、方式一：强调精明的自私113二、方式二：地域之间的关联115三、方式三：地理区域和战略经营单位的关联121四、方式四：关联网络129五、方式5：控制公司资源流向不完整的分部133第三节、价值创造的条件和集团优势142一、关联价值创造的机会142二、匹配机会的集团特征145三、价值降低的避免147第四节、关联价值创造和集团优势148第六章 职能和服务的影响151第一节、价值降低153第二节、价值创造156第三节、价值创造的条件和集团优势157一、职能和服务价值创造的机会157四、价值降低的避免160五、职能和服务价值创造和集团优势161第七章 集团发展163第一节、价值破坏164一、收购165二、建立新业务165三、价值破坏的原因166第二节、价值创造167一、合并或分离业务167二、创建新业务169三、廉价收购业务171四、集团公司指导下的组合调整173第三节、价值创造的条件和集团优势174一、集团发展价值创造的机会174一、匹配机会的集团特征176二、价值破坏的避免177三、集团发展和集团优势177第八章 公司战略演进181第一节、公司战略的改变181一、重新定义公司战略181二、拓展核心业务189第二节、公司战略的根本变化193一、Grand Metropolitan：公司战略的演进194二、公司战略根本变化的要求201第三节、学习挑战203第九章 成功的公司战略205第一节、价值创造的洞察力205一、价值创造观点的本质206二、价值创造洞察力的差异和特点207三、价值创造观点与四种价值创造207四、价值创造观点的来源207第二节、独特总部特点207一、总部特点的性质207二、独特总部特点的根源212三、核心业务的改变213四、组合的多元化213第十章 公司战略制定（总论）213第一节、集团公司特点分析216一、访谈和座谈219二、历史分析220三、价值观和行为模式分析221四、组织结构及角色分析222五、过程和机制分析223六、内部关系或相关性分析224七、职能及服务分析225八、政策分析226九、分权合同分析226十、公司总部成本227十一、结合成本228第二节、组合中行业的特征229一、总部机会229二、关键成功因素232三、同一性分析233四、匹配评价233第三节、竞争对手分析236第四节、趋势情景分析239第五节、选择公司战略241一、公司战略方案的产生242二、选择公司战略246第六节、定义未来公司战略251第十一章 公司战略制定： 案例254第一节、总部特征255第二节、行业特征259第三节、竞争对手分析265第四节、趋势和情景分析267第五节、选择公司战略268第六节、选择切合实际的公司战略方案273第十二章 关于行业组合的决策285第一节、各业务/行业的类型287一、核心业务288二、边缘核心业务288三、灰色业务289四、价值陷阱业务292五、联盟区域业务293六、过渡业务293七、退出业务296第二节、有关组合管理的问题298一、行业或者业务的重新定义298二、联系匹配和单一不匹配的业务299三、核心业务萎缩300四、多重核心业务301第十三章 关于总部的决策303第一节、为什么变化如此艰难304第二节、成功变革的案例308一、开发新的总部技能309二、公司战略的重大变化312三、增进联系315第二节、总部与公司战略相匹配316一、世界观319二、结构、系统和过程320三、职能和中央服务322四、人员和技能323五、分权合同324第一章 前言第一节 问题的提出美国和欧洲最近十几年所经历的第四和第五次兼并浪潮是对六、七十年代盲目和过分多元化发展的“反叛”，表现出了回归主业，建立核心竞争力的特点。同样过程又非常惊人地重复出现在经济发展和改革先走一步的中国南方。在第四次和第五次兼并浪潮中，国外的学者发现许多集团公司的总体市场价值和她的各个行业性公司的价值之和存在着明显的“价值差异”（Value gap），这使越来越多的管理者对多元化战略，尤其是集团公司的存在理心生疑虑。原因是一些子公司在脱离或者摆脱集团公司的控制之后，公司的经营立即出现了前所未有的好转；许多事业部的管理者认为集团公司管理者的作用可有可无；许多集团公司的购并活动都是以巨大的资本损失而告终。我们国家，尤其是广东地区的一些地方政府开始解散一些企业集团，例如，顺德市政府已经逐步解散了原来的八大国有集团企业，明确提出今后政府不再采用这种形式。国外的研究成果和我们的案例研究都表明，只有少数集团公司是价值的净增加者，大多数集团不仅不能创造价值，而且会减少价值或者成为价值的摧毁者。这就不能不使人们怀疑集团公司战略管理理论和方法的有效性。为了使我们明确集团公司的概念，我们需要说明二点：一是我们在这里所说集团企业是指投资并且控制了至少一家以上子公司的集团公司，凡是实际具有上述特征的集团公司都应该属于这个范畴；二是这里所谓的集团公司或者集团公司主要是指控股公司的总部。这里需要区别两个概念，即集团公司(parent company)和整个公司（corporate）。公司包括公司所有的的员工，而集团公司只是指公司总部的员工，不包括在行业性经营公司或者集团总部以下的员工。虽然我们关注的是整个公司的表现，但是集团公司战略与经营战略是不同的，集团公司战略强调的是集团公司或者公司总部对行业性公司经营效益的影响。忽视这种区别就会导致集团公司战略成为各个行业性公司战略的简单相加。虽然有的人注意到了集团公司的作用和集团公司战略的特点，但是大多数情况下，他们都没有注意集团公司或者公司总部的运作成本。更差的是忽视集团公司或者公司总部的作用会导致行业性公司或者子公司价值的损害。集团公司的作用就是要通过它的影响使各个子公司表现的更好，或者说比它们单独存在要好。这就是集团或者集团公司存在的价值和意义。我们毫不否认很难将集团公司和子公司分开，因为集团公司对子公司的影响很大，但是我们必须弄清集团公司对子公司的影响是在创造还是在摧毁价值。 过去人们没有有效地办法确认集团公司是否创造价值，也没有这种压力去研究集团公司是否创造价值。但是八十和九十年代期间，西方国家出现的购并高潮，包括恶性收购、管理者负债收购等，从另一个方面说明改变集团公司的性质、作用和目标可以产生极大地价值增加。投资者和董事会了解了这种价值增加的潜力之后，开始关心集团公司的管理问题；对一些著名公司，例如，IBM 、GM 、Eastman Kodak,、Sears Roebuck、 British Aerospace、 or American Express 的公司战略和管理研究也实际证明，集团公司是否和怎么样才能创造价值的问题是应该进行研究的问题。什么是价值创造或者增加价值，以及如何评价价值创造或者增加价值？要回答这个问题应该从企业的利益相关团体入手。企业有很多的利益相关团体，它们对企业有基本的，但是可能是不同的利益要求。如果一个企业能够给它们提供超过基本要求的价值，那么就是说这个企业有了价值创造或者增加价值。如何分配增加的价值是企业的决策，一般地说是取决于企业的经营目的或者对哪一个利益团体更加重视，同时也要考虑如何分配才能将企业未来的收益最大化。但是大多数情况下，企业都把股东利益的满足作为企业经营的目的和增加价值分配的重点。由此我们可以知道，如果要评价价值创造或者增加价值，需要先了解企业的基本经营目的或者最重要的利益相关团体是什么。有了这个问题的答案，自然就有了评价集团公司价值创造能力的方法。在各种有关集团公司或者多元化公司的研究中，集团公司战略（Corporate-level Strategy ) 是关注的重点。因为集团公司战略关系到公司应该进入什么行业，以什么方式进入，以及集团公司应该以什么样的结构和方式影响自己的子公司。在美国和英国，大规模和多元化一直被认为可以降低风险，但是采用这种战略的公司突然被认为是购并的理想对象。在1979年，美国幸福500家大公司的销售额占有了美国国民生产总值的60%，但是这个比例到1991年已经降低到了40%。许多公司通过改变集团公司战略和结构、裁减集团公司人员和降低多元化的程度来增加股票的市场价值。在德国，许多管理者认为简单和集中可以获得比规模和多元化更好的效益。南韩和日本公司在东南亚金融危机中所遇到的问题也从一定程度上说明不相关多元化发展和错误的集团公司管理体制会导致什么样的结果。 从九十年代中期开始，我国企业，尤其是东南沿海地区的企业在多元化和集团化方面也遇到了严重的问题，导致了资产结构和资本结构的严重恶化。虽然我国政府采用了“抓大放小”的政策，但是越来越多的人对大企业能否产生好的效益持怀疑的态度。正是在这样的背景之下，集团公司或者集团公司战略的问题就成为当前我国企业管理，尤其是企业战略管理领域中最值得研究的问题之一。 在对集团公司或者集团公司战略的研究中有三个问题是特别值得研究的，一是集团公司战略；二是集团公司的作用；三是哺育优势。一、集团公司战略企业战略一般可以分成三个层次：集团公司或者公司级战略，经营级或者竞争战略和职能级战略。其中集团公司战略主要涉及了集团公司或者多元化经营公司的根本和长期的决策。这些决策主要与建立和管理资产组合有关，包括：（1）公司应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业；（2）公司应该进入多少行业；（3）公司应该以什么方式进入所要进入的行业，独资、控股、参股、合资或者战略联盟；（4）公司的资源应该如何在所进入的行业中进行分配；（5）公司或者说集团公司应该影响或者控制自己的子公司。（1）、进入什么行业的决策。八十年代初，美国的西屋公司跟着她的老竞争对手，做出了进入金融服务行业的决策。结果这个错误的决策使西屋公司的总经理Paul Lego失去了他的工作和声誉；中国的巨人公司原来在电脑软件行业的发展很快，但是在受到盗版打击的情况下，没有经过认真地选择就进入了保健品行业和房地产行业，结果“巨人”倒下了。许多企业的实践表明，盲目进入不相关的行业，是导致企业集团或者多元化公司资本结构恶化的主要原因。集团公司或者多元化经营的公司的投资失误和资本结构恶化，将会给其下属其他子公司增加负担或者减少对子公司的支持。（2）、进入多少行业的决策在七、八十年代的美国企业和九十年代的中国企业都出现了不同程度的过分多元化的趋势。广东太阳神集团原来是一个集中于保健品行业的非常成功的企业，但是在九三年以后的三年时间里先后进入了超过二十个行业，结果主要行业的发展受到影响，而新进入的行业又发展不起来。经过二、三年的艰苦调整，现在太阳神集团才开始稳定和重新进入了新的发展时期。但是许多同一时期采用盲目、过快和过分多元化战略的企业，却已经因为资本结构的严重恶化而回天乏术或者不复存在了。过快或者过分多元化经营的企业，往往会出现资源和管理能力的不足，从而导致子公司的大面积亏损。（3）、进入方式的决策。即使一个企业所做的行业进入决策是对的，其所采用的进入方式往往可以在很大程度上决定进入的成功的程度，甚至成功与否。四川长虹集团是我国电视机行业的龙头企业。从1995年开始长虹集团就准备进入空调行业，但是她选择了自己投资建厂的办法而没有采用收购的办法。结果长虹集团不仅在技术、生产、人力资源和市场等许多方面投入了大量的资金，而且是在两年以后才正式将产品推入市场。如果长虹集团注意到当时空调行业已经出现了严重生产能力过剩而采用购并的办法，那么可能不仅可以实现低成本进入、高速度的进入，并且可以降低空调行业的竞争强度。实际上在进入新的行业的时候，任何企业都有许多进入方式可以选择，每一种方式都有自己的优势和劣势，企业要能够审时度势选择合适的方式才可能获得更高的成功率。（4）、资源分配的决策。一旦企业采用了多元化的战略，那么集团公司或者集团公司的决策就有了资源分配的内容。在我国的许多集团企业中，资源分配是根据“马太效益”来进行的。越是规模大、效益好的子公司就越是容易获得资源，哪怕她所处的行业已经成熟或者没有发展潜力了；相反，越是规模小、效益低的子公司就越是不容易获得资源，哪怕她是处在新兴行业。这种分配办法所导致的结果是不该投资的还在继续投资，而应该扶持和发展的子公司却因为资金不足而无法发展。那些过快多元化的集团公司，必然会出现严重的资源不足，因为他们在还没有“金牛”企业的情况下，就匆忙建立了许多“坏孩子”企业，结果许多“坏孩子”企业就会因为“营养不良”而夭折。组合管理技术是集团公司资源分配决策的主要工具。（5）、组织与控制的决策。多元化的公司或者集团公司就是通过建立和管理“资产组合”来间接创造价值的，但是如果她不能够有效地管理和控制自己所建立的“资产组合”，那么结果可能就恰巧相反。一个通过纵向多元化发展而建立的集团企业，本来的目的是通过纵向一体化降低成本或者增加产品的市场竞争力，但是她却采取了分权的组织结构和以财务控制为主的控制方式，其结果可能就会造成上、下游子公司的矛盾而增加产品成本或者影响产品的销售。而另一个企业采用的是不相关多元化战略，但是她却采用的是集权的组织结构和战略控制的方法，结果是各个行业性的子公司根本无法在自己所处的行业中按照行业的特点制定战略和进行有效地竞争。集团公司战略就是应该回答或者指导企业在上述方面做出正确的决策，但是国外或者国内许多多元化经营的企业根本就没有这样的战略，或者不能够在需要的时候正确回答上述五个方面的问题。本书的目的就是要帮助企业管理者更加有效地正确地回答上述问题。二、集团公司的作用多元化经营的公司通常包括二个部分：一是许多行业性的和可以独立运作的子公司；二是在这些子公司之上的公司总部和若干职能部门。我们把包括若干职能和参谋部门的公司总部称为集团公司。对于多元化经营的公司或者集团来说，集团公司负责制定集团公司或者集团的战略决策，包括决定进入什么行业，重点支持什么行业；采用什么方式实现行业进入；采用什么样的组织结构；任免子公司的经理或有关的人员；确定资本预算和投资决策的程序以及建立什么样的公司文化等。集团公司或者公司总部还要面临恶性收购和股东的压力。在相当长的一段时期，西方企业管理学界和企业界关于公司总部或者集团公司应该扮演什么样的角色存在着对立和模糊的看法。集团公司一方面要减少规模和层次，但是另一方面又要发挥协同共用的效果和建立核心竞争力；一方面突出主业，另一方面又要保持增长的速度；一方面要增加各个行业性公司的经营权，另一方面又要管理战略联盟和全球化的网络；一方面要平衡资产组合，但是另一方面又要增加资源的集中度。如何能够使集团公司或者集团公司能够有效地实现上述要求，是目前西方管理学和战略管理领域的研究重点。公司的高层管理者非常关心这个问题，他们的责任就是要改进公司总部的表现；公司的股东关心这个问题，他们不是消极和被动的角色，他们关心自己的资产；子公司的经理们也开始关心这个问题，他们往往是“坏父母”的受害者。越来越多的人认为母子公司的关系不仅是产权关系，同时也是市场的关系，子公司有权选择更能够最大限度增加自己价值的集团公司。事实上，只有在集团公司被推向了资本市场之后，集团公司的价值问题才成为“热点”。在过去的三年中，我国有关大型企业集团的研究主要集中于母子公司的关系，包括集团公司应该采用集权还是分权的管理结构；母子公司集权与分权的具体内容，或者母子公司的主要职能是什么。这些研究所得出的结论基本上可以概括为：母子公司应该以产权为纽带；集团公司与子公司是否采用集权或者分权的方法应该根据战略的要求决定；集团公司的主要职能应该包括战略决策、重大投资决策、资产管理、财务管理、主要的人事任免和可以共同提供的服务等。但是对集团公司战略的研究重点却没有因此而放在集团公司的作用或者角色上。实际上，集团公司战略的核心问题应该是集团公司或者公司的总部价值创造的方式和作用的大小。在我国对大型企业集团的研究中，还没有注意到公司总部或者集团公司有正反两种不同性质的作用。一方面集团公司可以创造价值，而另一方面它也可以损害或者降低价值。简单地说，集团公司或者公司总部的运作是要发生成本的，如果集团公司活动所创造的价值不能超过成本，那么就会降低价值。如果集团公司的管理特点与其采用的战略不匹配，那么就会摧毁子公司的价值。实际上从集团公司的决策可能产生的影响来看，其运作成本是微不足道的。例如，一个错误的购并决策所造成的六个月价值损失可能远远超过一般公司总部几年的运作成本。相反，如果集团公司任命一个好的子公司经理可能创造的价值可能超过集团公司一年的运作成本。我国企业和管理学界从来没有象西方那样重视对公司总部或者集团公司作用的研究，很可能是因为我们一直认为集团与子公司是母子关系，因此子公司怀疑集团公司的作用，尤其是存在的理由是“不道德的”。三、建立哺育优势其实我们已经深入到了一个更基本的问题：集团公司存在的理由是什么？这是现实中许多多元化经营的公司所面临的问题。从一般的意义上说，只有当子公司在集团公司“怀抱”中比独立地存在有更好的表现，也就是说集团公司所创造的价值超过其运作的成本的情况下，集团公司才有存在的理由。对于某一个具体的集团公司来说，只有当她的“怀抱”比较其他集团公司更能够使其子公司所创造的价值，这个集团公司才有了真正意义上的存在价值。但是我们可以用一个更好的概念来表达上述现象：哺育优势（Parenting Advantage）。哺育优势应该是指一项经营或者一个子公司所能够拥有的最好的集团公司所具备的性质和特点。在一个拥有这种优势的集团公司之下，一个子公司不仅表现的比它独立存在的更好，而且表现的比在其他集团公司之下更好。否则的话，股权的变化就有可能使一个子公司或者整个资产组合创造更多的价值。因此，集团公司战略应该指出在那些方面和以什么样的方式可以创造和发挥哺育优势，创造和发挥哺育优势应该成为建立行业组合决策和集团公司组织结构决策的重要目的。哺育优势与集团公司战略之间的关系就象竞争优势和经营战略之间的关系一样。如果说是否有利于建立或者发挥竞争优势是评价和选择竞争战略的重要依据，那么是否有利于建立和发挥哺育优势也就是评价集团公司战略和指导集团公司决策的依据。本书所提供的大量证据说明，成功的多元化经营的公司是把集团公司战略的决策和选择建立在哺育优势基础之上的，因此她们的子公司才有比竞争对手更好的表现。我们还可以提供一些公司是如何基于哺育优势来制定自己的集团公司战略的案例，说明哺育优势成为制定集团公司战略所依据的基本概念。虽然还有许多人没有认识到哺育优势这个概念的重要性，但是我们有充分的理由相信，哺育优势是一个对集团公司管理者进行战略思维有非常有意义的概念和进行决策的重要依据。这个概念可以应用于所有的多元化经营的公司，包括那些从单一行业发展起来的公司和现在以购并和多元化投资为业务的公司。对于单一行业的公司来说，一般情况下它只需要建立竞争优势，但是在它考虑多元化的时候，或者需要经过资产重组而进入其他行业的时候，就需要考虑哺育优势这个概念。对于作为另一个极端的基金公司来说，基金管理者在资本的所有者和所投资的企业的面前同样面临着与集团公司一样的问题：他们是否值得投资者支付的费用。基金管理者必须为投资者创造价值，而且要比较其他的基金管理者更多的价值。而其他处在这两个极端的多元化经营的工商企业则更加需要这个概念。有的管理者怀疑这个概念，因为它不能够准确地测定和计算。的确，哺育优势是比行业性公司的竞争优势难于测定和计算，但是我们认为这个概念完全可以帮助集团公司进行决策和确定发展方向。在本书的稍后部分会介绍一些测定哺育优势的方法。第二节、哺育优势的模型哺育优势是制定集团公司战略的核心概念。本节的目的首先就是要说明为什么这个概念会有这么重要的作用，然后提出以这个概念为基础制定集团公司战略的模型；其次说明成功企业是如何在制定集团公司战略中使用哺育优势概念的。无论这些成功的公司是否使用过“哺育优势”的概念，我们还是在总结这些成功企业的稳定行为模式之后，提出一个“哺育优势的陈述”；最后我们分析了哺育优势在制定和评价集团公司战略方面的意义。一、 哺育优势的概念多元化经营集团下属的子公司是通过直接与顾客接触而创造价值的。她们通过在具体的产品/市场上进行竞争，满足顾客的需要，获得收入和利润。与此相反，公司总部或者集团公司是不直接接触外部顾客，她发生成本但没有收入。集团的作用有些象中介机构，站在投资者和子公司之间，影响子公司的决策和战略（图2-1）。子公司是价值的直接创造者，而公司总部或者集团公司只能通过为子公司服务而间接地创造价值。测定集团公司价值的第一个办法就是看其子公司是否创造价值，是否比作为独立实体创造的价值更多。集团公司损害价值有两个办法，一是给予子公司不正确的影响或者限制，二是发生过高的成本。这样的集团公司或者公司总部就应该寻找办法创造价值，或者让下属子公司独立。这种基本的测定方法对于许多优秀的公司都是严峻的挑战，不能够通过这种挑战的公司就很可能成为收购的对象。Michael Porter 对美国33家大型公司在19501986年期间进行的收购所做的研究表明，超过50%的收购企业在收购发生之后的5-6年内又重新出售。虽然出售不一定是有问题，但是他认为许多新的集团公司很快就认为她们犯了错误，从而成股东、投资者和其他利益团体 集团公司或者集团公司总部行业性子公司图1-1：集团公司或者集团公司总部的角色为不稳定的股东。为了帮助集团公司做出更好的收购决策，他建议进行三项测试，其中之一就是价值增加测试。这个测试主要是测定新的子公司是否能够从与新的集团公司的连接中获得竞争优势，换句话说，测定结合以后子公司是否产生价值的增加。如果说增加一定的价值是集团公司战略的最基本要求，价值增加最大化则应该是一个集团公司所应该追求的目标。否则的话，集团公司战略就不是最佳的，而是次优的，公司的管理者就没有最大限度地实现股东权益最大化的目的。拥有“哺育优势”就是指一个集团公司拥有比其他的竞争的集团公司更大的价值创造能力。如果一个集团公司能够帮助其子公司创造价值，而且所创造的价值超过了“供养”集团公司的成本，那么这个子公司就最好继续作为集团公司的下属公司而不是作为独立的经济实体。但是如果有另一家集团公司不仅能够改变子公司的计划体系，而且可以任命一位好的经理和实施更加有效的财务控制，上述子公司能够被这个集团公司所拥有的话，则可能产生更大的价值增加。如果一个集团公司的行业性子公司比其他的竞争对手所创造的价值更多，说明这个行业性公司的集团公司具有最大的“哺育优势”。 为了比其他集团公司创造更多的价值，必须有超过其他哺育优势。集团公司实现此目的的方法有两个，一是能够比其他公司看到更多的可以帮助子公司创造价值的机会；二是比其他的集团公司更好地把握了这些机会。 如果一个企业创造的价值比其他竞争对手高，说明她具有某种竞争优势，而且制定了发挥这种优势的战略。通过分析竞争优势的来源，可以发现一种竞争战略是如何使企业超过竞争对手的。同样，如果一个集团公司创造了比竞争对手更高的价值，也说明这个集团公司具有某种哺育优势。通过分析哺育优势的来源，也可以了解集团公司战略是如何使集团公司超过其竞争对手的。建立和发挥哺育优势是有效集团公司战略的关键指标和基础，正如竞争优势与竞争战略的关系。建立和发挥哺育优势是制定集团公司战略的基本原则，也是评价有关战略决策的标准。二、集团公司战略的模型（一）、基本模型成功的集团公司可以创造巨大的价值，而价值的创造主要是通过把握行业组合中的各种改进的机会来实现的。但是不同的行业组合所存在的改进的机会是不一样的，有些行业组合所存在的机会是要通过严格的财务控制来实现的，而另一个行业则可能需要通过各个独立子公司之间分享专有技术来把握。不同机会的把握需要集团公司有不同的技术或者特点。哺育优势（Parenting Advangtang）的本质是在集团公司的运作集团公司的特点和集团公司关注的改进机会之间的匹配。一个集团公司的特点可能适合于把握一个机会，而不适合把握另一个机会。例如一个集团公司的管理体制和职能人员特别适合于挤出成熟行业中子公司的利润，而拒绝采用没有短期利润的长期增长战略。这种集团公司可能就不适合高技术和高增长的行业。为了创造更高的价值，一个集团公司必须集中于某一些机会而放弃另一些机会。她必须有一些特点而特别适合于她所从事的行业组合。集团公司的特点和她的行业组合必须匹配。如果两者之间存在明显的不匹配就会大致集团公司损害子公司的价值。当然集团公司在某一时期的优秀特点可能不适合另一个时期。因此集团公司长期成功的基础就是在集团公司的特点和行业组合之间达到高水平的动态匹配。（图1-2） 集团公司的特点 匹配 行业组合的特点创造价值为了发挥哺育优势，集团公司特点与行业组合的匹配程度一定要高于自己的竞争对手。考虑到经营环境的变化越来越快，今天的匹配不等于明天的匹配。因此匹配是一个动态的过程，而不是一次完成，一劳永逸的。集团公司战略一定有注意环境的变化和变化的趋势，改进的机会可能在某一个时期存在，而在另一个时期就不存在了。将公司总部管理队伍的水平提高到专业水平可能是五十年代集团公司可以建立重要优势的领域，但是在九十年代这只是一般的机会。与此同时，新的建立哺育优势的机会已经出现，技术的改变、顾客选择的改变使集团公司可能在原有子公司之间的连接之间创造新的价值。如果子公司之间的连接非常困难，那么这就为集团公司发挥正确的技术和特点创造了机会。在制定集团公司战略的过程中，应该保持动态的观点，即要注意当前的状况，又要注意趋势和情景变化所产生的影响。我们所要建立的模型因此应该把竞争对手和未来的变化趋势考虑进去。集团公司和其行业组合之间匹配的结果应该从目前和潜在的公司优势，而不仅仅从过去的表现来评价。公司战略的内容应该包括两个主要的方面：。首先是关于行业组合的决策，包括企业收购、出售企业、战略联盟和业务创新的决策，为自己的行业组合选择什么新的行业，决定他们应该具备的特点和把握的机会等。其次是关于集团公司特点的决策，包括建立什么样的公司组织结构、采用什么样的计划和控制系统和任命什么样的人做子公司的经理，以及决定集团公司的特点和行业组合之间的匹配程度。这两个方面的决策作为产出又会进一步影响输入因素集团公司特点与行业组合的匹配。图1-3 是制定和评价集团公司战略和哺育优势的一般模型。集团总部的特点匹配组合中行业的特点集团总部优势趋势和情景竞争集团关于集团的决策匹配关于行业组合的决策图1-3:制定集团公司战略的模型（二）、理解目前的匹配图1-3为我们了解哺育优势提供了一个动态模型。任何时候集团公司特点与行业组合的匹配都是价值创造的基础。理解这两个方面的匹配是评价和制定集团公司战略的关键任务。从对许多集团公司的研究中，我们发现集团公司的行为基本上反映了集团公司的经营哲学和风格。集团公司的行为大致可以分成三种类型：战略计划、战略控制和财务控制。战略计划型的集团公司高度参与行业性子公司计划和战略制定活动，强调长期目标和在控制过程建立自己的竞争优势；财务控制型集团公司将制定计划和战略的责任分权给各个行业性的子公司，强调短期利润，实施对子公司的严格控制；战略控制型集团公司则在上述两个极端之间寻求平衡。虽然这三种集团公司的行为模式并不是代表了所有模式，但是可以说明集团公司的风格或者哲学可以在多大程度上影响行业组合的价值创造。研究成功表明，集团公司风格与行业组合的匹配是公司成功的重要因素，相反两者之间的不匹配就会影响公司的效益。但是这种匹配还不能保证一个集团公司具有竞争优势，因此，有必要通过集团公司的风格进而细致地研究集团公司特点与行业组合的匹配。（三）、集团公司的特点为了深刻地理解集团公司的特点，可以将集团公司的许多特点分成五个方面，图1-4具体表现了这五个方面的特点及其互相之间的关系。集团公司的精神图。集团公司的管理者们都有一些价值原则和思维的模式帮助他们理解各种各样的信息。这些原则或者模式就是我们所说的精神图。它在很大程度上来源于集团公司，甚至主要领导过去的管理经验。这种精神图决定了集团公司对于机会的知觉，并且将影响集团公司管理者对不同行业的不同看法；它会决定集团公司对外部影响的直觉和第一反映，表现出了集团公司的基本价值观念。例如，一个在化学工业工作过二十年的管理者可能有一个完全不同于另一个在服装行业工作的管理者的精神图。他们的精神图有可能属于其本人，也可能为整个企业的人员所分享，成为集团公司的精神图。集团公司的结构、体制和机制。在集团公司的内部存在着创造价值的机制。管理层次的多少，采用了什么样的组织结构，人事任免的程序，人力资源管理体制，预算和计划体制，资本投资的评价和决策机制，决策机制，转移价格机制和其他合作或者连接的机制，都是集团公司“抚育”的功能。这些结构和过程的正式设计固然重要，但是管理者如何实际的对待这些结构或者机制更能够表现出各个集团公司的特点。因此应该理解集团公司的结构或者机制实际上鼓励子公司管理者做些什么才是更重要的。职能、中央服务和资源。集团公司有各种的职能部门和集团资产以支持子公司和直线部门创造价值的活动。有些集团公司有庞大的中央职能部门，而有些集团公司则只有少数的职能部门。资源拥有的情况，例如集团公司拥有的专利、公司的品牌、特殊的公共关系、稀缺资源和金融资产等都构成集团公司在资源方面的特点。人和技能。集团公司能够创造价值的一个原因是因为她拥有一些专业人才。集团公司的精神图和她所有的职能和服务方面的人才、技能之间有一定的交错。因为她在上述各个方面有足够的优秀人才，那么其公司的价值观念和思维模式也会是比较好的。集团公司高层管理者的人性或者技能会对整个公司产生很大的影响。例如Jack Welch 对GE公司的影响就非常大，海尔公司的张瑞敏的价值观念对整个海尔公司的影响也是非常之大。当然对集团公司特点产生影响的重要的人物不仅仅是公司的高层，有可能是集团公司下属的事业部或者子公司的经理。分权合同。在集团公司与行业性子公司之间的分权合同主要定义集团公司与子公司之间集权与分权的具体内容。合同的内容可能包括各自权限的规定、工作描述或者公司公布的有关政策规定等。这种合同的内容可能有一部分是非正规化，通常与企业文化有密切的关系。（四）、行业或者行业组合的特点了解集团公司特点与行业之间的匹配，必须先理解集团公司行业组合的特点。首先必须定义自己行业或者行业组合，或者了解自己有关经营或者行业的定义是否适合。如果是不合适的话，改变这种定义会给公司创造许多新的价值。在定义了行业或者业务活动之后，需要分析以下两个重点：（1）集团公司的机会；（2）关键的成功因素。集团公司的机会。对于一个集团公司来说，其所涉及的各个行业都包括了集团公司可以利用和创造价值各种各样的机会。导致机会存在的因素包括下属行业性公司管理者弱，管理者和其他利益相关者有矛盾；下属公司需要自己没有的专业人才；在各个下属公司之间建立能够创造价值的联系；各个专业性子公司需要共同分享的资源、能力等。各个行业性公司所面临的机会是不同的，集团公司利用各个机会所能够产生的价值增加程度也是不一样的。在评价哺育优势与集团公司行业组合是否匹配的时候，就是要看那些重要的机会是否获得了集团公司足够的重视。关键的成功因素。在每一个行业中，关键的成功因素是不同的。集团公司必须十分注意自己行业组合中各个行业的关键成功因素。在某一个行业，吸引和激励个人的创造力可能是关键成功因素，而在另一个行业，严格控制劳动成本则是更加重要的成功因素。对有些行业，了解和开发新技术和新产品是关键成功因素，而在另一些行业可能研究开发远不如制造实施的地点选择重要。为了创造价值而不是损害价值，集团公司的特点必须与行业关键成功因素相匹配。例如，在研究开发非常重要的行业，集团公司的精神图可以特别强调研究开发的重要性。而在研究开发不重要的行业，集团公司就应该注意控制二级公司的设备和研究开发方面的投入。集团公司特点与行业关键成功因素的不匹配会导致价值的损害。第三节、成功的集团公司战略我们的研究主要集中于多元化经营的集团公司，尤其是那些公司非常强调哺育优势作用的公司。我们想了解是什么因素或者特点决定了一个公司的成功，或者说成功的集团公司是否有相同的模式和特点。最初的时候我们会发现各个成功的集团公司都有非常不同的特点和管理思想。例如佳能公司的公司总部很大，公司的组织机构非常复杂，这与那些强调控制管理成本和个人创造力的公司是非常不同的。Emerson公司的战略计划系统非常的严格，公司保存至少过去五年的历史数据和拥有未来五年的预测数据，这与像Hanson这样的公司是非常不同的，因为该公司完全没有什么战略计划系统。当我们越来越是深入研究集团公司和行业性二级公司的关系的时候，我们就越来越多的发现各个成功集团公司在许多主要的方面存在着共同的特点，而这些特点不同程度地与集团公司的特点与行业组合的匹配有关。