某汽车公司营销案例.docx

第一部分内容：世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。1918年1月，丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。1926年11月，丰男佐吉在东京创办丰田东京自动纺织公司。1933年9月，丰田佐吉在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。1935年8月，第一辆GI型号卜车研制成功，同年10年 确立公司的基本信条。1936年4月，开始生产AA型轿车，同年5月，KARIYA装配工厂开始运转，同年 6 月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰男汽车公司成立。1938年11月，KOROMO装配工厂开始运转。1943年11月，丰田汽车公司与GHUO纺织公司合并。1947年10月，SA型轿车开始生产。1949年，在台湾成立HO TAI汽车公司。1950年4月，丰田汽车销售公司成立。1955年4月，ABDUL LATI丰男JAMEEL进口及分销公司在沙特阿拉伯成立。1956年3月，LA型叉车投放市场，丰田公司进入工业运输工具领域，同年4月，建立"TOYOPET"经销商渠道。1957年2月，丰田汽车销售公司曼谷总部成立，同年8月，第一辆标有"日本制造"的轿车出口美国，同年10月，丰田汽车销售公司美国分公司在美国成立。1958年1月，丰田巴西公司成立。1959年8月，MOTOMACHI汽车装配工厂开始运转。1961年1月，丰田南非汽车公司成立，同年6月，"PUBLICA"经销商渠道建立。1962年6月，丰田南非汽车公司开始运转；同年，丰田泰国汽车公司成立。1963年4月，丰田汽车销售公司澳大利亚公司开始运转；同年5月，丰田丹麦公司成立。1964年2月，丰田泰国公司开始运转；同年3月，丰田荷兰LOUWMAN PARQUI成立；同年11月，丰田加拿大公司成立。1965年10月，丰田英国公司成立，同年11月，KAMIGO汽车装配厂开始运转；同年，丰田获得德明奖。1966年7月，丰田汽车销售公司进入汽车租赁市场；同年9月，TAKAOKA 汽车装配工厂开始运转；同年10年，丰田汽车销售公司与丰田汽车公司签定联合协议；同年11月，HIGASHIFUJI汽车性能测试中心建立。1967年10月，"AUTO"经销商渠道建立；同年11年，丰田汽车公司、丰田汽车销售公司和DAIHATSU汽车公司签定联合协议。1968年1月，丰田英国公司开始运转；同年2月，马来西亚装配生产线开始运转；同年7月，MIYOSHI汽车装配工厂开始运转。1970 年 8 月， 在比利时成立丰田汽车公司布鲁塞尔办事处； 同年 12 月， TUSTSUMI汽车装配工厂开始运转。1971年1月，丰田德国公司成立；同年2月，HIGASHI丰田UJI技术中心开始运作。1972年1月，在鳊尼西亚成立丰田奥斯特汽车公司。1973年6月，MYOCHI汽车装配工厂成立；同年10月，在美国成立CALTY设计研究中心。1974年4月，开始从海外购买零部件。1975年3月，SHIMOYAMA汽车装配工厂成立；同年12月，公司进入预制房屋工业领域。1977年2月，丰田澳大利亚公司开始运作；同年6月，在美国设立技术中心。1978年8月，KINU-URA汽车装配厂开始运转。1979年1月，TAHARA汽车装配厂开始运转。1980年4月，"VISTA"经销渠道建立。1982年7月，丰田汽车公司和丰田汽车销售公司合并成为丰田汽车公司； 同年 10月，丰田马来西亚公司成立。1984年10月，SHIBETSU测试中心成立；同年12月，与通用汽车的合资公司新联合汽车制造公司在美国开始运转。1986年1月，丰田台湾公司开始运转；同年2月，TEIHO汽车装配厂开始运转。1987年4月，KASUGAI房屋工程开始运转；同年9月， 丰田欧洲汽车技术中心在比利时成立。1988年1月，丰田澳大利亚销售公司成立；同年， 与通用澳大利亚公司成立合资公司；同年11月，丰田加拿大公司开始运转。1989年1月，丰田菲律宾公司成立；同年3月，HIROSE汽车装配厂开始运转；同年6月，成立欧洲市场服务中心；同年9月，在布鲁塞尔成立丰田欧洲研发中心；同年10月，丰田菲律宾公司开始运转。1990年5月，丰田设计中心开始运转；同年7月，丰田土耳其汽车生产与销售公司成立。1992年4月，建立大众/迪奥销售代理中心；同年9月，在美国成立丰田配件支持中心；同年10月，丰田北海道汽车生产线投入运营。1994年10月，丰田土尔其合资公司开始运作。1996年10月，在美国建立丰田北美汽车制造公司。1997年，丰田公司在财富500强中排名第11位，该年营业额为951.37 亿美元，利润37亿美元，雇员15.9035万人。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。 在"二战"后萧条的日本，丰田谦虚地接纳了当时默默无闻的美国统计师爱德华兹·戴明的建议，从此开始了高质量的生产。它不但造出了世界上最好的汽车，也造就了一代管理大师-戴明。 丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系，目的在于降低成本，生产高质量的产品。它现在已经成为丰田"制造产品"的根基。由于该方式它不仅能使企业不断提高生产效率增加效益，而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求，所以在世界上所有的丰田工厂，包括天津的丰田集团的各个合资公司，都无一例外地采用了这一生产方式。 透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。丰田佐吉：降低不良品比例 丰田汽车集团的创始人丰田佐吉是自动纺织机的发明者。1902年，他发明了一种纺织机：无论是经线还是纬线，只要有一根断线，织机就会自动停下来。他的发明打开了自动纺织业的大门，使得一名操作者可以同时看管几十台纺织机。直到100年后的今天，这种装置仍然被大型织机所延用。足以看出佐吉这项发明的影响及深远程度。而正是这种"一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质"的思考方式，形成了今天丰田的生产思想的根基。 三十年代，丰田汽车集团建立了汽车厂，佐吉的儿子喜一郎进行了新的探索。喜一郎：生产国产车减少浪费 当丰田喜一郎开始研制汽车时，美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为举世闻名的大企业了。在大量生产技术和市场运作方面，两家公司的实力足以让世界上其他的所有汽车生产厂家望尘莫及，并且分别将各自的汽车组装厂打进了日本。 战后头几年，日本经济处于一片混乱之中，对于原本就相当落后的日本汽车工业，公司员工无不对其发展前景深感担忧。为了将汽车工业作为和平时期发展经济的支柱产业，完成它的重建，丰田于1945年9月决定在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂。做出这项决定主要是考虑到美国的汽车厂家不生产小型轿车，指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。丰田喜一郎将战后的日本经济与英国的情况进行对比后，曾讲过这样一番话： "英国的汽车产业也同样面临着许多困难。英国汽车工业的命运完全取决于美国汽车厂家对小型汽车感兴趣的程度。我坚信只要我们的全体职工和设计人员以高质量的原材料和零部件为起点设计出高品位的小型轿车并将其商品化，就肯定能闯出一条自己的发展之路。今后，集结全体员工的能力和智慧，研制不亚于外国名牌甚至可以名扬世界的汽车是我们义无反顾的选择。" 1937年，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，"丰田自动车工业株式会社"从此踏上了自己崭新的历程。1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功。1949年，丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道。 喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。 喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了"justintime"（零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片）的基础。 除此之外，丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的"看板方式"。这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的"Justintime"这一理念的具体体现。大野耐一：把超市开进车间 在将丰田生产方式化为完整框架的过程中，大野耐一是最大的功臣。在四十年代末，后来成为丰田执行副总裁的大野还只是一名车间的负责人，他尝试了不同的方法，以使设备按时生产所需的工件。但当他1956年访问美国时，他才得到了关于准时生产的全新观念。 大野到美国是为了参观汽车厂，但他在美国的最大发现却是超级市场。当时，日本还没有什么自选商店，因此大野感触很深，他惊异于消费者能够按他们的需求量选择他们需要的商品，大野非常羡慕超级市场这种简单、有效和有节奏的供货方式。 后来，大野经常用美国的超市形容他的生产系统每条生产线根据下一条线的选择来安排自己的不同生产，正像超市货架上的商品一样。每一条线都成为前一条线的顾客，每一条线又都作为后一条线的超市。这种模式，即"牵引系组"，是由后一条线的需求驱动的。它与传统的"推进系统"，即由前一条线的产出来驱动的模式形成鲜明对比。 经过一代代的改进，丰田生产方式基本上有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中的浪费。管理者和雇员不但学会了对生产中的每一个工序的动作、每一件物品的堆放，还会对人员、材料或设备的等待时间的必要性进行精确的计算，从而消除了这些和其它一些方面的浪费。 在丰田生产方式中写着这么一段话：管理者通常将成本作为常量，认为那是他们远不能控制的；同时将价格作为变量，认为他们可以调整价格来适应成本的波动。但在全球的竞争市场中，买方-并非卖方-才是价格的主导者。使企业生存并保证利润的唯一途径，就是使成本始终低于消费者情愿为商品和服务所付出的价格。亨利福特：功不可没 丰田生产方式来源于亨利福特建立的颇具历史性的制造系统。在福特系统的突出要点之中，仍可见于丰田生产线的有： 传送带传送需要组装的车辆：换言之是将移动着的作业传向固定位置的工人，每个工人只负责一道工序。早期的汽车厂类似手工作坊，每个工人都必须完全靠自己将发动机等总成装配起来。福特提高生产效率的手段，正是将装配工序分解成一系列简单的重复性操作，并将它们排列在一条生产线上。 零部件和原材料的完整供应体制：福特保证了生产工序中的每一环节随时得到所需的全部零部件和原材料。同时，他还是统一零件规格以保证装配时良好的互换性方面的先驱。 应该说亨利福特的制造系统为丰田生产方式提供了历史前提并奠定了技术基础，而日本的实际情况又给福特系统的改进创造了条件。劳动争议引发经营危机 重建之路绝不会一帆风顺。战后四年时间里，战败混乱局面的阴影一直笼罩着日本经济。物资极度紧缺，物价飞涨，恶性通胀率居高不下，在城市里到处可见人们用战火灰烬中仅存的衣物或家具换取一点点大米或山芋等聊以果腹。 为了挽救因通货膨胀而濒于崩溃边缘的经济，日本政府又采取了彻底的通货紧缩政策，所有从复兴金库或城市银行的贷款都被严格禁止。结果造成国内购买力极度低下，对本来就在困境中苦苦挣扎的日本汽车工业来说无异于是雪上加霜，饱受了市场需求锐减和资金周转恶化的双重打击。 丰田也毫不例外地陷入债台高筑的困境。尽管每个月有3亿5千万日元的产值，但真正能从市场上回笼的资金有的月份勉强达到2亿日元。使得公司的经营状况急剧恶化。为了填补资金空缺需要从银行贷款，但可供担保用的资产也所剩无几，没能支撑多久就出现了严重的资金不足。在当时那种严峻的经济形势下，丰田的销售店根本卖不出去汽车，只能死守着大量的库存车辆靠发行承兑汇票勉强度日。 终于，丰田连给职工开工资都发生了困难，拖欠工资现象越来越严重，甚至不得不酝酿裁减人员的计划。1949年4月，丰田爆发了工会组织的罢工。工会坚决反对裁减工人，为此劳资之间开展了无休止的谈判。对公司来说，不缩减生产，不裁减人员公司就难以为继，所以不肯向工会做出让步。而工人方面则举行示威活动，坚决要求公司答应他们提出的条件。双方僵持不下，劳资争议发展成了长期对抗，这又使得原本的亏损进一步扩大，公司陷入了随时可能破产的危机。要不选择破产，要不选择裁减人员重建公司，劳资双方就何去何从的问题进行反复彻底的讨论后最终达成协议；工会同意裁员，从职工中招募自愿退职者，将原有的7500名职工裁减到5500名；同时资方除社长丰田喜一郎一人外，其他经营管理人员全体引咎辞职。1950年6月，历时1年3个月的劳资纠纷终于宣告结束。 这次劳资纠纷是丰田历史上仅有的一次，它使丰田的劳资双方都得到了很多教训。经过这场纠纷之后，劳资双方都懂得了一个共同的道理：没有企业的成长发展就没有职工生活的安定；反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。今天，丰田人把劳资关系看成是汽车两边的轮子，任何一边都不可缺少，正是因为当年曾经有过这样一次痛苦的经历。而现在丰田所有企业活动的成功也无不仰仗于建立在相互信任基础上的良好的劳资关系。 美国的三大汽车巨头通过与日本企业开展合作，也学习到了日本企业的经营管理经验以及小型车的生产技术，使得他们在90年代初得以摆脱财政困境成功地实现了企业振兴。不仅如此，汽车产业以外的其他国家的制造业也受到了日本丰田公司的影响，将其劳资关系观念、顾客第一观念等等全新的概念吸收到了自己的经营实践中。=第二部分：丰田的营销策略由於该企业源自於日本，且为二次大战前后所创立的企业，故在本文开始时先稍微提示一下，日本企业的管理文化及其所造成的影响。在日本式的管理系统中，有二大前题因素须先提示：第一为对环境的适应性第二为人的管理(即用人原则) 想想，日本自二次大战后,短短的四十多年间，如何从百业萧条又残破不堪的环境中奋发向上，以至於今日的经济大国。其中最重要的一点，即是对周遭环境有强烈的适应性，而衍生到现今，许多的知名企业、商社在全世界各地设立了大大小小的分支机构，也都是本著对环境适应性，了解当地的特性及所需以做为据点建立的参考。 接著再谈到人，在企业中什麼是最重要的资源，答案就是人，因为人懂得思考，懂得运用，举凡政策规划的拟定，业务的推广都需要人，不论企业中有多麼的先进自动化，”人”都是维持企业运转的唯一动力。 既然那麼注重”人”，那就不得不谈谈日系企业中，用人的方法与态定。经由学者的研究发现，日系的管理系统中，终身雇用制，采用新人制，年资论酬制，企业工会，占有极重要的地位，而上述四项制度本就是一体运贯性的，也就是如此，人人认为在公司努力工是理所当然的，自然也就视公司为家，以厂为家，凝聚成一股巨大的力量，推动公司的成长与茁壮。 或许我们对於采用新人及终身雇用会有所混淆，在此略加说明及其优点陈述。当一个刚自学校毕业的年轻人进入某一企业后，就如同一张自张，什麼都不会，有的只是学校所学的理论，要如何的实际了解其工作内容及性质呢？那就要安排一连串训练课程，慢慢的培养，所秏费的成本自然不在话下，故此时就须有好的诱因，诱使其继续在岗位上努力发展，此时终身雇用制的优点就派上用途了，因该制度提共了稳定的就业环境，使员工无后顾之忧减少其安的情绪,间接的促使公司成长，而当公司须再扩大规模时，将再采用新人，如此循环不已。 另一方面，此制度亦涉及了调薪与晋升的事宜，随著年龄的增加，经验亦跟著累积，薪资的增加及内部晋升的机会亦随之增加，年资论酬制，在此就发挥了其功能，在多数的日系的企业中，较喜由内部拔擢基层干部(当然亦有少部份能升到高阶干部)，来担各单位的主管，这种以员工为取向的政策，能鼓励员工长期留任於公司，杜绝另谋发展的期望(绝大多数的员工，为了相互的利益和个人的荣誉感及未来发展，都能勤奋工作)。如此一来，公司与员工也都能各取所需，而成一双赢的局面。本组约略归纳出三点，日本企业成功的要项：第一为品质至上第二为具有竞争力第三为善待员工 首先谈到品质，品质的好坏决定一家企业是否能继续生存的重要因素，也就因为有好的东西才会有竞争性，也才能在广大且竞争激烈的市场中，立於不败的地位，这个原则不论在何处皆都适用。 其次谈到竞争心，人人都想当第一，如何维持价格的优势，提供百分百的满意服务，扩大市场的占有率，常常思考如何超越别家拔得头筹。 最后就是善待员工，前面也提到了不少，故这里简言之，以良心，忠心，理智的心对待员工，并与其分享利润，则公司也必能获得同样的回馈。丰田式的管理本质(2) 环境对经营要素的影响企业所处环境年年都在激烈变化之中。不管是政治、经济、社会等间接环境，或是市场、技术等直接环境的每一项因素，其严苛程度一直都在增幅之中。结果造成企业呈现处处危机的景象。在这些逆风袭击下，企业如何破风而过、继续生存下去，固然有赖於决策高阶明确的策略，在策略引导下各部门经理课长管理阶层实践方策的优劣更是成败的关键。丰田式管理乃企业争相效法学习的管理风格，预防准备，一再强调品质的重要，唯有依品质保证的系统原则，从源头落实做好自行检测及设计审查，如此方能避开因不该有疏忽而造成不必要的浪费。发生异常则需大家共同迅速去处理改善，公司要减少此浪费则需藉由防止失败重复发生的标准化，确实执行，才能提升管理本质减少浪费。所以丰田的管理方式品质主管部门必须针对品质相关的全部过程，提供监督、建言、劝告、责成各过程负责人，达到各过程的品质保证内容都能满意的程度。在逆风中屹立，商品市场上如何取得销售竞争优势，就要看商品本身的市场需求适应性、同业竞争对手的价格竞争力、和销售力等等各种力量的平衡。当环境国际化，而且又是激烈变动，什麼时候会突然出现什麼样的课题并无法预料。对於突破课题的对应力，时而技术力、时而管理力、人才力，展现在外呈多面性的里子必然存在著基本力，毫无疑间地，都是由企业专有的基础技术力所发端出来。因此任何企业在平日就要确实掌握应该强化充实哪些力量，应该更严肃地考量长期的对应上能够管理到什麼样的程度。所以说结果决定於过程的质。目前所处的环境已步入低度成长时代，在低度成长的时代是以买方市场也就是以消费者市场为主导，所以企业对自己所生产之产品必须追求具备高度品质的保证提高品质的投资并以省人化，少人化来强化责任的管理体制。所以在低度成长的时代管理者必须要了解管理的效率是要以最小的人力、物力、财力的投入来产出最大的经济效益的使命。(4) 环境对经营要素的影响经营企业是以永续生存为目标，但面对外在环境激烈的变化，其严苛程度因国际化及竞争者加入日益增加；唯有靠企业不因循既定的管理模式，勇於自我革新用事前防患的想法来排除生产过程中不必要的浪费，达成管理效率极大化，即最小的输入资源产出最大的输出效果，来强化企业的经营体质。生产现场存在的浪费包括人力、物力、财力、资讯力等输入经营资源及负面的管理事务，排除浪费即是在降低成本，因此排除损失浪费是管理的核心，能主动消除浪费的管理者都有不错的经营绩效。在各式各样的浪费之中，占最大比重的是品质问题，但是这些浪费终究都只是结果，原因还是出在经营的整个过程中管理品质不佳所引起，再追溯到判断错误的发生背景，就是管理者缺乏品质意识、责任意识与工作士气。所以积极型的管理是在商品制造过程上采取一种事前的品质保证的管理制度，避免事后收拾的浪费产生进而创造出让顾客满意的品质。管理本质的目的，就是先求经营上重要管理特性维持在现有的水准保持安定，其次才是改善、提升，现场整修不良品的作业以及调整解析其原因的管理人员的工时，两者都是损失成本，换算成年度费用将非常惊人。计划与实绩差异的极小化、事后追究原因，处置问题的想法必须从根本改变。只有事前处理才是管理的本质，在企划阶段就制入品质，以及采行企划目标成本，才是事前管理的实现，全公司强力推展，活化部门间相互支援的功能，达到防患未然的境界，进而提升产品品质，增加企业的利润。丰田式的现场管理(一) 历史发展过程 丰田生产系统是由丰田汽车公司前副社长-大野耐一先生 历经三十年的时间首创并推广的一种生产方式。直到 1973 年第一次石油危机时，由於丰田汽车公司尚能在此种环境中获致庞大的利润，而引起日本工业界的注目。此理论的基础是集合了自动织机发明之王-丰田佐吉翁 ( 丰田纺织厂 ) 及丰田汽车创始者丰田喜一郎的思想( Just In Time ) ，经过大野先生将之推行实施而成的学说。(二) JIT的定义 丰田生产系统的基本理念是弹性地适应需求的变化，也就是在必要的时间，生产必要数量的产品。其最终目的是藉著成本的降低以创造利益，为了达此目标，就要排除浪费，如多余的库存、搬运¨¨等，以降低制造成本。 且藉著降低库存而使得各种问题显现， 透过解决问题的改善活动及排除浪费，而使制造成本降低，达到丰田管理的主要目标。除了主要目标外，还有三个次要目标 :1. 能适应每月每日的需要变动，兼顾数量与种类的数量管理。2. 每项工程都能提供后面工程良好的品质保证。3. 为达成降低成本，利用人力资源时，也必须提高对人性的尊重。 (三) JIT的主要架构 生产线的一贯流程，以及对市场的数量及种类的需求变化，是藉著及时化与自动化 来完成。这二个可说是丰田生产的二大支柱。同样重要的概念还包括了下列两项 : 适应需求变化而对作业员人数，作理性调整的 少人化。透过作业员的提案改善活动的品管圈。为了实现这4个概念，丰田采用下列几个方法 :1使用 看板制度 以达成及时生产。 2采行生产、平稳化的方法以适应需求变化。3缩短整备时间以减少生产前置期。4实施操作标准化以达成生产线的平衡。 5注意机器设备之安排及运用 多能工以期 能保有增减作业人数之弹性。6藉著进行小组改善活动和提案制度，以削减作业人数和提高作业员士气。7藉目视控制制度以实现自动化概念 功能管理制度以推进全公司的品质管理。(四)看板制度(Kanban) 看板制度是对各制程的生产量进行控制的一种资讯系统。 1. 看版种类 ：(1) 常用的看板有二种 : 取用看板及生产订购看板，取用看板是记载后制程应该向前制程领取的零组件种类和数量。生产订购看板又被称为生产看板，则记载前制程必须生产或订购的零组件的种类和数量 (a) 供应商看板 : 向零件供应商提取零组件。供应商看板则一律使用条码。 (b) 信号看板 : 用来载明压铸机，或是锻造工程等批量生产。 2. 看版功能： (1)避免生产过剩的浪费。 (2)索取情报、生产指示情报。 (3)目视的管理、道具。 (4)改善的道具一看板太多反而没有效果。3. 达成看版的五个原则： 原则一 : 后制程只有在必要的时候，向前制程领取必要数量的零组件。原则二 : 前制程应该只生产足够的量，以补充被后制程提取的零件。原则三 : 不良品决不送往后制程。原则四 : 看板的使用数目应尽量减少。原则五 : 应该使用看板以适应小幅度的需求变动。(五)自动化 丰田的自动化牵涉到品质管制，因为它使不良品无法通过生产线，并且有降低成本，具有因应弹性生产的效果。1. 达成自动化的具体技术 : (1) 发生异常的时候，停止生产线所使用的特殊设计法。 * 接触式的安全系统 * 整体式的安全系统 * 行动步骤式的安全系统 (2) 使作业员习於自动化生产的技术 * 防止盲目操作装置 : 关闭型式、警示式 * 防呆装置 (3) 监视生产及当异常发生的时候，加以修正的手段。 * 视觉控制 : 标准操作表、看板、数字显示板和贮存处及仓库的显示板。2. 自动化前必要的注意事项定期更换机器的配件定期检查品质 定期补给机油 定期除去粉屑等等 防止异常 12.17.202215:5315:53:5222.12.173时53分3时53分52秒12月. 17, 2217 十二月 20223:53:52 下午15:53:522022年12月17日星期六15:53:52