某公司项目管理手册(DOC 76页).docx

金地（集团）北京公司项目管理手册 共 76 页，第 77 页前 言在遵循金地集团颁发的项目规范手册的基础上，北京公司结合自身特点，编制了北京公司的项目管理手册。本手册的核心在于发挥公司层面的专业及风险把控优势，注重项目团队的执行，从而整体提高项目运营的效率，降低项目的风险。本手册经过北京公司项目制领导小组的评审开始颁发，自颁发之日起所有新项目均按本手册之规定实施管理。（其中第五章“项目制考核”部分的内容将在晚些时候另行颁发） 签发人： 金地（集团）北京公司总经理 陈长春 第一章 项目组织51.1 集团层面组织架构及职能51.1.1 集团组织架构51.1.2 项目决策委员会主要职能51.1.3 项目决策委员会人员组成61.2 北京公司组织架构61.2.1 北京公司组织架构图61.2.2 项目管理中心主要职能91.2.3 北京公司各职能部门主要职责101.3. 项目部组织架构121.3.1 项目部性质121.3.2 项目总经理职责131.3.3 部门设置131.3.4 部门工作关系141.3.5 项目组织架构图141.3.6 人员配置15第二章 项目各阶段权责定义172.1 项目论证阶段172.1.1 战略规划172.1.2 可行性研究172.1.3 决策签约182.2 项目策划阶段192.3 设计阶段192.3.1 规划设计192.3.2 方案设计202.3.3 初步设计202.3.4 施工图设计212.4 工程管理阶段212.4.1 施工准备212.4.2 工程施工222.4.3 工程竣工验收222.5 营销管理阶段232.5.1 营销准备232.5.2 销售准备232.5.3 销售实施242.6 项目入伙阶段252.6.1 项目入伙252.6.2 投诉处理25第三章 项目主要工作决策原则263.1 总则263.2 工作项分类263.2.1 类263.2.2 类273.2.3 类28第四章 项目管理规定284.1 项目计划管理284.1.1 一般规定284.1.2 项目进度计划管理294.1.3 文档的管理304.2 项目设计管理314.2.1 一般规定314.2.2设计计划及控制314.2.3 设计管理程序314.2.4 设计质量控制及设计验证364.2.5 设计单位选择程序364.3 项目成本管理384.3.1 一般规定384.3.2 项目成本目标确定384.3.3 成本计划394.3.4 成本控制404.3.5 成本变更管理474.3.6成本核算484.3.7 成本分析与考核484.4 合同管理494.5 工程质量管理524.5.1 一般规定524.5.2 质量计划524.5.3 项目不合格控制程序534.6 项目安全文明施工管理544.7 项目营销管理554.7.1一般规定554.7.2 销售管理计划554.7.3 销售实施564.7.4 销售现场管理574.7.5 销售控制管理程序574.7.6 项目营销费用管理644.8 项目生产要素管理674.8.1 一般规定674.8.2 项目人力资源管理674.8.3 项目材料（设备）管理674.8.4 技术管理704.8.5 项目财务管理724.9 项目沟通与信息管理734.9.1 一般规定734.9.2 信息内容734.9.3 信息管理734.10 项目移交及资料归档734.10.1 合同收尾734.10.2 管理收尾744.10.3 文档管理制度74第五章 项目制考核76第六章 附件766.1 北京公司、级业务流程766.2 北京公司项目开发报批报建操作手册76第一章 项目组织1.1 集团层面组织架构及职能1.1.1 集团组织架构1.1.2 项目决策委员会主要职能l 项目立项批准；l 项目制规范手册修订的审批；l 项目总经理的任命和罢免；l 组织集团对项目重要节点评审；l 年度集团优秀项目经理奖评审；l 听取子公司项目管理中心对项目的绩效分析；l 处理项目重大问题；1.1.3 项目决策委员会人员组成“项目决策委员会”由营运副总裁负责召集，如公司营运副总裁空缺，可由集团总裁担任或由总裁委派。“项目决策委员会”设秘书处处理日常工作，秘书处设在经营管理部。（其职能包括：1.“项目决策委员会”的会议准备；2.收集和分析各项目的阶段信息和收尾材料；3.在各子公司间共享项目管理的经验和教训；4.负责对于项目制规范手册的完善和修订。）项目决策委员会委员由四部分人员组成：集团公司高层、部分中层、各子公司营运副总经理、公司项目管理专业人员和外聘专家。1.2 北京公司组织架构 1.2.1 北京公司组织架构图北京公司的主要职能部门有：项目开发部、设计管理部、成本管理部、营销部、品牌推广部、行政人事部、财务管理部。项目部根据公司的实际运营情况而确定具体数量，项目管理中心暂时不设，其职能由相关职能部门行使。具体见北京公司组织架构图（此为北京公司项目制运行初期的架构，今后将根据项目制的具体运行情况做逐步调整）。1.2.2 项目评审与变更控制委员会北京公司设立的“项目评审与变更控制委员会”在项目初期评审项目范围，项目部将据此制定项目计划基准，作为公司对项目部的考核基准。但在项目执行阶段，由于情况的变化，公司上层或项目部都有可能提出对项目范围的变更请求，所以“项目评审与变更控制委员会”在项目执行阶段负责处理这些变更请求，范围变更一旦获得批准，公司上层将给出变更后的项目目标和资源授权，项目部据此更新项目计划基准。1.2.2.1机构性质“项目评审与变更控制委员会”是北京公司：（1）评审项目；（2）审批范围变更申请；（3）处理项目相关冲突的最高决策机构。“项目评审与变更控制委员会”解决问题的方式为召开“项目评审与变更控制会议”，为非常设机构。北京公司运营副总经理（空缺时为总经理或总经理委派）负责按照“项目评审与变更控制委员会”的工作原则接受申请、确定参加“项目评审与变更控制会议”的委员名单。秘书处负责组织召开“项目评审与变更控制会议”。1.2.2.2主要职能“项目评审与变更控制委员会”主要处理上节所述的三项职能。（1）项目评审在项目授权给项目部之前负责评审项目目标和资源授权。项目部将据此制定项目控制性总体计划，上报“项目评审与变更控制委员会”批准后将构成项目的基准计划。（2）处理项目范围变更项目变更又可以分为两类，采用不同方式解决：对不引起项目范围变化的变更由项目总经理牵头，职能经理配合，协商解决；对导致项目范围变化的变更则必须由“项目评审与变更控制委员会”组织处理，以确保项目目标处于受控状态，并最后实现。项目范围变更是指对原来确定的目标和相应资源授权的调整，所以必然构成对项目基准计划的改变。以下满足下述条件中的一项或者多项的变更属于“项目评审与变更控制委员会”处理的范围，可以提出变更请求。它们是：l 公司管理层及相关政府部门提出变更建议，项目部认为此变更将对项目目标产生较大影响；l 在项目实施过程中由于现场或项目环境的改变，项目部申请设计变更，但职能部门不认同；l 设计管理部设计师在图纸形成后，希望对设计进行调整，项目部认为此调整将对项目的成本和进度产生较大影响；l 营销部营销策划人员在营销方案确定后，希望对营销方案进行调整，项目部认为此调整将对项目的成本和进度产生较大影响；l “项目管理目标责任书”中任何范围的变更。（对获得批准的项目范围变更，项目部可以申请变更其承担的经营目标。）（3）项目冲突项目可能出现的冲突有以下几种：l 人力资源的冲突l 成本费用的冲突l 技术冲突l 项目优先权的冲突l 项目进度的冲突l 项目成员个性的冲突所有冲突的解决：首先应由项目总经理努力解决；其次，可报请运营副总经理协调项目总经理和职能经理相互沟通解决。在上述两种方式无效的情况下，可由项目部请求“项目评审与变更控制委员会”组织处理。满足下述条件中的一项或者多项的冲突属于“项目评审与变更控制委员会”处理的范围，可以提出申请。它们是：l 不同项目部之间发生某种冲突，经运营副总经理协调未果；l 项目部内发生的技术冲突或者决策冲突，且冲突的解决结果将对项目的成本、进度或者质量有较大影响；l 项目部与成本管理部之间在项目成本问题上存在较大分歧，经项目总经理与该部门经理沟通未达成一致意见；l 营销部认为项目部授权范围内的营销工作存在较大问题，可能导致较严重的后果，提出了意见或者建议但项目部并未采纳；l 职能部门与项目部存在重大分歧，经职能经理和项目总经理沟通协商无效且经运营副总经理协调未果；l 对项目有重大影响，经运营副总经理协调无效的其它问题。1.2.2.3人员配置北京公司“项目评审与变更控制委员会”的秘书处为项目管理中心，委员会执行主席由公司总经理担任。委员会成员仅在会议或调研期间投入精力，其永久工作和岗位归属其所在部门。委员会构成l 委员由公司高层、项目总经理、部分部门经理及相关领域资深人员组成。1.2.2.4工作原则为了保证“项目评审与变更控制委员会”工作的有效，明确以下工作原则。申请召开会议l 各项目部及职能部门均有权向“项目评审与变更控制委员会”提出书面变更申请，申请书提交给秘书处，申请书有所在部门负责人的批准签字视为有效。l 在收到有效的申请书后由公司运营副总经理决定是否受理并召开“项目评审与变更控制会议”。l 一般在收到申请3天内召开会议，如遇到特殊情况最长可延长至7天。会议人员名单l 参加会议的人员按委员构成原则选择，一般按问题性质，选择相关委员参加会议，人数不少于3人，不多于9人。l 讨论涉及职能部门与项目部之间利益冲突的事项，参加会议的职能部门委员人数不超过三分之二。l 冲突或者变更所涉及的部门可派代表列席会议，陈述观点。会议决议会议讨论后会议主席必须决策，由会议秘书形成纪要，会后一致执行。1.2.2 项目管理中心主要职能 1.2.2.1 项目人员培养n 项目管理能力的培养。n 项目结束后，对项目总经理进行考核，提出改进的建议。n 项目结束后，对项目管理人员的管理表现进行评价和分析。1.2.2.2 项目支持n 建立项目管理平台，为项目总经理提供实用的项目管理工具，推动项目管理的信息化，提高项目总经理决策的质量和效率。n 督促各职能部门共同收集同行竞争对手的项目信息，总结和共享项目的经验与教训，形成方法论，提升项目竞争力。n 规范项目收尾工作，完善项目管理流程，持续改进和完善北京公司项目管理手册。1.2.2.3 项目协调n 在项目收尾后的间歇期，为项目无归口职能部门的成员提供临时滞留地。n 多项目管理与协调，重点突出人力资源的调配与平衡。n 协调项目部与职能部门以及项目部之间的冲突。1.2.2.4 项目报告n 对项目的运营状况进行检查，形成检查结果，向项目总经理报告，对运营副总经理负责。n 对项目部定期提交的项目信息、成本管理部定期汇总的成本信息等进行分析，向公司运营副总经理报告。1.2.2.5 项目控制n 规范项目管理，建立项目管理各项标准，并对项目部提出通用的硬性规定。n 要求、督促、检查项目部做出完备的项目计划，包括精细的进度计划、质量计划、安全保障计划、采购计划、成本计划、人力资源计划等。n 在项目执行过程中，要求项目部定期提交项目实际执行的进度、质量和成本等信息，进行分析后指导和监控项目部的工作。n 有针对性地组织项目参加相关领域的方法交流和经验总结，减少事故发生。1.2.3 北京公司各职能部门主要职责1.2.3.1 项目开发部 工作目标： 保证北京金地公司项目能高效、低成本地顺利实施，为项目运营创造良好的前期条件。 为北京金地公司未来可持续发展提供必要的土地资源保障。 基本职责： 编制公司发展规划 土地拓展 市场调研 指导项目报批、报建 公共关系1.2.3.2 设计管理部职责 工作目标： 通过竞争调研和新技术调研，借鉴行业最新技术成果，结合产品策略定位，保证产品设计的先进性、合理性。 在产品设计中落实政府要求，产品策略和客户定位、使产品成为客户满意的商品，支持公司业绩目标的实现。 基本职责： 设计管理组织体系和业务管理流程的建立及维护 建筑研究 项目施工图以前阶段的设计管理 项目施工图设计及工程建设阶段的设计指导、支持及项目外观效果的把控1.2.3.3 成本管理部职责 工作目标： 优化项目成本价值，制定项目的目标成本； 在目标成本内合理控制项目实施成本，组织提供项目实施资源，确保项目实施； 打造北京金地的成本价值竞争能力。 基本职责： 项目目标成本管理 招标和合同管理 付款和合同变更的管理 预结算的管理 供应商和承包商管理 成本信息和资料管理 重要材料设备采购管理1.2.3.4 营销部职责 工作目标： 协助各项目实现营销目标。 对产品进行研究，对相关部门提供产品建议，提高产品满意度。 加强售前、售中、售后的服务工作督导，提高客户满意度。 基本职责： 项目前期营销策划、项目营销策划执行的监控。 指导、配合、督促项目的营销管理。 指导、配合、督促项目的客户服务。 指导、督促各项目合理预算、分配、调整营销费用。1.2.3.5 品牌推广部职责 工作目标： 根据集团品牌管理的要求，结合北京市场的特色，树立公司项目在市场的良好品牌形象，将金地公司推广成一个知名度与美誉度达到一流地产商的品牌公司。 为北京公司各项目的顺利营销提供强有力的推广协助，为项目提供推广策划及现场支持。 基本职责： 品牌推广 新闻策划、广告统筹管理 主要媒体购买 配合项目推广策划、统筹协调、设计实施1.2.3.6 财务管理部职责 工作目标： 为公司提供及时准确的会计核算与会计信息，为公司经营提供科学合理的财务建议，为公司业务发展提供高质量的财务服务。 对公司运作实施切实有效的财务管理及监督。 基本职责： 公司战略规划编制调整和跟踪 公司财务制度建立及执行 公司融资及其他银企事务办理及管理 公司投资事务办理及管理 公司税务事务办理及管理 公司预算管理 公司日常财务事务及设计事务1.2.3.7行政人事部职责 工作目标： 合理、有效地配置公司人力资源，确保人力资源管理与公司的发展战略和经营目标相匹配。 为公司和员工提供满意的支持、保障与服务。 基本职责： 人事管理 绩效与薪酬管理 培训管理 企业文化建设与推广 计划督办 公司法务体系建设及维护 后勤服务与保障 1.3. 项目部组织架构1.3.1 项目部性质项目部是具体项目的管理组织机构，面向项目的最终目标，在北京公司领导下，具体实施公司授权的项目，接受公司的考核。在公司授权范围内，处理项目的相关事宜。在处理授权范围内的对外事务中，项目部代表金地（集团）北京公司。1.3.2 项目总经理职责l 项目总经理是项目部的最高责任人。项目正式签订土地合同以后，项目总经理由北京公司推荐，经集团公司项目决策委员会讨论通过后任命，至项目（多期开发项目为最后一期）入伙后半年为止。l 自正式任命后，项目总经理即全面负责该项目的运作。项目总经理对项目利润、内部投资收益率（IRR）、进度、质量、安全、计划、成本、费用等负全部经营责任，公司职能部门必须配合项目总经理完成相关工作。l 项目总经理接受营运副总经理的管理、监督和指导。项目总经理由北京公司总经理负责考核，营运副总经理拥有对项目总经理的部分考核权。l 项目总经理对职能部门的成果质量、进度等拥有部分考核权；项目总经理对该项目部人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目总经理负责。l 项目总经理对项目部团队建设、人才培养、关键岗位流失率、项目信息、项目资料负责。当项目较大时，可设置1名项目副总经理或项目总经理助理，项目副总经理/项目总经理助理主要是配合项目总经理完成项目实施。1.3.3 部门设置 项目部设项目总经理、项目副总经理/项目总经理助理、工程经理、营销经理、设计经理开发经理、成本经理各一名，项目计划督办对项目总经理负责。 工程经理：主要负责工程实施阶段主体工程和配套工程的质量、进度、安全文明施工、施工技术等的统筹管理及材料供应商、施工方、监理单位的协调管理等工作。 营销经理：营销经理来自公司营销部，参与项目的前期营销策划。对项目总经理负责，负责项目营销管理阶段的营销工作，协助项目总经理完成项目营销目标，接受北京公司营销部经理的监督和指导。负责项目入伙阶段及营销管理阶段的客户服务工作。项目部撤消后，后期的客户服务交由营销部负责。 设计经理：设计经理来自公司设计管理部，参与施工图以前各阶段的设计工作，从施工图阶段开始全面负责项目的设计管理及设计配合工作，在工程建设阶段与设计、监理、工程承包商之间保持联系，及时为工程部提供正确的设计方案和图纸并及时处理设计变更问题。 开发经理：负责项目的报批报建，项目部员工的绩效考核和计划管理、行政后勤、资料管理及其它外联工作，同时保持与子公司相关职能部门的密切联系。 成本经理：由公司成本管理部派出，参与设计各阶段的成本分析，项目建设阶段对项目部授权范围内的采购、招投标进行工程成本控制，为项目部所开展的工作进行必要的预核算，及时掌握项目成本信息，并进行分析，其成果一方面为项目部管理层提供决策支持；另一方面向公司成本管理部提交所规定的合同执行及成本信息，并接受成本管理部的监控。 现场经理：协助工程经理做好工程的现场管理工作，主要负责工程的质量、进度、安全文明施工及现场的组织、协调、管理等工作。 项目计划督办：督导政令在项目的落实，项目信息的收集，项目各项计划的跟踪、落实及反馈，项目例会、协调会议的组织等及相关项目的内部协调工作；定期对项目运营状况汇总，形成报告并上报公司项目管理中心。1.3.4 部门工作关系在项目部内，工程口和营销口各有其相对独立的工作和职责范围，分别建立项目营销例会和项目工程例会制度，可不定期召开项目的营销、工程协调会议。负责业务范围内的项目管理层经理负责进行沟通和解决问题。1.3.5 项目组织架构图 说明：项目部的人员数量与项目的开发面积和难度有一定关系，通常人员配制在20-30人，现场财务人员由公司财务管理部下派，不记入项目部人员编制。项目部人员的确定编制由项目总经理协同行政人事部提出，经公司总经理审批同意后确定。具体人员编制建议：项目总经理1人；项目副总经理/项目总经理助理1人；营销经理1人；设计经理1人；工程经理1人；现场经理1人；成本经理1人；开发经理1人；项目计划督办1人；销售主管1人；策划专案1人；客户服务主管1人；建筑师1-2人；机电工程师2-4人；现场工程师2-6人（可根据实际情况做适当增减）；造价工程师1-2人；材料工程师1人；报建专员1人；资料员兼秘书1人；现场财务2人（由财务管理部委派）；销控管理：1人；客户服务助理1-3人；1.3.6 人员配置1.3.6.1 职位要求 项目总经理：具有较强的管理能力和沟通能力，有丰富的项目管理知识，最好持有PMP（或类似）资质。 项目副总经理/项目总经理助理：处理项目部日常事务、接待以及协助项目总经理处理有关事务，要求有较强的管理能力和人际交往能力，有较丰富的项目管理知识。 营销经理：前期营销策划的主要负责人之一，懂营销策划，有丰富的营销专业知识和经验，有过房地产项目营销经历。 工程经理：有丰富的工程专业知识和技能，有良好的工程管理及时间管理能力，最好在施工企业有过项目管理的经历。 设计经理：前期设计阶段的参与人之一，有较全面的建筑设计知识，能很好地理解主创设计师的设计意图，并有较强的沟通协调能力。 成本经理：有较全面的概预算知识和能力，有过成本控制经验，了解房地产项目成本消耗的规律以及通常的控制点，熟悉公司成本管理制度。1.3.6.2 选聘方式 项目部管理层目前主要采用领导委任方式；也可尝试自我申请、竞争上岗模式，待文化、理念、模式成熟后全面实施。 项目总经理人选由北京公司高层讨论确定候选人名单；由集团“项目决策委员会”讨论通过（若未通过，则重新提名）；由集团公司任命。 项目副总经理/项目总经理助理、营销经理、设计经理、工程经理、成本经理、开发经理由相应职能部门推荐，项目总经理与行政人事部协商后提名，由北京公司高层召开会议讨论确定。项目总经理有权且必须参加讨论会并享有一票否定权。确定后由北京公司任命，行政人事部备案。 项目部其他人员由项目部推荐，由项目总经理提名，公司高层扩大会议讨论确定（项目总经理参加讨论会），确认后由行政人事部备案。 需要外聘或者外招人员由项目部给出人员要求和相关信息，由集团人力资源部和北京公司行政人事部负责招聘，作为候选人推荐给项目部，按公司招聘程序进行录用。1.3.6.3 成员培养 在北京公司内，项目团队成员的专业能力培养由原归属的各职能部门负责。无对应归属职能部门的人员由行政人事部统一组织培养。 项目实施过程中人员的撤出和进入，由项目总经理事先与项目管理中心和行政人事部协商，而后与职能部门或者其他项目总经理之间进行沟通解决，发生人员变动之后报项目管理中心及行政人事部备案；发生冲突时由公司行政人事总监协调。 项目结束后，项目部管理层人员的安排，由北京公司高层协商确定，安排方案上报集团公司“项目决策委员会”秘书处备案。 项目结束后，项目团队成员的安排由项目总经理统一协调，提出初步方案（包括对表现优秀的团队成员将进行晋升或者晋资奖励），由公司行政人事部统一安排。项目结束后，销售人员（营销策划人员，品推人员，营销管理人员）回营销或品推部，成本人员回成本管理部，设计经理回设计管理部，报批报建专员回开发部，行政后勤人员（继续留任的）回行政人事部。对于有特殊要求的团队成员，可以在公司高层协商后进行局部调整。第二章 项目各阶段权责定义2.1 项目论证阶段在项目论证阶段，由公司职能部门进行项目规划设计、可行性研究和项目决策。项目总经理将在签订土地正式合同后介入。本阶段的主要内容包括以下三部分：战略规划、可行性研究、决策签约。2.1.1 战略规划战略规划阶段由开发部负责制订北京公司发展战略目标、土地储备规划、编制北京公司战略规划报告、组织北京公司评审，对战略规划的质量、进度负责；由成本管理部对项目成本负责；由营销部提供品牌营销规划，其余相关部门参与工作。各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项公司职能部门项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部战略规划制定北京公司发展战略目标土地储备规划资金筹措与运用规划人力资源规划品牌营销规划组织架构及管理规划编制北京公司战略规划报告组织北京公司评审编制北京公司年度经营计划季度经营分析会年度战略目标调整2.1.2 可行性研究在可行性研究阶段由开发部负责房地产信息及土地信息收集整理、项目踏勘、初步经济性分析、地块初评、经济研究、组织区域公司评审会，编制经济分析报告和项目可行性研究报告，对可行性研究阶段的质量、进度负责。由成本管理部进行建安成本分析，编制成本匡算表，对项目成本负责。营销部进行市场分析、产品初步定位，编制营销及回款计划。设计管理部规划设计草案、确定规划指标。各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项公司职能部门项目部项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理可行性研究房地产信息及土地信息收集整理项目踏勘初步经济性分析地块初评编制项目关键节点进度计划市场分析产品初步定位规划设计草案建安成本分析经济研究法律风险分析编制营销及回款计划确定规划指标编制项目总体开发计划编制成本匡算表编制经济分析报告出具法律意见书编制项目可行性研究报告组织北京公司评审2.1.3 决策签约在可行性研究的基础上，由开发部负责向集团申请组织项目评审会，对项目做出可行决策，签订正式土地合同，申办土地使用权。项目正式签订土地合同之后，即由北京公司推荐项目总经理人选，报集团批准后，任命项目总经理。项目总经理任命之后成立项目小组，项目小组成员在各自所属的职能部门内参与到项目工作中，项目总经理负责以进度为中心的协调工作。各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项公司职能部门项目部项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理决策签约向集团申请组织项目评审会签订正式土地合同申办土地使用权地质初勘2.2 项目策划阶段 各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项职能部门项目部项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理项目经营策划项目外部立项项目内部立项确定市场定位确定产品开发节奏周期编制产品初步建议书概念设计研究组织概念设计方案综合评审编制项目经营策划报告组织集团评审会编制项目控制性总体计划编制项目发展成本目标2.3 设计阶段设计阶段的任务包括：规划设计；方案设计；初步设计；施工图设计。项目设计阶段由项目总经理统筹协调进度，设计管理部主要负责完成施工图开始以前的设计工作。设计管理部应按照项目控制性总体计划来安排本阶段工作的进度计划，按照项目发展成本目标要求来控制本阶段工作的成本（包括管理费用和外包合同），并对设计质量负责。2.3.1 规划设计在规划设计阶段，项目设计经理参与编制规划设计任务书，设计部对规划设计的质量负责。各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项公司职能部门项目部项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理规划设计编制规划设计任务书规划设计招标/委托确定规划设计单位及中标方案组织北京公司规划设计评审会组织集团规划设计评审会组织政府相关部门评审规划设计方案调整并确认2.3.2 方案设计在方案设计阶段，项目设计经理参与编制方案设计任务书，设计部主要负责，相关评审会议由设计部组织进行。各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）主要工作项公司职能部门项目部项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理方案设计编制方案设计任务书确定方案设计单位组织总图、单体（平、立面）方案评审组织结构、设备初步方案评审组织集团、政府部门评审方案报建深化方案设计办理建设用地规划许可证景观概念设计（公司评审）营销包装设计（公司评审）编制经济分析报告第二稿确定项目实施策划方案（公司评审）初步确定施工图设计单位2.3.3 初步设计各部门具体权责分配如下：（表示主要负责部门，表示参与部门）三级流程主要工作项公司职能部门项目部项目管理中心营销部开发部设计管理部品推部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计经理工程经理成本经理初步设计编制扩初设计任务书确定扩初方案及施工图设计单位主要设备、材料选型意见初步确定交楼标准设计方案交底组织总图、单体深化设计评审组织结构、设备初步设计评审初步设计报建景观方案深化设计地质详勘组织政府部门评审