学校核心竞争力关键在于执行力研讨.docx

n 当前文档修改密码：8362839目 录 管 理 新 论学校核心竞争力关键在于执行力（1）现行校长人事制度制约学校发展（3）现代学校制度的整体构建（7） 管 理 杂 谈学校领导班子建设向“唐僧”取经（13）“删除”学校中层，如何？（15）谈论伟大问题的校长=伟大的校长？（16）管理更多是引领（17）校长的午餐（19） 校 长 论 坛学生的发展需要校长有大智慧（20）教工非正式群体的管理策略（23）武学运剑与学校管理三境界（25）校长时间管理若干原则（28）校长的三大“质量观”（30） 校 长 贴 士校长每日十问（32）校 长 十 忌（34）学校的“20个细节”（36）谨防校长成长过程中的“高原现象”（38）校长不妨自寻“苦”吃（40）学校核心竞争力关键在于执行力近一个时期，教育界关于 “培育核心竞争力”、“提升核心竞争力”、“打造核心竞争力”的讨论，比较热门。什么叫学校核心竞争力？ 我认为最简单的理解，就是一种超越其它学校的内在能力，是学校所独有的，比其它学校强大的，具有持久力的某种优势，是别人学不去的东西。 一个学校的核心竞争力，不是靠某种 “绝招”，也没有一成不变的模式，但关键在于它是否拥有强大的执行力。我们制定了那么多远大的战略，宏伟的蓝图，提出了那么多的好思路、好办法，为什么得不到坚定的执行，得不到认真的贯彻落实？为什么看似精心的教学计划，却总是难以实现？为什么学校已有的辉煌成绩，近日却好景不再？为什么有的学校会陷入校长怨中层，中层怪教师，教师怪校长的怪圈？分析其中原因，关键在于执行力不够，或者没有执行力。我认为：一个学校，要有竞争力，必须提高执行力，执行力是学校管理成败的关键。如果学校缺乏执行力，就不可能有好的文化力，亦即失去了自我提升力与核心竞争力。如何理解执行力？有一则管理寓言，很形象地展示了执行力在上下级之间的微妙关系。耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来 3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是你按我想的做，在最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。” 这个寓言很有意思，它反映出这样一个问题：在一个单位中，领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效地统一。执行力缺失，使领导者的所有工作，都会变成一纸空文或一场空谈。 换句话说，“执行”就是所有行为的最高准则和终极目标。 世界上规模最大的零售企业沃尔玛，能一步步由小到大，由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，它的成功之道就在于，不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为我所用，并不折不扣地加以执行。而一些执行力较差的企业大多会存在这样的 “通病”，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和做出的决定难以落到实处。回到学校上来，我们不仅要问：什么是学校的执行力？ 联想总裁柳传志认为，执行力就是任用会执行的人。 通用公司杰克 .韦尔奇认为，公司里不要有太多的官僚文化。迈克尔 .戴尔认为，执行的每一个环节、每一个阶段都能一丝不苟地完成。 我的理解就是 9个字，“想干事，会干事，干成事。”所以，学校执行力最简单的定义就是：按质、按量、按时完成自己的工作。 某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，日本只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？仍然是执行力。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。这说明，没有执行力，就没有核心竞争力。校长在学校管理中的地位和作用极为重要。美国 ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行”。因此，具有出色的执行力，是成为优秀校长的重要通行证。好的管理理念能否走进学校、走进课堂，很大程度上取决于校长对理念的理解、认同以及执行能力。 如何提升管理者的执行力呢？我认为必须从以下五个方面做起： 第一，要有清晰的目标和实现目标的进度计划表。 执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出进度计划表，一定要层层落实，责任到人。实施计划时，要抓住关键性问题，分清轻重缓急，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作，该谁分管的事，就由谁来解决，不当二传手，不踢皮球，不推诿扯皮，能办的及时办，有困难的想办法办。 第二，选择合适的人，并努力去做。 执行的首要问题，实际上是人的问题，因为只有选择合适的，才是最优秀的。即使一个学校有世界上最好的理念和策略，但是如果没有合适的人去发展、去实现，这些理念和策略恐怕也只能 “光开花，不结果”。柯林斯在从优秀到卓越中特别提到，要找“训练有素”的人，也就是将合适的人请上去，不合适的人请下来，充分发挥每个教职工的才能，变“要我去做”为“我要去做”。 第三，倡导真诚与沟通的工作方式，增强集体合力。 一项调查表明，单位内存在的问题，有 70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题也可以由沟通得到解决。每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。 第四，关注细节，实现跟进、再跟进。 制定战略时，我们更多是发挥 “最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上，就是认真、再认真；跟进、再跟进。 第五，营造学校的执行力文化。 一个优秀的校长需要用独特的眼光诠释 “执行”，要以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位教职工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为，最终使教师团队形成一种注重现实、目标明确、简捷高效、监督有力、团结紧张、严肃活泼的执行力文化。 一所学校，只有当执行力得到落实的时候，这所学校才具备了一定的核心竞争力。现行校长人事制度制约学校发展1985年，国家在对机关事业单位实行工资制度改革中，提出了中小学等事业单位管理人员工资待遇与行政机关级别挂靠的办法。即市重点中学、区县重点中学、初级中学和中心小学(完小)的校长分别挂靠行政机关的正处级、副处级、科级和副科级。全国中小学基本上都是先确定学校的行政级别，然后中小学的校长职务级别与学校的行政级别挂钩，套用机关行政级别，并享受相应的干部级别待遇。任免学校校长、副校长或学校党支部正副书记时，一并明确干部的级别，并享受相应的待遇。1989年下半年后，任命学校干部时，虽然不再明确干部的级别，但住房、医疗等待遇仍按照任职学校原定的级别确定。学校干部的工资待遇，本人有教师专业技术职务的，一般都执行教师专业技术职务工资标准，少数人没有取得教师专业技术职务的，则执行教育职员工资标准。中小学校长套用行政级别，从管理模式看，在计划经济时期，有其存在的合理性和必然性，尤其是这种模式比较简单、统一，便于管理。随着改革开放，这种模式又逐步显露其弊端不符合教育规律，有碍基础教育的改革与发展要搞好基础教育，最重要的是要有一批政治素质好、教育教学业务能力强、管理水平高的校长。因为校长承担的任务、工作对象及工作手段的特殊性，使得校长的职责、作用以及对专业素质的要求等与机关行政干部有很大区别，因此，沿用机关行政干部的人事管理模式管理校长不符合教育规律，必然阻碍和制约中小学教育的改革和发展。要不断深化改革和发展中小学教育，必须建立符合教育规律、有利于校长队伍建设和管理的模式。不符合人才成长规律，有碍校长队伍建设中小学完全套用行政级别，校长职级只与单位级别挂钩、不与个人的能力、水平和业绩挂钩，不符合人才成长规律；过分强化“官本位”观念，也不利于校长队伍的建设。如县一中相当于处级学校，新提拔一位副校长，就立即成了处级干部，而在其它中学，即使长时间担任校长职务，即使素质非常高，办学效绩非常突出，也始终只能是科级，享受科级干部待遇。这种校长之间竞争的不平等，难以激发校长的开拓创新精神，不利于充分发挥校长队伍优质资源的作用。同时，由于中小学校长长期实行组织任命或不完全的聘任制，造成实际上的干部终身制，形成干部职级能上不能下。不符合教育均衡原则，有碍薄弱学校的建设学校被划分行政级别，造成了校长的难以流动，不利于学校整体布局的调整和加强薄弱校建设工作。农村中小学薄弱学校，绝大多数是副科级单位。为了扶持和改造薄弱学校，不必说从处级单位的县一中抽调干部，就是从科级单位的中小学调一些政治业务水平高、管理能力强的干部到薄弱学校任职，由于涉及干部级别变动，难度也相当大。常言道，人往高处走，水往低处流。干部往往要求向级别高的学校流动，由于不能真正体现责权利统一的原则，挫伤了一批薄弱学校校长办学的积极性，影响了薄弱学校的建设。不利于提高校长待遇，有碍调动校长办学积极性前苏联著名教育家苏霍姆林斯基有句名言“一个好的校长，必须首先是一个好的教师。”20世纪80年代以后，全国中小学校长基本上是从优秀教师中选拔出来的，大多数都具有中学高级(或小学高级)教师职称。根据1993年国务院颁布的工资制度，学校实行教师工资标准和教育职员工资标准，由于教育职员工资标准偏低，校长普遍执行教师工资标准。校长作为法人代表，担任比教师更重的职责，即使执行教师工资标准，也未能合理地体现责重多得的原则，这是不合理的。校长的收入不与其工作责任和业绩挂钩，在一定程度上影响了校长的办学积极性，影响了教育质量的提高。不利于教育行政领导，有碍干群关系随着教育管理体制改革的不断深化，切实做好县(区)教育行政领导工作，对全面推进素质教育具有十分重要的作用。笔者到过10个城市的140个县(区)调研，市教育局局长级别是处级，市教育局各个科室是科级单位；县(区)教育局局长级别是科级，县教育局科室是股级单位。而城市重点中学、市教师进修学校、县一中、县(区)教师进修学校校长级别则相当于处级。无论是市还是县(区)教育局干部到学校指导工作，必然出现级别低的指导级别高的情况。为“扭转“这种局面，一是称谓上一律“升格”，将“科”称为“处”；将“股”称为“科”，而事实上仍然是科级单位或股级单位，称谓上的盲目升格满足了某些基层教育干部的虚荣心。二是教育局局长争先恐后到中学和进修学校兼任校长，不仅级别比教育局局长级别高，而且弄个虚假的教学工作量，还能评上中学高级职称。长此以往，不仅不利于对市、县(区)的教育进行行政领导，而且由于挤占教师的职称指标，严重影响了干群关系。校长人事制度改革呼唤职级制校长职级制的目的和任务校长是“官”，但不是一般的“官”；校长是教师，但不是一般的教师。既不应该照套一般行政官员的级别，也不应该照搬一般的教师职称系列。随着教育事业的发展，校长工作越来越显示出专业性的特点。职级制的建立，突出了校长工作专业化的特点，并且职级制的评价要求也使校长的工作更加科学与规范。过去以行政方式管理校长的一大弊端就是校长也像政府官员一样，只能上不能下，只想去好学校，不肯到差学校，这样极大地影响了教育事业的发展。实行校长职级制度后，校长的职级，完全从行政级别分离出来，不再与学校的等级(如重点中学、完全中学、初级中学)挂钩。新担任校长或副校长，即使是重点中学或完全中学，可能是三级一等校长，而长时间在初级中学担任校长或副校长，如有较高管理水平、办学成绩的，可评为一级甚至特级校长。职级制的建立，有助于完善职务能上能下、流动能进能出、待遇能高能低的干部管理体制。校长可以根据不同的职级进行调配，实现人才资源流动与共享，促进教育事业的发展。校长负责制已经在许多学校实行，但目前也碰到许多问题，主要有校长的权利不到位，有责无权；对校长工作缺乏有效监督；对校长工作干扰过多等。实行职级制后，校长对自己工作的范围、职责有了明确的认识，有利于增强校长的责任心和事业心。过去，校长主要以上级任命为主，其中必然会存在一些人为因素，甚至会导致腐败的产生。实行校长职级制，校长的任用将更加科学、规范，可以让更多优秀人才走上校长岗位。建立校长职级制，可以与办学实绩挂钩，合理解决和逐步适度提高校长待遇，进一步调动校长积极性，促进校长素质的全面提高和加强校长队伍的科学化、规范化管理，建立充满生机与活力的校长队伍动态管理新机制。鉴于现行工资制度需要全国统一解决，因此，实行校长职级津贴是目前校长职级制的妥善办法。校长职级制的功能作用调查显示，绝大部分校长认为，职级制的实施会对校长的未来发展产生激励作用，主要体现在：职级制的阶梯制度促进校长不断向更高的阶梯攀登。职级制的评价使校长对办学的方向更加明确、管理更加科学、责权更加清晰。职级制的实施促使校长之间互相竞争，形成危机意识；使校长在职级制的评价中体验到自我价值，增加内部发展的动力，形成精神激励；与校长职务等级系列相匹配的校长职级工资制度也形成一定的激励机制，吸引更多的人才加入到校长队伍中来。校长的职级与待遇、与学校的办学实绩形成一种正比关系，使校长真正做到有职有权有责有待遇，有利于涌现出一大批优秀校长。同时，校长职级制可以更好地促进校长负责制的实施，推动学校的可持续发展。校长的德才在工作中的集中体现主要是工作实绩。实绩综合反映校长在政治表现、思想品质、知识水平、管理能力方面的素质。在这一原则指导下，建立科学的人才评价体系、考核标准和有效的考核办法，采用比较科学的校长素质测评指标，评定校长的职级。职级的高低，主要依据校长个人的学历、资历以及德、能、勤、绩。重点考察和测评校长的教育教学水平以及管理学校的实绩，以科学、严格的考评手段和方法，规范的评审程序，经过由教育行政领导、专家组成的校长职级评审委员会评定。这样能有效保证校长职责的实施。由校长根据测评指标，采取自我评价的方法申报职级。这对校长增强责任意识，以及全面认识综合评价校长的管理能力和水平有积极的促进作用。由学校教代会听取校长申报职级的述职报告，教代会代表采取无记名的方式进行投票。这对实行校务公开和民主管理，增强教职工民主监督的意识，防止申报者弄虚作假有着很好的制约作用。由市或县(区)的专家评审委员会通过查阅材料和面试答辩等途径，对校长作出整体性评价，从而确定校长的职级。这将为加快造就一大批高素质、善管理、专家型的校长管理人才发挥积极的导向作用。调查显示，试行校长职级制已经取得了5个方面的成效：(1)促进建立教育行政部门宏观管理、校长行使办学自主权的管理体制。(2)冲破“官本位”，促进校长把主要精力用于抓教育、抓管理、抓质量、抓效益。(3)促进建立符合中小学特点和校长成长规律的持续、稳定、有效的竞争激励机制。(4)促进形成学校领导干部“职务能上能下，待遇能高能低、人员能进能出”的良好氛围。(5)促进形成党组织发挥政治核心作用，工会(教代会)参与民主管理的制度。实施校长职级制从何处入手加强校长职级制的研究一般认为目前校长职级制研究的重点应当是：职级制的目标、实施的范围、实施的原则、评价的准则与标准、评价实施的方法、评价结果的处理、对评价人员的再评价、评价的保障工作、职级制对校长成长的影响等方面。保证校长职级制沿着健康、规范、有序的方向发展，在领导方面不仅要有教育部门的领导，还应有人事、组织等方面的协同合作。校长职级制的方向是正确的，与国家对事业单位人事制度改革的要求，与教育事业发展的要求是一致的，因此应加快实施步伐，在条件允许的地方大胆推进。但校长职级制的实施意义重大，不仅会影响一个校长的未来发展，影响一所学校的发展，而且会影响一个地方教育事业的发展。因此在具体实施中必须谨慎，要有科学的论证，要符合教育的规律、人才成长的规律与当地的发展特点，必须保证实施的成功。完善校长管理的一系列配套制度校长职级制是校长管理制度中的一个部分，要更好地实施校长职级制，还必须建立一系列配套的校长管理制度，包括：校长负责制度、校长任职资格制度、校长选拔制度、校长职级制度、校长任期制度、校长年薪与奖励制度、校长监督制度、校长培训制度。这些制度相辅相成，融汇成一整套校长管理的制度，进而促进校长整体素质的提高，推进我国教育事业的发展。实行校长职级制，切实提高校长待遇目前，按照我国的工资制度，中小学校长收入大致相当于中等职称的教师，比高级职称的教师低许多。因此，校长们宁愿领取职称工资而不领取职务工资。一方面，校长待遇比较低；另一方面，对校长的要求却比较高，这种不合理的状况，严重影响校长的积极性。校长既是教师，同时又是专业技术管理干部，按照责权利一致的原则，校长收入比教师高是合理的。国外的中小学校长的工资一般比普通教师要高出相当大的一部分，并且在相应的法律与制度中有明确的规定。因此，使我国中小学校长的平均工资水平比教师的平均工资水平高出一部分，并用相应的法律或制度规定下来，有利于中小学校长成长。与此同时建立校长职级制，拉开不同职级校长之间的收入差距，有利于调动校长参加培训和工作的积极性，有利于提高校长的管理水平与学术水平，进而提高办学的质量与效益。现代学校制度的整体构建2003年11月，教育部基础教育司和中央教育科学研究所共同组建了9个“国家现代学校制度实验区”，开始承担全国教育科学“十五”规划国家重点课题“基础教育阶段现代学校制度的理论与实践研究”，北京市西城区被批准为全国首批9个实验区之一。经过探索，我们认为，现代学校制度的作用在于调整学校的内外部关系，使教育有序运行。因此，把现代学校制度理解为“学校内部的治理结构”是狭隘的，因为现代学校制度不是只调整学校内部的种种关系，还要调整学校与政府、社会的关系。这样，现代学校制度存在着。“三个主体”，即政府、学校与社区家庭。构建现代学校制度的过程，也就是调整主体之间的关系、重建相关规则体系的过程。在这个过程中，各种关系之间吴现出错综复杂的态势。要理顺这些关系，现代学校制度就必须让各种规则按照内在逻辑联系组成一个相互协调、完整统一的制度体系。所以，设想在某一点上获得突破、去构建与推进现代学校制度的想法是不可行的。构建现代学校制度，我们需要整体推进。现代学校制度应该是拥有完整性的制度体系，这也是衡量现代学校制度优劣的重要指标。我们理解，现代学校制度至少有七个互相关联的主要部分，它们之间的关系如下图所示。这七个部分紧紧围绕三个主体展开；在学校这一主体层面，包括学校文化建设、教育教学质量评价等五个部分；在学校与政府之间，需要研究新型的政校关系，在学校与社区家庭之间，需要进行多方互动的机制研究。基于以上考虑，我们把现代学校制度定义为：“能够适应建设现代和谐社会与学习型社会的基本要求。在一个科学合理的新型政权关系框架下，秉承现代素质教育观，学校实现依法民主、自主管理，以促进学生、教职工、学校及所在社区的协调和可持续发展的一套制度体系。”在实际工作中，我们把对现代学校制度的研究与现实对接，与教育工作者关注的热点问题、忽视的盲点问题对接，让现代学校制度在整体构建的同时，具有现实意义和社会价值。一、用文化建设统摄现代学校制度的方向。建立现代学校制度，我们必须关注制度伦理，即关注现代学校制度背后的伦理精神、道德趋向和价值基础。制度是手段，其最高目标在于形成与固化为文化。因此，当我们构建现代学校制度时，应有一个灵魂、一个很高的伦理标准：看这些制度能否直接或间接地营造高品位的学校文化，以最终促进学生充分、全面的发展。高品位的学校文化，意味着坚持素质教育观 强调以人为本、以学生发展为本的教育理念，这也是学校文化建设的核心所在，而现代学校制度的实质，就是依据以人为本的理念，重构学校制度。其中，包括从制度层面捍卫教师和学生的权利，实现教师的教学自主权和学生的学习自主权；在制度中体现对教师和学生人性的尊重使学校制度从以往偏重对人的束缚转变为解放人，激发全校师生的创造力制度的更建，归根结底是学校文化的重构。我们需要把学校精神培育纳入现代学校制度的内涵。在文化建设中，我们发现，不少学校对文化形象急于求成，采取了与建设企业文化相类似的做法，邀请一些形象设计公司对学校的文化进行挖掘、整理、集中、发布。在这种操作方式下，一些建校时间不长的学校，也可以在很短的时间内有一套自身的学校文化符号与体系。但是，学校文化作为学校制度的高级体现，必须以厚重的底蕴作支撑，以丰富的历史作积淀。文化可以积累，但不能被设计。所以，在现代学校制度的建设中，我们没有鼓励所有的学校都投入到学校文化的研究、设计与实施中，而是选择了几所有着深厚底蕴、历史悠久、已经形成了浓郁特色的学校进行这方面的探索。探索的过程也主要是整理、总结、提升过去已经形成的、为师生员工所认可的学校文化。西城区的北京四中已有百年历史。在梳理历史的基础上，他们认识到：学校文化是学校最重要的特征。它是学校的灵魂，是师生成长的必要条件，是学校成熟的重要标志和学校持续发展的动力源。在研究中，四中制定出了一整套学校文化构建的思路和做法，如对“勤奋、严谨、民主、开拓”的校训，四中认为是对学校传统与文化以及优良校风的概括和总结；对学生，四中提出要“培养杰出的中国人”；对教师，四中提出应成为“学习型的四中人、发展型的四中人、具有主人翁精神的四中人、幸福的四中人”，并制定了一系列措施保证这些目标的实现。二、评价制度是现代学校制度中核心制度的核心。从内容上，可以把现代学校制度分为核心制度和外围制度。学生的发展、教师的教和学生的学是学校最应该关注的问题，其它的制度都是为其服务的。从这个意义上看，现代学校制度的核心制度指的是对学生的发展、对学生的学和教师的教有直接影响的制度（如教学制度、考试制度、学生评价制度、校本教研制度等），而教育投入、教育行政管理制度、学校产权制度、学校后勤管理制度、社区参与制度等，它们都属于学校制度的外围制度，是为核心制度服务的。评价制度是学校教育教学的指挥棒，直接决定着教育教学活动的导向。所以，评价制度（广义的评价制度包括考试制度、学生评价制度、教师评价制度等）是现代学校制度中的核心制度的核心，建构现代学校制度必须首先从改革评价制度入手。（诸宏启：学校管理怎样为素质教育服务，人民教育，2006年第8期。）在整体推进现代学校制度的过程中，我们发现，目前的教育教学评价工作仍然存在不够科学的问题。于是，西城区的实验学校在其权限范围内，根据现代的教育价值观、教育质量观、教育评价观、学生观、教师观去清理。重估和重建学校制度，建立起“以人的发展为本”的对教师和学生的评价机制。对教师的发展性评价，实验学校从课堂教学质量评价和教师档案袋评价两个方面入手进行研究。在课堂教学质量评价上，采用教师自评与他评相结合，专家领导评课、同行评课、学生评价相结合的评价方式，改进对课堂教学活动的评价。同时，为了更科学、客观地了解教师的工作情况，学校不仅统计期中、期末成绩，还对新生的入学成绩做基线统计，对原始成绩进行追踪统计，建立成绩数据库。在教师档案袋评价方面，学校将“教师手册”、“备研记录”、“教研活动记录”、成绩统计记录、评课记录、评教评学数据、公开课教案及相关资料、论文等都收人教师档案袋，综合教育、教学、教科研等多方面因素对教师的工作过程（包括教师的师德水平、教育能力、教学能力、学习能力、科研能力等）进行追踪评价。对学生的发展性评价，经过研究，实验学校采用纸笔评价、活动表现评价和档案袋评价三种方式，从学生的思想道德、学业成就、身体健康、心理健康、个性发展五个方面对学生进行评价，彰显学生的优秀品质，突出个性化教育。三、通过人事制度改革，促进校长专业化和教师专业化。评价制度是教育教学的指挥棒，而校长和教师则是保证教育教学质量的重要人力资源。在对现代学校制度的探索中，我们建立了校长任用与考核机制、构建了以学习型学校为取向的教师人力资源开发机制，其直接目的就在于实现校长与教师的专业化发展，促进教育教学质量的提高。在对校长的管理中。我们广泛实施了职级制，让作为学校主要领导的校长或书记的职级津贴部分不与学校的“效益”挂钩。这样，可以使他们把主要精力放在学校的管理和提高教育教学的质量上，办学更加积极、主动；同时，他们在考虑学校干部、教师的管理、评比、待遇时，也有了更多的发挥空间校长职级制的实施还在一定程度上解决了能力水平不同、管理学校难度不同的校长（书记），在待遇上应有差别的问题，在一定程度上解决了不能胜任的部分干部问题，较好地健全了激励机制，激发了校长（书记）的办学积极性。在对教师的管理中、我们采用人力资源开发的思路对教师管理进行了重新定位，提倡学校构建全员参与的人事工作体系，将人力资源开发与管理的职责扩大到学校的所有层次和各级各类管理人员：学校的高层领导负责学校人力资源的规划、人力资源管理制度的整体设计和重大人事决策。学校办公室除了负责人事档案管理外，还要积极进行全校人力资源管理工作的协调，组织实施人员的选、用、退，进行人事安排和调整的谈话以及人力资源管理制度的建设等。各个部门负责人以及教研组长、年级组长等是本部门和本层次人力资源管理与开发的第一责任人，具体工作包括人员选配、工作安排、绩效评价以及激励等。四、民主管理是现代学校制度中多方利益表达的机制。构建现代学校制度，学校内部的民主化管理是一个不可回避的问题。学校内部的民主管理制度是一种利益表达机制和利益调节机制，加强学校的民主管理，有利于建设和谐的校园。更重要的是，管理的民主化与管理的科学化有着内在的联系，民主制度通过程序的理性化来保证决策的理性化，本质上是一种程序化了的纠错机制和权力制约机制。实行民主管理，其目的不在于多方参与本身，而在于增进学校管理对教学问题和学生发展问题的关注，提高管理的科学化水平，进而提高教育教学质量，更好地促进学生的全面发展。（褚宏启：学校管理怎样为素质教育服务，人民教育，2006年第8期）。关注师生、家长对学校管理的民主参与，不仅体现了教育精神和人文关怀、体现了“以人为本”的现代发展观，而且最能体现现代教育和现代学校制度的宗旨和追求。在推迸学校内部民主管理的时候，我们首先在多所学校进行了调查，发现不同学校的不同老师，对民主管理的期望是不同的。比如说本科及以上学历的教师对“参与学校计划的制订以及分享同伴专业知识”表现出比专科学历更高的期望值；相对于小学一级教师、小学高级教师在“形成并认同学校的目标以及参与学校计划制订”上表现出更高的期望值。并且、小学高级教师在“课程改革和学生分班”中的实际参与度要高于小学一级教师。这让我们意识到，学校的民主化管理也应该进行差异化设计。不能搞“一刀切”，要考虑到学校的实际情况和师生的现实需求。黄城根小学在设计内部民主管理制度时，根据调查结果成立了学校管理中心小组。小组由决策层、执行层（教师）、参与决策层（教研组长和校级骨干）三方组成。学校的大小事情都通过管理中心小组进行集体决策。这不仅促进了教师的有效参与，而且使决策更符合实际，更具有可行性和实效性。同时，黄城根小学还建立了教师议事论坛。当决策与部分教师的教育教学工作密切相关、决策时间紧迫时，就采用面对面的传统会议论坛方式邀请部分教师参与。当学校决策和所有教师都有密切的利害关系、失策内容比较敏感、决策时间相对充裕时，就采取网上论坛的方式，广泛邀请教师参与。例如“评优”、职称评定、部门评价等问题。经过一段时间的民主化管理实践，黄城根小学感到：学校教职工的自我约束能力提高了、对学校的认同感提升了、责任心和主人翁意识增强了，工作失误降到最低点，干群关系更加和谐。在民主评议校领导干部和领导班子时，教职工的满意率很高。五、新型改校关系是建立现代学校制度的关键。在学校需要理顺的种种内外部关系中，最需要调整、最受关注、也是最受非议的是政府与学校的关系。在我国传统的政校关系中，学校对政府处于一种依附的状态，政府对学校实行直接的、微观的管理。政府对学校的过度干预，导致了学校的进取心消减和社会责任感的萎缩。在建立现代学校制度时，我们必须改变这种“全能型政府”的定位，不再垄断学校的管理权，而是与社会、学校合理分权，只保留对教育事业发展起决定作用的重要事项的决策权和控制权。也就是说，改善政校关系的关键是改变政府的教育行政职能，赋予学校更多的自主管理权，让学校实现自主发展。但在实践中，我们发现，营造一个理想的新型政校关系面临着现实条件的种种约束，于是我们从两个可操作性强的方面入手给学校“松绑。（一）制定规则，优化教育管理机关日常业务。政府对学校的管理，很大一部分是日常管理，体现为各类检查工作，这也是为很多学校诟病的一件事。根据我们的调查，教育管理机构（教育委员会、教育局、教育督导机构等）每年去学校检查的次数一般会超过4O次，让很多学校疲于应对，而很多检查需要学校汇报的内容并无太大的差别。因此，我们认为，最好的方法是合并这些检查。这包括两个方面：一是对于某一所学校，将很多相近的检查合并在一次进行，由教育管理部门的多个办公室联合起来执行；二是对于某一件需要检查的事情，将多个学校合并在一起汇报。这种设计看上去很朴素，但并不简单，需要采用优化的模型和算法来实现，对于一年需要多次检查学校的大区来说则更难。但是，随着建设现代学校制度的思想逐渐深入人心，随着政府对学校管理模式的进一步转换，我们相信，局部改良式的政校关系会逐步实现全方位优化。（二）从学校角度理性地推进政校关系的现代化。在传统的政校关系中，大多数学校没有自主权可言。很多情况下，传统政校关系中的学校只有管理教师、教育学生的权力，其它的权力都是由教育行政机关来执行的，包括招生、课程设置、学校教育教学评价等。随着教育改革的推进，校长迫切地要求教育行政部门权力能够简政放权，将应该属于学校的权力归于学校。在西城区外国语学校的现代学校制度建设中，我们给予了该校在组织机构、人事管理制度方面更多的创新权限。在我们的放权下，他们实行了全员聘任合同制，充分体现了竞争机制的价值，并进行了分配制度的改革。实践证明，改变政校关系，需要朝着理性的方向逐步转变。从政府角度看，要优化管理职能；从学校角度看，学校要用足、用好教育行政机关赋予自己的权限。六、与社会的互动机制是现代学校制度的重要组成部分学校是社区的文化高地，但不能成为文化“孤岛”。学校存在于社区之中，社区和家庭是学校的利益相关者。其中，社区更在意学校对社区的文化辐射和积极影响，而家庭更在意学校的服务与相互间的对话，两者构成了学校发展、现代学校制度生成的大环境。设计与社会家庭的互动机制时，我们认为，学校应该坚持“以我为主”，按照“平等双赢、教育共识、资源共享、法制规范、适时适度”等原则开展与社区的互动合作。要按照社区资源的性质开展定向活动，让活动“贴近学生生活、贴近学生实际、贴近学生心灵”，并确保社区活动对学生的教育性和安全性，有利于学生的成长和学生素质的提高。同时，与社区家庭的互动，还可以实现学校服务社区。社区学校共同发展的目标。北京第三十三中学在与社区家庭互动方面进行了探索。他们和汽南社区、月坛社区等保持了良好的协作关系。40多名优秀青年教师组成了“青年教师志愿者服务队”，服务于居民培训、联谊、专题家长会等汽南社区活动；英语教师则分期分批免费为月坛社区普及北京市民讲英语100句；学生组成演讲团，深入到社区、居委会、家庭，开展奥运宣讲活动。这些都取得了较好的效果。“现代学校制度”是一个中国特色的概念，国外并没有这种提法。但我们认为，现代学校制度的提出，是我国教育改革的一种理性选择。当前、制度问题已成为制约我国教育发展、学校发展的瓶颈。而建立现代学校制度是一种制度创新，大家之所以关注它，就是希望通过制度创新，理顺关系。同时，高品质的现代学校制度还将是教育发展的强大推进器，它脱离了对教育外在物质的关注，把目光投向教育的内在品质，帮助我们在价值层面上深刻反思中国教育的问题，并在新价值观的基础上建构起新的制度体系。学校领导班子建设向“唐僧”取经“唐僧取经”的故事大家耳熟能详。唐僧、孙悟空、猪八戒和沙和尚师徒四人经历千辛万苦，排除千难万险，终于取得“真经”，修得“正果”，他们的团队精神对于今天的学校管理和领导班子建设具有启发和借鉴作用。前提：共同的奋斗目标 师徒四人的共同目标就是要取得真经，尽管思路和方法各不相同，但由于大家的利益一致，所以立场坚定，勇往直前。 共同的奋斗目标对人的行为具有导向和激励作用，可以凝聚和谐的团队，激发教职工的工作积极性、主动性和创造性。目标的设置要从实际出发并能深入人心，成为学校领导乃至全校教职员工的共同价值取向。 人心齐，泰山移。一所学校的领导班子只有制订了切实可行的共同目标，才能凝心聚力，向着共同的目标迈进，不达目的誓不罢休；才能劲往一处使，心往一处想，不因暂时出现的挫折而垂头丧气、半途而废；才能减少相互之间的指责和内讧。只有学校领导班子齐心协力，众志成城，办法总会比困难多。 基础：明确的职责分工 在师徒四人的团队里，各自分工，明明白白，清清楚楚，从来不曾坏过规矩。 校长在安排工作时一定要层层落实，责任到人。该谁分管的工作就由谁解决，不当二传手，不踢皮球，不推诿扯皮，以增强责任感和主人翁意识。“三个和尚没水喝”，一旦工作没有明确合理的分工，就会出现“大锅饭”、“没水喝”的情况，这不仅会导致工作秩序混乱，还会人浮于事。 学校领导都有各自分管的工作，除了要种好“自留地”，出色地完成本职工作，还要积极创新，敢立潮头，敢为人先，不人云亦云，不畏畏缩缩。同时，学校工作作为一盘棋，又要求学校领导顾全大局，乐做“分外事”，不能以分工为借口“各人自扫门前雪”，要致力于集体，甘于奉献，工作上相互协作、相互沟通、求同存异，做到“分工而不分家”。 保障：合理的人员配置 在师徒四人的团队里，唐僧起着凝聚和完善的作用，孙悟空起着创新和推进的作用，猪八戒起着信息和监督的作用，沙和尚起着协调和实干的作用。四人优势互补，相得益彰。 一个团队要和谐共处，人员的合理配置是重要的保障。在现实生活中常有这样的现象：就个体而言，都是人才，但如果把两个能力、经历、性格、年龄相当的人放在一起，却很容易发生碰撞，闹矛盾。但如果刚柔相济，甚至不同学科加以优化组合，效果就会大相径庭。这就要求校长在安排工作时，要有敏锐的眼光，对学校干部予以合理配置，使其达到1+1>2的效果。 首先，性格错位配置。在学校领导干部中，有的善于交际，锋芒毕露，但由于性格比较直率外向，考虑问题不够周全；有的学校领导性格内向，不喜欢出头露面，但考虑问题比较周到。如果几个学校领导性格都是外向型的，很容易造成冲突和顶撞，“火药味”浓；而如果几个学校领导性格都是内向型的，由于过分的冷静和理智，极容易造成一团和气，死水一潭。这就要求校长在配置学校干部时要根据其个性特长，一文一武，刚柔相济，优化组合。其次，年龄错位配置。年龄上有一点落差，可以取长补短。再次，学科错位配置。不同学科的中层领导有其不同的思维模式和工作方式，可以优势互补，互相“补台”。 关键：强有力的执行力 综观“唐僧取经”的全部过程，体现了一个团队具有很强的执行力。 没有执行力，就没有竞争力！“三分战略，七分执行”。然而，在学校日常管理中，我们经常会发现，有的学校确实也制订了比较严格规范的规章制度，有一整套清晰的奖惩措施，但由于学校一直没有形成一种强有力的执行力，在实际操作中说一套、做一套，特别是涉及到学校领导利益或“钉子户”时，多半会“走形变调”，出现有章不循