客户价值营销与专业服务技巧.pptx

客户价值营销与专业服务技巧,客户价值营销与专业服务技巧,营销变迁与客户价值营销,营销阶段,产品营销,战略营销,服务营销,客户价值营销,4P营销组合,平衡记分卡,服务成为独立产品,客户生命周期与客户终身价值,重点,产品,细分与战略市场,客户期望,客户价值,要素,广告,差别化,客户接触与互动,保持,促销,竞争,服务包,客户价值,分销,优势,客户体验,客户口碑传播,定价,定位,服务品质,股东价值,版权所有,营销变迁与客户价值营销营销阶段产品营销战略营销服务营销客户价,服务的价值:就是解决客户的不便性,帮助客户实现价值,客户服务价值,服务价值,客户方便性,（技术+ 客户业务）复杂度,产品（服务）功效,+,服务过程（体验）感受,产品（服务）价格,+,获得服务成本,版权所有,服务的价值:就是解决客户的不便性,帮助客户实现价值客户服务价,客户接触点决定客户体验,版权所有,客户接触点决定客户体验互动部分支持部分技术和系统技术系统支持,服务以人为载体： 认知/角色/态度/专业技能服务技术系统： 基础设施/设备先进性 工作流程系统有效性服务运营管理系统,客户服务的三个关键方面,服务接触点：关键时刻服务人员：素养和专业服务技能,企业组织：客户导向的组织模式工作流程：以客户为中心的服务流程,服务管理控制系统：标准服务协议服务关键,版权所有,服务以人为载体：客户服务的三个关键方面服务接触点：关键时刻企,客户终生价值（）,创造价值,客户满意,客户保持,忠诚度,重复的购买,推荐,增加钱包的份额,只有帮助客户创造价值和增值，才由客户忠诚度,持续提供卓越价值,版权所有,客户终生价值（）创造价值客户满意客户保持忠诚度重复的购买推荐,1.开发新客户成本更低2.客户对厂商的购买和支付更多,增加钱包的份额3.客户感觉与厂商的交易过程更舒服4.客户会主动地进行口碑传播,推荐新客户5.服务这些老客户的成本会更低6.客户会容易原谅厂商的偶尔失误7.会大幅提高营销效率8.实现更大的利润增长,客户终生价值（）,版权所有,1.开发新客户成本更低企业利益强势价格口碑传播节约成本营业增,北欧航空的总裁 于1980 年代，首次提出关键时刻的观念时指出，顾客和企业的接触，就如同斗牛士和斗牛相对峙的時刻，每一分一秒都可能决定生死或存亡。顾客对您的了解，乃是來自于和您的接触。而在接触过程中的品质，造成他们对您的感觉。关键时刻可以以生在很多的情況中，例如：广告、电话接触、面对面接触、产品的使用、服务的过程、帐单的缴交、抱怨的处理等，以及其他很多的情況。事实上，关键时刻可发生在任何时候，透过每一次和企业接触的机会，顾客因而即对企业的服务品质下了判断。因此倾听顾客的心声，了解他們的需要，进而发现他们的关键时刻，是非常重要的。而这些关键时刻管理得越好，您在顾客心中的评价就越高。,什么是关键时刻( ),版权所有,北欧航空的总裁 于1980 年代，首次提出关键时刻的,关键时刻,我们每一次与客户的接触/交流互动都会给客户心目中留下这样的印象,客户的印象是由你与客户沟通互动的行为过程产生的 客户的印象决定了客户的体验和认知，决定了你和公司 能否赢取客户，并实现服务客户的价值。,正面的 or 负面的,关键时刻挑战是.尽可能为客户创造最多的价值关键时刻目标是 .达成正面的关键时刻,版权所有,关键时刻 我们每一次与客户的接触/交流互动都会给,1. 建立服务客户，为客户创造价值的价值观念2. 学会与客户交流的沟通规范，探索客户的价值3. 掌握客户交流的行为模式，领会服务客户的行为技巧4. 学会专业服务营销的方法和策略5、营造企业服务客户文化，实现团队高绩效,通过本课程学习,版权所有,1. 建立服务客户，为客户创造价值的价值观念通过本课程学习,练习程序,观摩： 观察影像中厂商代表与客户交流时刻的的互动情景 研讨： 应用行为模式四步法分析过程，找出存在的问题 站在客户角度对沟通效果评价对照： 观察理想情境的互动情形 站在客户立场重新评价 领悟为什么客户会有差别的体验,版权所有,练习程序 观摩： 版权所有,案例： 的决策,在此节的最后，你将能够：了解整个案例及讨论的主题描述 对于 所提供服务的认知，以及此认知如何影响了合约结果解释不能与认知争辩准则如何运用于所有客户,案例： 的决策 在此节的最后，你将能够：,案例背景,客户一家制造和销售纺织品的全球公司,厂商一家提供产品与服务的的国际知名公司为长期提供产品和服务,竞争者一家专业网络解决方案咨询与服务商,版权所有,案例背景 客户竞争者厂商4500万美圆客户厂商竞争者 版权,案例背景,为什么事 公司计划上马总额为 4500万美圆的项目结 果 脱颖而出，中标夺魁， 败北丢单,我们每学员就是一个庄严的法官：谁是导致4500万美圆大单丢失的“罪犯”,版权所有,案例背景 为什么事我们每学员就是一个庄严的法官： 版权所有,案例观摩,请仔细观摩并思考下列问题 亚太区经营团队为什么对于所提供服务强烈不满 一个即将达成的决议：将选择哪家公司作为其的供应商 将会选择？还是？ 看完录影带后，准备回答此决策的决定方式,版权所有,案例观摩 请仔细观摩并思考下列问题 版权所有,3分钟头脑风暴练习,谈到提高客户满意度，您会想到什么？,思考：录像中出现了哪些人物你有什么初步的印象.如何理解企业的存在的价值,版权所有,3分钟头脑风暴练习谈到提高客户满意度，您会想到什么？思考：,谁扼杀了这个和约？一连串的事件,6个典型案例,好心的同事,无辜的留话者,繁忙的客户经理,不倾听的副总裁,专业竞争者,与事无补的热线电话,谁扼杀了这个和约？一连串的事件6个典型案例无辜的留话者繁忙的,的决策 (1/4),1、你认为的决定是公平合理的吗 不选择的三个理由是什么?2、 对持强硬反对态度，你觉得这是应得的吗?3、尽管如此， 仍强烈地支持，为什么?,的决策 (1/4)1、你认为的决定是公平合理的吗 不选择的,认为自己失败的原因为何？为什么小规模或新兴公司如何能打败大规模或历史悠久的公司？,的决策 (2/4),认为自己失败的原因为何？ 的决策 (2/4),为什么会失败?,不重视客户服务质量差落后于竞争对手,影响客户认知,的决策 (3/4),2022/12/17,为什么会失败?不重视客户影响客户认知 的决策 (3/4)20,是该改变的时刻了！,是我们该改变的时刻了吗?,认知模式行为模式,的决策 (4/4),是该改变什么?,2022/12/17,是该改变的时刻了！是我们该改变的时刻了吗?认知模式 的决策,客户与他们的认知,客户与他们的认知,企业存在的目标为何？,为客户创造价值,为客户创造什么价值？,如何为客户创造价值？,谁来为客户创造价值？,客户与他们的认知 (1/4),企业存在的目的：为客户持续创造价值,2022/12/17,企业存在的目标为何？为客户创造价值为客户创造什么价值？如何为,的企业使命为何？,将客户的利益置于我们的利益之上,提供客户我们力所能及的最高质量的服务,我们透过提供更高价值的解决方案与竞争对手有所区别,的企业使命为何？,客户与他们的认知 (2/4),2022/12/17,的企业使命为何？将客户的利益置于我们的利益之上提供客户我们力,认知是如何形成的？,客户与他们的认知 (3/4),2022/12/17,认知是如何形成的？客户与他们的认知 (3/4)2022/9/,认知的基本原则,对其它人的认知是基于其看到和听到的信息而形成,不同的人对同样的情况、同样的人会形成不同的认知,认知一旦形成，便很难改变,客户对你的认知是基于其对价值的认知,不能与客户的认知争辩,客户与他们的认知 (4/4),2022/12/17,认知的基本原则对其它人的认知是基于其看到和听到的信息而形成不,影响客户认知的行为模式,你的行为模式决定你在客户那里的印象你在客户那里的印象决定你的命运。,影响客户认知的行为模式你的行为模式决定你在客户那里的印象,了解客户的需求与想法,确认你达到或超越客户的期望,执行先前所提议或承诺事项,提供适当的行动建议以符合客户期望,什么是行为模式,客户,版权所有,了解客户的需求与想法确认你达到或超越客户的期望执行先前所提,确认顾客要求和期望的意念和基本技巧,关键时刻行为模式阶段一,探索,版权所有,确认顾客要求和期望的意念和基本技巧关键时刻行为模式阶段一探索,应遵循的基本原则是：,关键时刻行为模式阶段二,了解什么时候是邀约顾客，提供行动计划的最佳时机？如何客气地对顾客说“不”,提供,版权所有,应遵循的基本原则是：关键时刻行为模式阶段二了解什么时候是邀约,关键时刻行为模式阶段三,你和其他人应怎样做来确保实现你的承诺。,行动,版权所有,关键时刻行为模式阶段三你和其他人应怎样做来确保实现你的承诺。,关键时刻行为模式阶段四,如何知道你的回应满足了顾客的期望？,确认,版权所有,关键时刻行为模式阶段四如何知道你的回应满足了顾客的期望？确认,是谁扼杀了合约,和它的客户之间的五个互动:无辜的留话者好意的同事繁忙的客户经理不倾听的业务副总裁于事无补的求助专线我们将分析其间的互动，看看他们如何通过行为模式影响客户的认知，最后我们将找出：,是谁扼杀了合约?,是谁扼杀了合约 和它的客户之间的五个互动:是谁扼杀了合约?,关键时刻评分表,+3 让客户喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危机双方的关系,正面价值,负面价值,正面关键时刻,负面关键时刻,版权所有,关键时刻评分表+3 让客户喜悦+2 超出期望+1,X,=,5,让 客 户 喜 悦,超 出 期 望,符 合 期 望,部 份 没 有 符 合 期 望,无 法 符 合 期 望,危 及 双 方 关 系,3,2,1,0,-1,-2,-3,+3,+2,+1,0,-1,-2,-3,评分卡,中 立 ( 没有期望 ),个 人 分 数,X= 5 让 客 户 喜 悦超 出 期 望符 合 期,培训交流安排,版权所有,培训交流安排单元1：为客户着想 单元2：双赢2探索2不专心倾,单元1：为客户着想,版权所有,单元1：为客户着想 版权所有,单元1：为客户着想,课程结束后，你将学习到关键时刻行为模式中的四步关键环节利用关键时刻评分表，站在客户立场评价与客户交流的结果掌握探索客户需求的方法，分析客户的企业利益和个人利益 掌握“探索”技巧中的询问、倾听等沟通方法，并演练这些技巧了解挖掘客户的期望，并发挥专业价值激发客户的潜在需求,版权所有,单元1：为客户着想课程结束后，你将学习到 版权所有,第一节：无辜的留话者,本节学习后，你将能够： 应用客户价值关键时刻评分表站在客户立场对沟通结果评价 初步了解关键时刻行为模式中的四步关键环节 应用行为模式四步法对与客户沟通的过程逐一分析评价，找出问题点。 通过典型案例的正反对照分析，初步了解什么是为客户着想,版权所有,第一节：无辜的留话者 本节学习后，你将能够： 版权所有,案例主角1：,背景： 财务及规划担任现职： 18个月 的要求： 彻底变革资讯系统部门，使其 充分迎公司业务高速发展的业需求当前核心职责：抓住技术创新应用的机遇，论证规划企业局域网系统，大幅度提升亚太分部与各地区之间的内部和客户沟通效率，提高客户服务水平，创造企业新的竞争优势。,亚太地区系统副总裁（）,版权所有,案例主角1： 背景： 财,案例：无辜的留话者,公司亚太地区系统副总裁（）,客户：公司,厂商：公司,公司部门行政助理,版权所有,案例：无辜的留话者 客户：公司厂商：公司 版权所有,关键时刻评分表,+3 让客户喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危机双方的关系,正面价值,负面价值,正面关键时刻,负面关键时刻,版权所有,关键时刻评分表+3 让客户喜悦+2 超出期望+1,搞砸的留话：糟糕的结果,客户经理,行政助理,厂商：公司,厂商：公司,厂商在澳洲的分部（办公地址：悉尼）,版权所有,搞砸的留话：糟糕的结果 厂商：公司厂商：公司厂商在,研讨练习,请您站在客户 先生的角度，按照行为模式，找出案例录像中 在哪些方面让 不满意？,版权所有,研讨练习 请您站在客户 先生的角度，按照行为模式，,做错了什么？如果错了，应该怎么做？,如果你是会怎么想？,无辜的留话者,2022/12/17,做错了什么？如果错了，应该怎么做？如果你是会怎么想？无辜的留,了解客户的需求与想法,确认你达到或超越客户的期望,执行先前所提议或承诺事项,提供适当的行动建议以符合客户期望,关键时刻行为模式,版权所有,了解客户的需求与想法确认你达到或超越客户的期望执行先前所提,记录表,处理的要求,版权所有,记录表互动过程处理的要求探索提议行动确认,理想情境,让我们来看看在理想情境下， 为客户着想， 和 的对话会是如何？注意怎么实行关键时刻行为模式的四个步骤,版权所有,理想情境 让我们来看看在理想情境下， 为客户着想， 和,关键时刻评分表,+3 让客户喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危机双方的关系,正面价值,负面价值,正面关键时刻,负面关键时刻,版权所有,关键时刻评分表+3 让客户喜悦+2 超出期望+1,分析互动的情形,请大家讨论： 如何应用关键时刻行为模式的四个步骤，达成了客户的满意？,版权所有,分析互动的情形 请大家讨论： 版权所有,记录表,互动,处理的要求,探索,提议,行动,确认,版权所有,记录表互动处理的要求 探索提议行动确认 版权所,您做得到吗？,如果做得到，原因为何？,如果做不到，原因又为何？,理想情境,2022/12/17,您做得到吗？如果做得到，原因为何？如果做不到，原因又为何？理,如何让自己或部属表现得像完美的？,理想情境,2022/12/17,如何让自己或部属表现得像完美的？PerformanceInc,如果你是的主管,你将如何帮助她提升她的行为表现从 A点到B点?,A,B,对理想情境的简要分析：,版权所有,行为表现之评价时间期望水准现在水准如果你是的主管,你将如何帮,要做什么. 她知道为了达成企业使命她应该做什么吗?怎么去做她也许知道你要她做什么,不过她知道如何去做吗?有否意愿做就算她知道该做什么及如何去做,她有意愿去做吗?,造成造成目前行为表现差强人意的因素:,行为表现之障碍,“将简单的东西重复做到最好叫专业”,版权所有,要做什么.造成造成目前行为表现差强人意的因素:行为表现之障碍,焦点问题讨论,为客户着想，为客户负责到底？,同情心理解才有共鸣 责任心多劳多“溢” 有始致终,版权所有,焦点问题讨论为客户着想，为客户负责到底？ 同情心理解才有,第二节：探索,本节学习后，你将能够：理解为什么“为客户着想”对于建立信任是必须的解释何谓“企业利益、个人利益、及客户期望发掘潜在的需求以超越客户的期望评估角色的倾听技巧评估本身的倾听技巧,版权所有,第二节：探索 版权所有,探索,为客户着想 2. 客户期望 3. 积极倾听,该如何为客戶着想？该为客戶着想什么？,版权所有,探索为客户着想 该如何为客戶着想？ 版权所有,为客户着想,客户使用消费服务/产品要实现什么价值或增值？客户希望从厂商获得什么利益或价值？,企业利益,版权所有,为客户着想 客户使用消费服务/产品要实现什么价值或增值？企业,为客户着想,企业利益客户使用消费服务/产品，自身要提升效益： 有助于业务增长或拓展（外延） 有助于改善客户的服务质量，提高客户忠诚度效率： 内部流程优化，加快运作速度 内部沟通，提高管理效率 提升学习成长力，维持竞争力,版权所有,为客户着想 企业利益客户使用消费服务/产品，自身要提升,客户关注焦点,购买便捷需求,消费情感需求,产品功能需求,企业利益,客户想从厂商处获得利益或价值？,版权所有,客户关注焦点购买便捷需求消费情感需求产品功能需求服务产品本身,研讨练习,1、客户代表包括哪些角色？2、他们都有哪些个人需求？,版权所有,研讨练习 1、客户代表包括哪些角色？ 版权所有,为客户着想,职责使命： 地位/权利上升： 实际经济利益：,客户代表的个人利益,版权所有,为客户着想 职责使命：客户代表的个人利益 版权所有,消费情感需求,为客户着想，想什么?1.客户希望获得什么价值?2.客户需要解决什么问题?3.客户有哪些体验需求?,购买便捷需求,产品功能要求,面向个人客户群,版权所有,消费情感需求核心服务支持服务辅助服务为客户着想，想什么?购买,让客户悠然起敬的都是细节的完美让客户砰然心动的都是“多余”的关爱让客户心生感激的更多一份的理解,为客户着想遵循恋爱法则,版权所有,让客户悠然起敬的都是细节的完美为客户着想遵循恋爱法则 版,为“客户公司”着想,企业利益：改善各个地区与部门间的通讯改进对客户的服务增进组织效率减少重要程序的循环次数降低营运成本帮助员工建立专业技能（透过学习中心）,版权所有,为“客户公司”着想企业利益： 版权所有,为“ ”着想,个人利益：与主管委员会建立互信改善与重要人物的关系（例如： ）取得他在这个领域内所欠缺的专业知识与建议减缓时间压力因为工作圆满达成进而提升在的地位获得个人成就感,版权所有,为“ ”着想 个人利益： 版权所有,探索,1. 为客户着想 2. 客户期望 3. 积极倾听,期望从他对的要求中得到何种结果?,版权所有,探索1. 为客户着想 期望从他对的要求中得到何种结果,“ ”的期望,”直接表达的给 留言 ”的最终的期望第一层：最快地把 行程改变的信息准确无误地传递给 ，使 能够采取有效调整，接待 参观到样板客户第二层：使 通过参观样板客户，加深对公司的正向印象第三层：获得 （重要影响者）对公司的项目支持,版权所有,“ ”的期望 ”直接表达的 版权所有,客户期望,1.在探索过程中，必须了解客户直接表达中所体现的最终结果的目标，而不是过程目标。 2.把客户直接表达的“琐碎的、凌乱的期望，整理归纳为客户完整的、系统的要求，而不是片段的枝节的期望。3、透过表述的信息，挖掘客户潜在的真实意图和根本要求4、通过专业价值，激发客户需要，而客户自己还没有意识到的期望，实现超越客户的期望,版权所有,客户期望1.在探索过程中，必须了解客户直接表达中所体现的最终,探索客户期望的交流技巧生活化原理 象朋友一样交流处事(使客户建立安全心理) 不失时机地赞美客户(消除沟通的心理距离) 在交谈过程中发现与客户共同的爱好(自己人心理) 恰当的实际送些小礼品(尊重关爱心理),如何探索客户期望?,版权所有,探索客户期望的交流技巧生活化原理如何探索客户期望? 版权,如何探索客户期望,方法：方法（想法 + 感觉 + 行动）T：了解客户想法？ 什么事让客户彻夜不眠？F：体察客户的感觉？ 客户现在的心理感觉如何？A：了解客户行动？ 客户过去为此采取过哪些行动！,版权所有,如何探索客户期望方法：方法（想法 + 感觉 + 行动） 版,在探索需求的过程中，必须了解客户期望从要求中获得何种结果藉由探索完整的要求，了解潜在的期望与需求发掘潜在需求可以帮助你超越客户的期望,如何探索客户期望,在探索需求的过程中，必须了解客户期望从要求中获得何种结果如何,探索,1.为客户着想 2.客户期望 3.积极倾听,什么因素会妨碍有效的倾听?好听众应该具备哪些良好习惯？,版权所有,探索1.为客户着想 什么因素会妨碍有效的倾听? 版权所有,倾听为何难? 研究发现：一般人说话的速度比倾听的速度要慢很多，一般人说话的速度是100个字/分钟，但倾听的容量可以作到1000个字/分钟。很显然，二者之间的速度差异客观上容许每位倾听者在倾听之余，有机会捕捉对方的信息，加以思考,如何积极倾听?,听的过程中，最令人无奈的就是有听没有到，有听没有懂，有听没有完。因此出现沟通断层，创造更多的障碍,版权所有,倾听为何难?如何积极倾听? 版权所有,有效倾听的障碍,人在曹营心在汉（分神、分心）不认同交流者的观点看不起交流者急于表达自己的观点揭短，找茬不顾交流者意愿，总想扯回到自己意愿的话题中途离席，退场对交流者的谈话主题表现出轻视对交流的内容理解困难,版权所有,有效倾听的障碍 人在曹营心在汉（分神、分心） 版权所有,放风筝原理聆听设身处地听到心声,用心倾听,如何倾听,版权所有,放风筝原理用心倾听如何倾听 版权所有,如何成为一个好的听众,保持安静，克制自己插话的欲望设法让客户交流更加轻松有意示意对方，您很愿意听他讲话与谈话者一起融入谈话者的状态之中有效提出问题，互动交流一支耳朵听讯息，一支耳朵听感觉,版权所有,如何成为一个好的听众保持安静，克制自己插话的欲望 版权所有,当好听众的七个好习惯,肢体语言问对问题不要打岔做笔记确认对观点及感情做出回应和对方站在相同的立场,当好听众的七个好习惯肢体语言,第三节：好意的同事,本节学习后，你将能够：解释为什么同事也是你的客户说明为什么与你团队中其他的成员交流时也必须遵循关键时刻行为模式,版权所有,第三节：好意的同事 本节学习后，你将能够： 版权所有,案例：好意的同事,重要客户经理新加坡,服务客户代表新加坡,厂商：公司,厂商：公司,版权所有,案例：好意的同事 厂商：公司厂商：公司 版权所有,关键时刻评分表,+3 让客户喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危机双方的关系,正面价值,负面价值,正面关键时刻,负面关键时刻,版权所有,关键时刻评分表+3 让客户喜悦+2 超出期望+1,互动分析,1 、你认为怎样实施关键时刻的四个步骤？,2、请您站在 的立场上评价一下, 给您的感觉,您认为他哪些方面是您不满意?3、 应该如何做，以得到更正面的结果会怎么想（认知）？,版权所有,互动分析 1 、你认为怎样实施关键时刻的四个步骤？ 2、请您,记录表,互动,探索,提议,行动,确认,版权所有,记录表互动探索提议行动确认 版权所有,客户服务代表新加坡,重要客户经理新加坡,理想情境,版权所有,理想情境 版权所有,关键时刻评分表,+3 让客户喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危机双方的关系,正面价值,负面价值,正面关键时刻,负面关键时刻,版权所有,关键时刻评分表+3 让客户喜悦+2 超出期望+1,互动分析,1. 你认为怎样实施关键时刻的四个步骤？,版权所有,互动分析 1. 你认为怎样实施关键时刻的四个步骤？,的问题已得到彻底解决了吗？,那么，会觉得满意吗？为什么？,这次事件过后，会考虑设备升级吗？为什么？,理想情境,2022/12/17,的问题已得到彻底解决了吗？那么，会觉得满意吗？为什么？这次事,记录表,版权所有,记录表互动John Cameron和David Yo的理,原本的期望,1. 立刻到表达的关心2. 提供与上次相同的解决方案以解决系统应该升级的问题,版权所有,原本的期望 1. 立刻到表达的关心 版权所有,的新期望,1. 在决定修复服务的对策前， 会找出问题发生的原因2. 会协助提供理由让投资所需的升级系统的正面回应应如何协助达成其企业利益与个人利益？,企业利益,个人利益,版权所有,的新期望 1. 在决定修复服务的对策前， 会找出问题发生,好意的同事 结论,好意的同事 结论,第四节：繁忙的客户经理,本节学习后，你将能够：重大商机就在客户不经意的交流之中 掌握从客户一个简单的要求中，探索背后所隐含的重大商机 的交流技巧明确商机亦是挑战，如果没有对客户需求做出积极、及时回应的话，机会瞬间转化为威胁,版权所有,第四节：繁忙的客户经理 本节学习后，你将能够： 版权所有,繁忙的客户经理,重要客户经理新加坡,亚太地区系统副总裁,客户：公司,厂商：公司,版权所有,繁忙的客户经理 客户：公司厂商：公司 版权所有,关键时刻评分表,+3 让客户喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危机双方的关系,正面价值,负面价值,正面关键时刻,负面关键时刻,版权所有,关键时刻评分表+3 让客户喜悦+2 超出期望+1,分析互动情形,第一段：例行会谈之后,第二段：二周之后打电话,第三段：二周之后面谈,问题1： 为什么对 透露出的商机信息无动于衷？问题2：如何甄别商机信息？问题3：按照行为模式， 存在哪些问题？,问题1：在电话中又透露出哪些重要信息？问题2：按照行为模式， 存在哪些问题？,问题1： 感觉到商机，也通过提问进行了探索？但为什么不满意？问题2：按照行为模式， 存在哪些问题？,版权所有,分析互动情形 第一段：例行会谈之后第二段：二周之后打电话第三,记录表,版权所有,记录表互动三个关于INTRANET提议的相关互动模式探索提,繁忙的客户经理 结论,2022/12/17,繁忙的客户经理 结论2022/9/19,第五节：专业竞争者,本节学习后，你将能够：如何通过一个普通的简单的电话垂询，发现/甄别/判断是否是一个真实的商机？是否是一个有价值的商机？如何根据商机情况策划制定商机跟进和营销策略？技术与方案营销的技巧和策略如何成为客户问题的解决专家,版权所有,第五节：专业竞争者本节学习后，你将能够： 版权所有,专业竞争者,客户：公司 : 亚太地区系统副总裁,客户：公司 的助理,竞争者：公司 ：资深销售顾问 ：网络技术顾问,版权所有,专业竞争者 客户：公司客户：公司竞争者：公司 版权所有,关键时刻评分表,+3 让客户喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危机双方的关系,正面价值,负面价值,正面关键时刻,负面关键时刻,版权所有,关键时刻评分表+3 让客户喜悦+2 超出期望+1,分析互动情形,第一段：电话垂询,第二段：面对面会谈,第三段：会谈之后打电话,问题1： 是如何通过一个普通电话垂询甄别判断商机的？问题2：她又是如何根据商机和客户价值制定并实施营销策略的？,问题1： 和是如何挖掘探索客户需求，他们都探索了哪些问题？问题2： 和又是如何准确判断出客户最关键需求的？问题3： 和他们针对客户关键需求是如何开展顾问式专业营销的？,问题1： 和为什么在会谈超时且测试了客户很满意的情况下，还要继续交流？问题2：它们采用了哪些沟通和营销技巧？,版权所有,分析互动情形 第一段：电话垂询第二段：面对面会谈第三段：会谈,记录表,版权所有,记录表互动探索提议行动确认 版权所有,如何找到？,成功的因素为何？,探索 引导,为客户着想,为客户的客户着想,专业竞争者 - 结论,2022/12/17,如何找到？成功的因素为何？探索 引导为客户着想为客户的客,如何成为客户问题的解决专家,探索客户问题与需求,望/闻/问/切,锁定关键需求,揭示痛苦,加剧痛苦,找到伤疤,揭开伤疤,往伤疤上撒盐,针对痛苦开展营销,往伤口上抹药,获得承诺/口碑,治愈伤口,实现更多销售,借助成功病例,成为客户保健医生,持续客户经营,版权所有,如何成为客户问题的解决专家探索客户问题与需求望/闻/问/切锁,专业价值的影响力,版权所有,专业价值的影响力 版权所有,对客户有价值就能改变结果,1. 的专业示范演示用赢得客户口碑，争取了客户管理委员成员的一致认可，为的生意增加价值2. 的专业示范演示加强了 在主管委员会中的地位,版权所有,对客户有价值就能改变结果 1. 的专业示范演示用赢得客户口碑,原本的期望,将提供的相关信息，包括：技术、建置与成功样板等,版权所有,原本的期望 将提供的相关信息，包括：技术、建置与成功样板,的新期望,的支持1. 使他与同事间建立更良好的关系（ ） 2. 的示范演示使得主管委员会支持他对此计划的支持（ ） 3. 使他获得的支持（ ）,企业利益,个人利益,企业利益,个人利益,与,版权所有,的新期望 的支持企业利益个人利益企业利益个人利益与,专业知识的价值,人们通常不知道自己的盲区在哪儿，因些导致不能提出完整流器的，或正确的需求在此情况下你的专业知识可以成为附加值的来源思考：以怎样的专业知识来提供给附加价值?,专业知识的价值人们通常不知道自己的盲区在哪儿，因些导致不能提,1、如何通过有效提问，探索客户需求的策略和技巧2、好听众的7个习惯示例：肢体语言问对问题不要打岔做笔记确认对观感做出回应和对方站在相同的立场,版权所有,1、如何通过有效提问，探索客户需求的策略和技巧 版权所有,作为一个倾听者进行自我评分,版权所有,作为一个倾听者进行自我评分 作为一个倾听者，你的得分如何？总,是谁扼杀了合约,虽然还有两个事件尚未介绍，但你觉得这些已出现的人在输掉的合约中扮演了什么角色? 和她漫不经心的留言? 和他好意的居中协调? 和他所丧失的机会?,是谁扼杀了合约虽然还有两个事件尚未介绍，但你觉得这些已出现,如果你不付诸行动 . 就不会发生,你与客户及自己公司之间有多少互动?有多少机会可以创造价值 来建立正面的关键时刻?你可以做什么来改变?,版权所有,如果你不付诸行动 . 就不会发生你与客户及自己公司之间有,找寻机会来实习行为模式的探索阶段,为客户着想什么是企业利益什么是个人利益要求的背后隐藏着什么讯息客户期望确认那些是明显的客户期望探索及寻找潜在的客户期望积极倾听检讨你倾听的习惯,版权所有,找寻机会来实习行为模式的探索阶段 为客户着想 版权所有,单元2：创造双赢,版权所有,单元2：创造双赢 版权所有,课程二：双赢行动,学习目标解释何谓“双赢”及“合格” ()解释何谓“合适”的行动提议知道哪些时候不能作出承诺，及如何有礼貌的拒绝说明5C：5个帮助你实现承诺的准则说明如何确认客户期望被达成,课程二：双赢行动学习目标,培训内容安排,版权所有,培训内容安排单元1：为客户着想 单元2：双赢2探索2不专心倾,第一节:提议,在此节的最后，你将能够：解释何谓“适当”、“完整”、“实际”及“双赢”描述了解你公司的利益如何能帮助你做出双赢的提议解释如何用“双赢”去评估一个商业机会指出有哪些情况可能太冒险或不适合去提议，及如何有礼的说“不”,第一节:提议在此节的最后，你将能够：,提供适当的行动以达成客户期望“适当”意指：完整实际双赢,提供适当的行动以达成客户期望,的期望,（明显的） 1. 提供有关的下列资讯：技术面、 执行面及成功案例（潜在的） 2. 协助在他同事面前提出有效的简报 3. 帮助他把此行动计划及时间表的期望分享 给他的同事们 4. 帮助他得到之同意,版权所有,的期望 （明显的） 1. 提供有关的下列资讯：技术面、,的提议,这个提议是否：完整？实际？双赢？意即：赢得那些企业利益？ 赢得那些个人利益？赢得那些企业利益？ 赢得那些个人利益？,的提议这个提议是否：,一个适当的提议,企业利益 个人利益,企业利益 个人利益,版权所有,一个适当的提议 企业利益 企业利益 版权所有,的企业利益 短期：减少冲突，采用可行的进度表，降低失败风险 长期：改善之沟通，客户服务，留住人才 的个人利益： 改善与主管委员会间的关系，在主要目标上的进展：新的信息系统策略,提议：一次的示范简报,的企业利益提议：一次的示范简报,的企业利益新客户，新合约机会（收入、利润）潜在的长期合作关系 的个人利益成就感，自我实现，自我成长，金钱上的报酬,提议：一次的示范简报,的企业利益提议：一次的示范简报,一个“合格”()的问题.,目标客户 (52P)用来检测此商业机会对客户与你的公司利益是否契合为什么他们需要或想要一个新系统,我们能提供吗？( W )谁是竞争对手？竞争优势在哪里？( W )谁是决策人物？他想要吗？( W )决策过程怎样？( W )什么是基本决策因素？( W )财政有计划吗？( P )大致时间表？ ( P ),一个“合格”()的问题.目标客户 (52P),什么时候你不应该做出提议,为什么这可能会是个不明智的提议?1. 没有了解客户期望（或不全面）2. 行动计划未被认同或同意（上级或公司）3. 缺乏专家来决定行动计划（专业人员）4. 这不是个双赢的提议（对公司对客户）,什么时候你不应该做出提议为什么这可能会是个不明智的提议?,何时且如何说不,拒绝别人三原则?1. 及时：越早通报越好2. 委婉：态度真诚有礼3. 明确：不能含糊不清,2-5,2-5,何时且如何说不拒绝别人三原则?2-52-5,你是一个汽车销售店的店长,某天，来了一对中年夫妇，特别喜欢一辆A款汽车，非常想买。你非常想把这单生意做成，想留住这对客户，但是，你知道，目前根本没有货，至少要六个月后才能到货（注释：在其他地方也根本无法联系到货）。请您根据以上命题，你的目标是作成生意，实现销售，请你提出取得客户的提议方案。,练习：绝对挑战演练,版权所有,你是一个汽车销售店的店长,某天，来了一对中年夫妇，特别喜欢一,要求每个小组设计本组的提议方案，但千万不要被其他小组获知，因为其他小组将要模拟客户，与您们现场演示。每个小组要选出本组的店长代表，到前台与客户现场模拟。每个小组还要选出一位客户代表，与模拟店长的小组现场模拟。其他小组做现场评论员，仔细观摩二个小组的模拟，找出他们方案的好处和存在的问题。（要求按照行为模式进行评论）,绝对挑战演练,版权所有,要求绝对挑战演练 版权所有,第二节：不倾听的业务副总裁,本节学习后，你将可以：在逆境下应用关键时刻行为模式争取客户特别强调：积极倾听在逆境中的重要性,版权所有,第二节：不倾听的业务副总裁 本节学习后，你将可以： 版权所,案例：不倾听的业务副总裁,亚太地区业务副总裁,亚太地区总裁,重要客户经理新加坡,客户：公司,厂商：公司,6-6,版权所有,案例：不倾听的业务副总裁 客户：公司厂商：公司6-6,分析互动过程,1、当项目出现困境时，下级如何学 会向上管理，取得老板的支持？2、如何变更重新设计营销策略和客 户方案？,版权所有,分析互动过程 1、当项目出现困境时，下级如何学 版权所有,1.主要承包商和次要包商的角色有何不同?2.为什么 对于争取成为合约中的主要承包商如此紧张?3.为什么对取得帮助撰写(标案规格书)的机会如此重视?,尝试挽救劣势,1.主要承包商和次要包商的角色有何不同?尝试挽救劣势,和总裁的访谈,亚太地区业务副总裁,亚太地区总裁,客户：公司,厂商：公司,版权所有,和总裁的访谈 客户：公司厂商：公司 版权所有,关键时刻评分表,+3 让客户喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危机双方的关系,正面价值,负面价值,正面关键时刻,负面关键时刻,版权所有,关键时刻评分表+3 让客户喜悦+2 超出期望+1,分析互动过程,1. 你认为 是如何实践关键时刻的四个步骤？,2. 在交流中犯了哪些错误？,版权所有,分析互动过程 1. 你认为 是如何实践关键时刻的四个步骤？,记录表,版权所有,记录表互动探索提议行动确认 版权所有,一个正面关键时刻,亚太地区业务副总裁,亚太地区总裁,版权所有,一个正面关键时刻 版权所有,记录表,版权所有,记录表互动Jim Dobell借着此次会面了解Michael,关键时刻评分表,+3 让客户喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危机双方的关系,正面价值,负面价值,正面关键时刻,负面关键时刻,版权所有,关键时刻评分表+3 让客户喜悦+2 超出期望+1,分析互动的情形,1. 你认为 是如何应用关键时刻行为模式改进局面的？,版权所有,分析互动的情形 1. 你认为 是如何应用关键时刻行为模式改,的新期望,原本的期望：无在 发掘出 的潜在性需求后， 对的期望又如何？,的新期望 原本的期望：无,的新期望,1. 将以积极行动来重建彼此间的合作关系，并在未来提供更好的服务2. 将会同意与一起合作这个项目3. 将会帮助他让主管委员会相信由来支持的价值,的新期望1. 将以积极行动来重建彼此间的合作关系，并在未来,对 来说， 具有什么意义？,就倾听和为客户着想而言，他：发现的策略重要性（ 的企业利益)学习到重新获得主管委员会的信任才是重要课题，而非价格 （主管委员会对的支持将是 的个人利益）确认新的客