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第四章 企业战略选择 第一节 战略制定框架 一、信息输入阶段1.外部因素评价将关键的外部因素信息输入战略分析评价体系。这些因素主要分为：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治和法律因素；技术因素；竞争因素等五类。对关键外部因素进行分析评价，是通过对企业的外部环境给企业带来的机会和威胁进行打分的方法来进行的。如表4-1。表4-1  外部因素评价矩阵一个企业所能得到的总和加权分，最高为4.0，最低为1.0。平均总加权分数为2.5。需要注意的是，透彻理解矩阵中所采用的因素，比实际的权重和评分更为重要。2.内部因素评价将关键的内部因素信息输入战略分析评价体系。内部分析需要收集和吸收有关企业的管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统等运行方面的信息。应首先着重研究关键性因素，以共同确定公司最重要的优势和弱点。对内部因素的评价，也可以通过内部因素评价矩阵来进行。如表4-2。表4-2  内部因素评价矩阵无论此矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。同外部因素评价矩阵一样，此矩阵应包含1020个关键因素。3.竞争态势分析矩阵竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱点。如表4-3。表4-3  竞争态势矩阵二、匹配阶段战略有时被定义为将企业的内部资源和技能等要素与由外部因素造成的机会与风险进行匹配。因此，在战略制定系统中，依靠在信息输入阶段得到的信息，将外部机会和威胁与内部优势和弱点进行匹配，将是有效建立备选战略方案的关键。1.威胁机会弱点优势矩阵威胁机会弱点优势矩阵如图4-1。这是帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。图4-1  TOWS矩阵示意图优势机会(SO)战略是一种发挥企业内部优势而利用外部机会的战略。所有的管理者都希望自己的企业处于这样一种状况：可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会。弱点机会(WO)战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部弱点妨碍着它利用这些外部机会。优势威胁(ST)战略是利用本企业的优势规避或减轻外部威胁的影响。弱点威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点同时规避外部环境威胁的防御性技术。一个面对大量外部威胁和具有很多内部弱点的企业，事实上处于不安全和不确定的境地。这样的公司正面临着被购并、收缩、宣布破产或结业清算的局面，因而不得不为自己的生存而奋斗。2.战略地位与行动评价矩阵这一矩阵是第二阶段的另一种重要的匹配方法，如图4-2。图4-2  战略地位与行动评价矩阵图该矩阵的四象限图表明进取、防守、防御和竞争这样四种战略中哪一种最适合于特定的企业。矩阵的轴线代表了两个内在因素(财务优势FS和竞争优势CA)及两个外部因素(环境稳定性、ES和产业优势IS)。这四个因素对于确定企业的总体战略地位是最为重要的。企业的各种战略态势的例子如下页各图当公司的向量处于矩阵的进取象限时，企业便可以利用自己的内部优势来利用外部机会，克服内部弱点和规避外部威胁。在这种情况下，企业可以采用如下的战略及其组合：市场渗透、市场开发、产品开发、后向或前向一体化、横向一体化、集中多元经营、横向多元经营等。向量出现在矩阵的保守象限时，意味着企业应固守基本竞争优势而不要过分冒险。保守型战略通常包括市场渗透、市场开发、产品开发或集中多元经营。向量出现在矩阵的左下角防御象限时，意味着企业应集中精力克服内部弱点并规避外部威胁。防御型战略包括紧缩、剥离、转向、结业清算和集中多元经营。向量落在矩阵的右下角，即竞争象限，表明企业应采取积极的竞争性战略，如后向、前向及横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。3.波士顿咨询集团矩阵(1)矩阵的结构市场增长率衡量企业外部的吸引力，其公式为：市场增长率大于10，表明企业外部的吸引力高；市场增长率小于10，表明企业外部的吸引力低。相对市场占有率衡量企业的经营实力或竞争地位，其公式为：相对市场占有率大于1.5，表明企业具有竞争优势；等于1，表明企业和竞争对手势均力敌；小于1，表明企业处于竞争劣势。按市场增长率10，相对市场占有率1.5为界限，绘制矩阵图，并根据这两项指标数据，确定企业各个产品在矩阵中的位置。定位后，按产品当年销售额的多少绘制成大小不等的圆圈。如图4-11。图4-11  矩阵结构图(2)矩阵的战略建议和现金流量分析矩阵的战略建议和现金流量分析，如表4-4。表4-4  矩阵的战略建议和现金流量分析表从分析结果看，“问题”类经营业务要发展的话，碰到的困难是缺资金。而“金牛”类经营业务获利性高，但不一定需要投入大量资金去发展。为此“金牛”类经营业务的利润使用一般有两个主要方向：“问题”类经营业务、研究与开发。(3)企业经营业务的演变过程企业经营业务的演变过程，如图4-12：图4-12  经营业务演变过程图4.通用电气公司矩阵(1)行业吸引力经营实力矩阵结构行业吸引力经营实力矩阵结构，如图 4-13。图4-13  行业吸引力经营实力矩阵图该矩阵由两大类因素构成：行业吸引力和经营实力。行业吸引力由影响企业生存和发展的一系列外部因素组成，经过判断决策，定出高、中、低；经营实力由影响企业生存和发展的一系列内部因素组成，经过判断决策，定出高、中、低。(2)矩阵的应用步骤第一步：确认关键的内部因素和外部因素；第二步：评价外部因素：有吸引力、很有吸引力；第三步：评价内部因素；第四步：在矩阵中确定经营位置；第五步：预测外部因素的发展趋势；第六步：为内部因素确定新的位置；第七步：在矩阵中确定其未来的经营位置；第八步：为每项经营业务制定战略。上述前四步是对现有状况的分析，后四步则是对未来状况的分析和战略的选择。(3)行业吸引力经营实力矩阵的战略建立凯尔内公司在通用电气公司战略建议的基础上提出的一种更为详细的战略建议。如表4-5。表4-5  行业吸引力经营实力矩阵的战略建议5.大战略矩阵大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。适用于各类企业的战略，按吸引力的大小排序而分列于矩阵的各象限中。如图4-14。三、决策阶段战略决策是针对企业的战略问题所进行的涉及企业未来生存和发展的决策。前一阶段的战略匹配技术可以为战略决策者提供备选的战略方案。定量战略计划矩阵，则为企业提供了一种帮助进行决策的技术。1.定量战略计划矩阵的结构表4-6提供了一个经营良好的公司的定量战略计划矩阵，反映了决策的所有要素：关键因素、备选战略、权重、吸引力评分、吸引力总分和吸引力总分之和。图4-14  大战略矩阵图2.定量战略计划矩阵的特点优点：运用此矩阵可以相继地或同时地考察一组战略；在这个矩阵中，可以把决策过程五味有关的各种因素结合在一起考虑，使决策者的思路更加清晰。局限性表现在：其离不开决策者的直觉性判断和经验性假设。而这些主观思维方面的产物的准确性会有很大差异，从而必然会对决策的质量产生影响。表4-6  定量战略计划矩阵注：AS=吸引力分数；TAS=吸引力总分数。    吸引力分数：1=不可接受；2=有可能被接受；3=很可能被接受；4=最可接受。38第二节 影响战略选择的因素 一、战略选择中的文化因素公司的文化越强势，就越有可能影响公司所采取的战略行动，有时甚至会左右公司对战略的选择。当企业战略得到价值观、企业精神等文化因素的支持时，很容易获得预期的成功。在企业实施战略变革时，企业文化的支持更显得重要。二、影响战略选择的行为因素影响战略选择的行为因素主要包括：过去战略的影响；企业对外界的依赖程度；对待风险的态度；时间因素；竞争者的反应。三、影响战略选择的社会、政治因素首先，社会环境的影响：如生态意识、社会生活的安定情况及消费人群的社会意识变化等。其次，社会道德观念的影响及政治法律方面的影响。实用案例1福特汽车：经营战略选择福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。一、通过集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。二、纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团是纵向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。1.塑料生产部门供应福特公司30%的塑料需求量和50%的乙烯需求量。2.福特玻璃生产部门供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。3.电工和燃油处理部门为福持汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。三、福特新荷兰有限公司同心多样化战略在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的。后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行其同心多样化战略的最好例证。四、金融服务集团跨行业的复合多样化战略福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营，在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。五、其他跨行业的复合多样化战略福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。六、调整战略在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年至1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间(如设计与工程)很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门报告情况等。福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢?首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有员工向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调员工、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。七、放弃战略多年来，福特公司不得不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用为1亿美元。福特公司作出的其他放弃决策包括：在1986年和1987年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。八、收购和合资经营战略1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。福特公司也采用了合资经营的战略具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及尼桑公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。尼桑公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是尼桑四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而尼桑公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。从这些例子中可以看出，福特公司采用了战略的组合。显而易见，公司采用了比在此所讨论的还要多的其他战略。案例测评根据上述案例，请回答以下问题：1.福特公司采用的发展战略有( )A.同心多样化战略B.纵向一体化战略C.复合多样化战略D.调整战略2.发展战略亦称增长战略，采用发展战略的公司表现出如下特征（ ）A.公司不一定比整个经济发展要快，但确实要较产品销售市场  的发展要快B.公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的威胁C.公司定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途D.公司总是获得高于行业平均水平的利润率E.公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前  未存在的新需求，来使外界适应它们自己3.通过阅读上述案例，可以看到复合多样化战略的优点在于( )A.公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风    险，追求收益的稳定性B.公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈  利能力和灵活性C.可对公司内的各个经营单位进行平衡D.当各个部门单位在一个公司内经营时，它们可以充分利用公  司在管理、市场营销、生产开发等方面的资源，产生协同效  应，从协同中获益4.福特公司的发展战略实施方式是( )A.合并B.兼并C.收购D.合资运营5.以下战略属于防御战略的是( )A.调整战略B.放弃战略C.抽资转向战略D.清算战略实用案例2日本松下：战略转移，走为上计在市场竞争中，若对手过于强大，或者市场发生了不利的变化，而自己没有取胜的把握，就可作战略转移，保存实力，以图东山再起。从企业的经营管理以及行销的观点来看，“走”这一计，在企业经营方面新产品的开发，固然是企业生存发展不可缺少的一个环节；而旧产品的维护，有时更关系到企业立足的基础。不过，却有少数企业以高瞻远瞩的眼光和魄力，割舍“无利可图”甚至构成企业包袱或负担的旧产品。蓝契斯特法则中，有一则重要的战略，即“剪刀”、“石头”和“布”的战略。它们分别应用于产品寿命循环的导入期、成长期与成熟期。刚上市的新产品，为了要开发市场，必须用“石头”去攻击，以锐不可当之势建立市场的据点。当产品步入成长期，就要用“布”的战略去包围市场，才能保证尽可能地扩大市场占有率。等到产品迈入成熟期，则该采取“剪刀”的战略，割舍该产品，退出市场竞争，以免因舍不得“走”或“走”得太慢而丧失其他的新的行销机会。然而，大多数企业都擅长“石头”和“布”的战略，而舍不得用“剪刀”剪断情丝，一走了之。其结果，就很可能会造成“剪不断，理还乱”的结局。事实上，“走”的目的，是要把用于没有希望的商品的人力、物力，用来从事新产品的开发。所以，“走”的意义是积极地攻占新领域，而不是消极地退出市场。1964年，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。对这项决定的发表，大家都感到震惊。松下已花5年时间去研究开发，投入10亿多元巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段，却突然全盘放弃。松下通讯工业公司的经营也很顺利，不可能会发生财政上的困难，所以令人费解。松下幸之助所以会这样断然地作出决定，是有其考虑的。他认为当时松下公司生产的大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，到那时再退，就为时已晚了，不如趁眼下一切都尚可时撤退，赶紧一“走”为好。事实上，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃大型电脑的生产，广大的美国市场，几乎全被IBM独占。像这样，有一个强而有力的公司独占市场就绰绰有余了，更何况在日本这样一个小市场?富士通、日立、日立电器等7个公司都急着抢滩，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会胜，也许就此消退下去。松下衡量得失后，终于决定撤退。交战时，撤退是最难的，如果无法勇敢地喊撤退，或许就会受到致命打击。松下勇敢地实行一般人都无法理解的撤退，将“走为上策”之计如此运用，足见其人眼光高人一等，不愧为日本商界首屈一指的人物。在台湾，录相机市场两大系统之一的Beta，就曾因面子问题不肯放弃，而造成极大的损失。Beta系统是擅于开发电子新技术的新力公司所发明，与其竞争的对手均是JVC公司的VHS系统。Beta系统虽然是录像机产品商品化的开创者，在生产的品质上和技术上领先VHS，可是它在一开始就犯了行销战略上的错误，它想垄断全部录像机的市场，而不肯将技术与其他公司分享。由于新力公司的固执，迫使其他电子产品公司与JVC分公司协力开发新的规格系统VHS。由于JVC公司以公开技术的方式与各大电子公司合作，分享开发成果，因此，在世界各地采用VHS系统的牌号较多，新力公司在初期虽然鹤立鸡群，一枝独秀，但在市场上却陷于孤军奋战的境地。采用VHS系统的牌号，联合众家之力围攻原为新力所独占的市场，先是蚕食，最后则是鲸吞。新力公司Beta系统的市场占有率逐渐萎缩。VHS由于人多势众，声势越来越大，市场占有率后来居上。新力公司虽然了解这种趋势对它不利，但却不甘心在这场世纪大战中认输，它极力地抗拒。由于不肯割舍或放弃早巳无利可图且无力挽回的市场劣势，新力公司反而投入大量资金，用于改良技术和加强广告攻势。事实上，这样做违反了行销的原则，想要以公司的声誉来和消费者的需求对抗，这不但是吃力不讨好的工作，而且是注定要失败的。新力公司的坚持，固然是为了商业声誉，也是其一贯的做法。然而，市场是残酷的，消费者是现实的，它的努力终于无法再坚持下去。1988年春天，新力公司首次正式公开承认Beta不如VHS系统，并决定开始投入VHS系统的生产系列。从1980年到1988年，将近10年的时间，新力公司不知耗费了多少人力和财力，从事这一场没有希望的战争。这10年中所投入的一切若用于开发新的产品，以新力擅长开发的优异技术，那又不知将是一番何等光景呢?案例测评根据上述案例，请回答以下问题：1.新力公司开发Beta系统失败，主要是因为遭受到哪方面的威胁(   )A.以广泛市场为目标的竞争对手，造成对新力公司的威胁B.该行业的其他企业，譬如IVC公司也采用集中战略，并且以  更小的细分市场为目标，造成对新力公司的威胁C.集中战略的细分市场中由于有替代品(VGS系统)出现，造成  对新力公司的威胁D.消费者消费偏好发生变化，造成对新力公司的威胁2.日本松下公司在选择战略转移时，综合考虑了下列哪些因素(   )A.企业实力B.产品特性C.产品生命周期D.市场特性3.日本松下公司根据市场需求状况、自身的情况及竞争者的发展状况，找出了能带来最大竞争优势的市场定位，是因为选择了哪种市场定位战略(   )A.对抗定位战略B.空档定位战略C.特色定位战略D.其他4.日本松下较新力公司开发Beta系统的高明之处在于( )A.能当机立断B.能激流勇退C.能看到市场结构的变化D.遵循了行销的原则实用案例3苹果公司：走出经营困境苹果电脑公司曾是美国个人电脑业的巨人，然而近十几年来，由于经营方针上的一系列悲剧性的失误，公司陷入了巨大的困境之中。首先是1985年5月，在公司管理层的激烈斗争中，它的天才创业人物乔布斯愤而出走，接着又在与IBM和迅速崛起的微软公司的竞争中连连败北，从而使得公司陷入了自成立以来的最大的危机之中。1996年2月，苹果公司聘用了著名的扭亏专家，准备带领苹果公司打一场漂亮的翻身仗。然而，苹果的美梦很快就被无情的事实击得粉碎。阿梅利奥不但没有将苹果公司拉出困境反而使其在亏损的泥潭中越陷越深。仅1997年4月6月的3个月中，苹果公司就亏损了7000万美元，而且，这是阿梅利奥就任苹果总裁的6个季度中连续第五个季度出现这样的严重亏损。季度业绩一经公布，苹果公司的股票价格立刻跌至12年来的最低点。阿梅利奥失手的原因，是因为他只是从苹果公司的内部管理的角度来整顿苹果公司的经营。他并没有意识到，苹果公司身处困境的根本原因是它那与整个计算机通用标准不相兼容的主设计方法及操作系统的基本构架面临着严重的生存危机，所以苹果公司产生危机的根源在于其技术发展的大方向难以确定，不是靠传统的削减成本和收缩战线的方法就能解决的。由于阿梅利奥无力回天，他于1997年7月9日被解除了总裁的职务。苹果公司进入其历史上最黑暗的时期，它到底何去何从，已经成为计算机界的一个热门话题。其实苹果公司在此之前也曾为摆脱困境进行过多次苦苦挣扎。早在1991年10月，形势严峻的苹果公司破天荒地与昔日的对手IBM结成注定要不欢而散的联盟，双方达成了7年技术共享的协定。由于苹果公司曾在新一代计算机操作系统架构问题上与IBM公司水火不容，并且苹果所代表的架构思想正是它得以占据电脑业一席之地的根本所在，所以微软公司的总裁比尔·盖茨曾评论说：“苹果连自己的出生证都卖了。它失去了曾引以为豪的东西，实在让人深感悲哀。”但就是微软公司，对苹果也不见得比IBM更有恻隐之心。在上世纪80年代初，苹果就与微软开展了合作。1985年，微软在与苹果合作设计包括电子表格软件Excel在内的多种应用软件的过程中，带走了苹果公司最具魅力的核心技术图形界面，并将之移植到Windows操作系统之中。此举使一向以多媒体技术著称的苹果电脑，在多媒体热遍全球的今天，不但无缘分享殊劳和财富，反而落得季季亏损的下场。1988年3月，苹果曾就此事起诉微软公司，但由于此时微软已财大气粗，苹果没占到丝毫便宜。但就在此时，看似濒临绝境的苹果公司突然看到一线曙光。就在阿梅利奥下台的同时，苹果公司的董事会将礼聘乔布斯再度出山。虽然苹果还没有最后确定是否有乔布斯再度执掌帅印，但明眼人一看便知，乔布斯重新当上公司董事长的可能性较大。消息一经公布，处于低谷的苹果公司股票当日便上涨了5。乔布斯是一位了不起的人物，即使在他离开苹果的日子，他仍被公认为苹果的精神领袖。他天赋优异而又自傲早熟，高中时就迷恋上了电脑与大麻。他还一度对东方哲学产生了浓厚的兴趣，曾只身赴印度参禅修行，整日衣衫褴褛。他大学毕业时与同伴在车库中鼓捣出世界上第一台功能齐全的个人电脑，随后创立了大名鼎鼎的苹果电脑公司。1985年，在他事业步入巅峰的时期却在公司的内部争斗中失利，被董事会拉下管理职位。他一怒之下抛光了所持的苹果公司的股票，只留下一股作为纪念。他发誓要另起炉灶，完成“下桩大买卖”。于是他又先后创办了两家公司，分别从事尖端的UNIX工作站开发和电脑动画的制作。其中的一家公司已在1996年底作为他重返苹果公司之前的铺垫，以4亿美元的价格出售给了苹果公司。抚今追昔，十二年弹指一挥间，苹果公司及乔布斯本人都早已物是人非。此番东山再起，他能否力挽苹果之狂澜于既倒，颇为人们关注。事情还没有结束。1997年8月13日，在波士顿举行“Mac世界博览会”上，乔布斯和比尔·盖茨这两位不同时代的电脑巨人一起，宣布微软将向苹果公司注资1.5亿美元，并将与苹果合作开发其独具特色的Macintosh操作系统的新版本及其他应用软件。当年，正是这个独具特色的Macintosh，使得苹果公司的事业达到巅峰；也是它，又将苹果公司抛向了深渊。这一个爆炸的新闻一经公布，无异于给苹果公司打入了一剂特效强心针，其股票一日之内上升了40。不过，当年苹果与IBM的合作并没有改善自己的处境，今日与微软言归于好，是否就意味着前途光明?案例测评根据上述案例，请回答以下问题：1.苹果公司发生危机的主要原因在于( )A.资金短缺B.内部管理混乱C.技术发展的大方向难以确定D.员工缺乏积极性2.阿梅利奥上任后的决策属于( )A.战略决策B.战术决策C.作业作策D.确定型决策3.由案例可知，阿梅利奥作为一名高层管理人员，主要缺乏( )A.技术技能B.人际技能C.概念技能D.不能确定4.下述关于董事长的说法，不正确的是( )A.是公司的法人代表B.负责召集和主持董事会会议C.主持股东会会议D.批准公司的利润分配方案5.乔布斯再度执掌帅印就可能为苹果公司带来曙光，由此可以判断，乔布斯的权力主要来自( )A.强制权B.奖励权C.法定权D.个人影响权实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场1958年，顶新实业以制造工业用油脂及农畜肥饲料产品起家。随后，它逐步从食品跨入储运、贸易等业务，形成略具规模的企业体系；1988年，顶新实业积极对海外投资，1990年开始进军大陆油脂及食品相关市场。目前它在台湾设有两个工厂和两个贸易公司，在中国大陆则有14个据点。顶新在台湾的企业以生产和销售油脂类相关产品为主。在大陆，它除了制造销售各类油脂外，触角更延伸至食品、饮料业。为了配合方便面生产，顶新在体系内陆续成立与制面相关的配件工厂，如育新、顶盛、顶信等，它们提供包装容器、塑料与包装用纸箱。除了天津顶益以独资经营，其余据点均采用控股公司的经营形式。顶新是属于多角化经营的企业，它纵向发展油脂上下游产品。在各类产品中，顶好清香油、康来蛋酥卷与康师傅方便面等在大陆市场具有相当知名度。1990年7月投资生产的顶好清香油，是顶新集团在大陆的第一项产品。康来蛋酥卷则以高品质、高价位进入点心市场，配合强有力的市场定位及促销手法，迅速取得市场占有率，产品行销北京、天津、济南、青岛及其他城市。康师傅方便面在1992年8月投资生产后，一上市即以“高质量、鲜口味、合理价”的市场定位引起抢购风潮，成为大陆方便面的领导品牌。目前生产康师傅系列产品的天津顶益包括：调理厂、制面一厂、制面二厂、糕饼厂，以及关系企业育新、顶盛、顶信、顶正等配件工厂。公司组织机构为各子公司经理负责制，在集团总部设立部管理处，对集团各子公司做总经营管理。1992年以前，因受限于加工技术，大陆的方便面必经过烹煮才能有弹性。同时，消费者为了改善口味，在烹煮的过程中，常添加各种配料，甚或重新调味，使这种产品同一般的挂面几乎无异，差别仅在烹煮时间的长短。市售方便面的价格差距也极大，一般方便面的售价仅数毛钱，品质与包装技术较差，如装面的保丽龙碗，常因无法耐高温而软化。品质较佳的进口和走私泡面，价格往往是当地产品的十数倍。因此，不论从面体的品质、配料、包装或产品价差等来看，均显示了大陆方便面市场的无穷潜力。另一方面，方便面产品本身也有独到的优点。诸如基本生活需要、携带方便、产品变化大、运输方便有利于行销广大区域、单价低易于普及等。只要产品品味能够当地化，自然形成竞争力。顶新集团弄清市场环境与产品特性后，方便面市场便成为它多角化投资的契机。1991年，顶新集团选定人口近3亿的华北地区，并考虑到未来南进策略所需的交通运输，于顶新集团紧邻北方第一大港的天津经济技术开发区独立成立天津顶益。在投资生产初期，顶新集团一方面积极寻求适合广大市场的行销策略，同时，也通过评估决定产品种类、售价、销售通路与促销方式。由于大陆幅员广阔，为了强化产品行销时讯息传递效果，顶益将产品识别系统“品牌”定为行销策略的核心。因此，顶益结合大陆当地的口语称呼“师傅”，并以“健康”形象为诉求，推出“康师傅”的品牌进入市场。除了有口语化与健康含义外，更有强调“产品出自专业厨师烹调”的意义。经过审慎的市场调查，顶益决定先期推出“红烧牛肉面”及“台湾担仔面”初探市场；前者是强调好吃，后者则强调地方特色。产品售价则按进口泡面和当地方便面作参照，以中价位、高品质为目标。同时，以天津为基地，锁定华北地区，通过电视媒体“上市口罗”与“好吃!”两则广告，双管齐下进行产品促销活动，逐步打开销路并建立品牌知名度。从行销观点分析顶益的成功，除了市场广大的先天条件外，产品上市前审慎的行销规划，将产品的“口感、方便、价廉”三项特色巧妙地搭配，是产品刚一上市便能俘获人心的原因之一。康师傅系列产品的上市不仅以品质、价格为大陆市场带来饮食革命，更结合规模经济与速度经济，席卷方便面市场。由于市场需求激增，顶益开始遭遇供不应求的问题。为此，顶益以制造过程纵向一体化，展开其生产策略。从市场评估到投资生产，除了必须稳定面体等原物料的供货与品质，配件的供货也很关键。在大陆丰富资源的环境下，面体原物料的供货较为稳定，但是为了美化包装外观与提高口感，在塑料袋、保丽龙碗与碗盖等方便面的配件供应方面，因当地技术的限制而无法满足顶益的要求。顶益选择由初期外部支援，逐渐朝内部自制生产，由集团内供应发展。垂直整合的效果，除了使供货系统顺畅外，品质、成本与交货期维持稳定，达到规模经济效果。顶益有能力发挥面体与包装垂直整合技术，也奠定日后以设立广州、杭州与重庆据点，抢占市场先机的速度经济基础。以位于广州经济技术开发区的广州顶益为例，就像早期在天津崛起一样，1995年底刚投资生产便在当地引起抢购风潮，常有数十辆大型货柜车带着现金在门口排队等待取货。由于产品供不应求，顾客需先订货付款才能提货，因此顶益提高设备负荷率，同时兼具规模经济与速度经济的效果。在全世界均重视中国大陆市场的同时，企业投资大陆除了巩固内销市场，也必须有国际经营准备。顶新集团基于长期视野，以天津顶益为模式，已陆续在大陆各地成立生产据点。1995年投资生产的广州顶益拥有8条生产线。在杭州、重庆等筹建的新厂，也已陆续投产。除了满足内销市场，顶新更积极为外销准备，以1994年为例，外销美、俄等的速食面已接近100万箱。案例测评根据上述案例，请回答以下问题：1.我国的方便面市场属于( )A.完全竞争市场B.垄断竞争市场C.寡头垄断市场D.完全垄断市场2.顶新集团在1991年进行投资决策时，考虑的主要环境是( )A.政治环境B.经济环境C.技术环境D.自然环境3.顶益对其产品方便面进行定价时所采用的定价方法属于( )A.成本导向定价法B.需求导向定价法C.理解价值定价法D.竞争导向定价法4.天津顶益属于外商独资企业，按照我国法律，下列行业禁止设立外商独资企业，除了( )A.新闻、出版B.广播、电视C.保险D.交通运输5.本案例说明，在现在的市场中( )A.生产在很大程度上决定于消费B.消费在很大程度上决定于生产C.生产者必须迎合消费者的需要D.消费者决定生产，但生产在很大程度上又能够诱导消费实用案例5通用：组织结构创新与战略选择1921年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了1920年1921年的经济危机期间，“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进程。这场改革从1921年一直持续了10年。斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级的领导人的身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3日，这个计划开始在通用公司推行。斯隆在以后的10年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动)的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经盛行。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：“我们的产品品种是有缺陷的。”通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好像一个指挥一次战役的将军希望在尽可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。”首先要做的事情就是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上迎接挑战。斯隆认为，通用汽车公司生产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克、奥克兰最后到雪佛来。这是20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变，即：1925年增加了庞蒂艾克，以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间的缺口；奥克兰被淘汰了，