和谐管理全面概述.docx

和谐管理就是找到合理的管理途径前言和谐是当今社会发展的主旋律，在社会各方面、各层次、各领域的竞争达到白热化的情况下，提倡和谐无疑具有重大的意义。因为人们已经开始充分认识到，只有和谐才能发展；只有和谐才能进步；只有和谐才能实现终极突破。和谐的发展观为企业的发展提供了一个崭新的思路。在市场竞争日益激烈的情况下，企业耗费很大的精力才有可能获得竞争的胜利。然而，胜利的结果通常不是丰厚的利润；相反，还有可能是巨额的亏损。在疲于应对外部竞争的同时，企业的领导者还不得不应对企业内部员工的竞争，平息员工的不满，消除怠工和懒惰。这进一步加大了管理的难度。要想解决这一系列的管理难题，惟有依靠和谐管理。和谐管理的真谛在于以人为本，尊重人性。企业是以人为主体组成的，是依靠人进行生产经营的，最终是为人的需要进行生产的。企业的管理只有在所有相关利益人员工、供应商、顾客等之间达成和谐，才能实现整体的和谐共振，突破成长和发展的障碍，从而达到理想的管理境界，实现组织的奋斗目标。实施和谐管理是企业提高整体竞争力的必需，只有和谐管理，才能培养出对企业忠诚的客户，提高品牌的凝聚力和市场的战斗力；只有和谐管理，才能消解企业与各级供应商以及销售商之间的矛盾和冲突，达到整个产业链的共同发展；只有和谐管理，才能充分调动员工的创造性和主动精神，规划一条科学合理的经营途径，从而实现企业内部的绩效优化。在21世纪的今天，和谐管理就是企业的竞争力之源，是企业实现可持续发展的终极动力。不进行和谐管理的企业必将因竞争过度而遭遇发展乏力的困境。本书从众多知名企业的成功经验中总结出企业和谐管理的精髓所在，并使用通俗易懂的语言进行了生动的阐述。为了帮助读者更深切地了解和掌握和谐管理的本质和内容，本书还选取了最具启发性的精彩案例予以辅证。相信本书对正处于经营困境的企业管理者一定有所启发并能帮助管理者建立起广泛的和谐关系，从而推动企业的可持续发展。 和谐管理就是找到合理的管理途径我们知道，不同企业因为规模不同、文化背景不同、发展阶段不同，管理方式也是截然不同的。但是，不管企业的管理者采取什么样的管理方法，他们所希望达到的目标是一致的，那就是能够最大限度地发挥员工的积极性，提高工作效率，使企业取得良好的经济效益。为了达到这一目标，企业管理者和员工之间就要达成和谐。管理者要想取得这样的和谐管理就必须找到合理的管理途径。重要的是在情感上达成和谐中国人向来有“家和万事兴”的说法，兵法中除了“天时、地利”之外，也将“人和”放在了一个十分重要的位置上。而对于企业的管理者来说，企业就像是一个大家庭，只有创造出和谐的管理模式，才能够让在各个位置上的“家人”各司其职，团结合作。这样，达到了“人和”的企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业的兴衰成败在任何时候都是和员工分不开的。企业中的人是企业得以存在的支撑，而人是有感情的。管理者时时为员工排忧解难，员工才会与企业休戚与共。树立“以人为本”的观念是企业管理中的一种合理的管理途径，也是和谐管理的体现。许许多多的世界优秀企业正是将人性化的管理理念和商业化的运作方式完美地融合在一起才能够长盛不衰。以人为本，可以说是一种情感管理，达到了管理者和员工之间的和谐，才能够使整个企业和谐发展。我们只要研究世界500强企业的核心理念就会发现，这些理念里并不强调管理者的力量，甚至没有涉及商业利益，而把人性做为亘古不变的经营真理。例如世界500强企业之一的惠普公司的核心价值观是：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。”每一位员工都是企业的财富，在企业管理中不能简单地套用“目标管理”、“绩效管理”和“价值管理”来衡量员工的工作。企业不能只关心结果，而不看重员工的工作过程。好的管理者，不仅仅关心员工的工作和任务，而且关心员工的工作状态，甚至关心他们的亲人、朋友，以及他们的生活和感受。这样的管理才真正达到了和谐的管理，形成了员工和管理者之间有情感存在的和谐关系。世界上那些最优秀的公司，不仅把对人的尊重放在了最重要的位置上，还以此作为指导企业长期发展的根本原则，作为每一位员工工作动力的源泉，这是值得我们深思的。特别是在中国、日本、东南亚等国家和地区，人们受儒家文化的影响较深，更是重视人与人之间亲情式的关系，即使是在企业管理上，这一特性也显露无遗。韩国的鞋业大王梁正模的成功就鲜明地体现了这一点。在梁正模的意识里，员工就是一个企业生存和发展的命脉。他对自己的员工关心备至，不管员工在工作和生活中遇到什么困难，都能够在他这里得到帮助。他创业的早期，工厂里有一位技师是他高薪聘请来的。当时政局不稳，导致那位技师与家人被迫分离。因为思念家人，技师感觉非常痛苦，每天以酒消愁。了解到这样的情况后，梁正模每天陪那位技师一起喝酒，常常半夜才回家。正是这样设身处地地体贴员工的疾苦，才深深打动了那位技师。从此，那位技师不再去喝酒了，而是把自己全部的身心都放在了技术创新和技术改造上，使得工厂的产品在数量和质量上都有了很大的提高，工厂在市场竞争中也渐渐处于领先地位。凭借人性化管理模式，梁正模为自己建立了良好的人情资源，这成为他创业初期珍贵的无形资产。即使在他的工厂遭遇了几次火灾之后，他仍能够奇迹般地站起来。对于企业来说，真正成功的管理既不是封建大家长式的权威管理，也不是让管理者和员工“水火不容”，更不是管理者体味着“高处不胜寒”的孤独。管理者做到以人为本，才能充分调动员工的积极性，帮助员工建立一个良好的工作和生活氛围，从而使企业的管理达到和谐，使企业的运行达到最完美的状态：管理者令行禁止，又能够和下属保持亲密关系；员工工作有条不紊，又能够和上司沟通顺畅。“南风法则”强于“北风理论”当然，我们强调在企业发展中员工的重要性，并不是否定管理者的贡献。管理者对企业的重要性是毋庸置疑的，但任何一个管理者都不可能靠个人能力成就企业的发展。所以，借助于集体的力量去实现企业的长远发展才是企业管理的终极目标。要让每一个员工认识到员工的利益和企业的利益是一致的，管理者就不能采用强势的铁血政策，甚至有必要弱化自己的形象，借此达到和员工站在同一阵线上的目的。这是和谐管理的又一体现。在企业管理中有一条著名的“南风法则”：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风得意洋洋地释放出自己的威力，寒风凛冽，一时间冷得刺骨，行人都把大衣裹得紧紧的。而南风则缓缓地释放自己的能量，它徐徐吹动，顿时风和日丽，暖洋洋的。行人们觉得身上暖起来，开始解开衣扣，脱下大衣。南风获得了胜利。在这个故事中，北风就像那些以“管人”为管理方式的管理者，他们的管理，就是用权力将领导和员工隔离开，形成完全的对立，这样的管理只能使员工和企业之间的距离越来越远。可以说，这些管理层有一个错觉，他们认为人们服从的是权力，认为压制员工才能让企业获利，不肯承认个人能力的局限性。显而易见，这样形成对抗的管理是很难达到和谐的。而南风式的管理方式则是采用一种柔和的手段，把企业的管理者和员工放在了同一层面上，管理者并不高高凌驾于员工之上。在这种和谐的管理方式下，员工服从的并不是权力，整个组织也不会形成对权力的依附。这样的管理方式让每一个员工相信企业和员工的利益是紧紧联系在一起的，是一致的。企业的发展靠的不是单打独斗，也不会因为某个人的权威力量而取得长远发展，要实现企业的管理者和员工集体作战，团结合作，采用柔性手段是很有效的做法，也是一种合理的管理途径。世界著名企业家松下幸之助曾经由于公司里很多问题没办法解决而十分苦恼。于是，他跑到寺庙里去请教一个老和尚。他问道：“师傅，什么叫做管理？”那个老和尚拿起一个空杯子给松下幸之助，然后，提起茶壶往杯子里倒水，直到水溢了出来。松下幸之助很奇怪地问：“师傅，水不是满了吗？”老和尚说：“你知道杯子里的水满了，你就懂得了什么叫做管理。”杯子只有在空的时候才能够被用来装水，如果杯子满了，它就没有用了。企业的管理也一样，管理者只有维持空杯状态时，才能够和员工共同努力、团结奋斗，而不是自以为是，表现出自己的强势力量。这样，表面看来，管理者弱化了自己，但实际上，他却有如整个企业的主心骨，引导着员工团结在他的周围，充分发挥每一个人的能力，使企业成为一个和谐的同心圆，不断成长壮大。在任何时候，管理都需要和谐。管理不是企业的管理者和员工之间的对抗赛，而是管理者和员工之间团结协作的团体赛。管理者自我神化的结果是企业的最终毁灭，只有员工集体努力才能使比赛获得胜利。 建立共同的风向标和谐管理不但要达成管理者和员工在人际关系上的和谐，还要使他们拥有共同的奋斗目标。这就需要在管理者和员工之间建立共同的信念，也就是让他们向着同一个方向奔跑。在福特公司，所有的员工都有一个共同的信念就是让每一个人用得起汽车。福特的创始人亨利·福特对此的说明是：“我将有一个伟大的目标：建造每一辆汽车它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光马车将会从公路上消失，拥有汽车将会变成一件理所当然的事为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”在这个所有员工共同认可的价值观下，福特公司的员工都有着积极的工作态度，他们和管理者有着共同的奋斗目标，这使得福特公司取得了长远的发展。而那些只注重短期利益的企业则做不到这一点，且往往生命周期也很短。仔细研究不难发现，那些失败的企业的管理方式有着惊人的相似：一是强调员工特别是重要职位上的员工对老板的绝对忠诚；二是频繁地换人。这样的企业，个人的权威和金钱的力量被放在了最重要的位置上。管理者并不企图达到整个企业的和谐运作，他们只要求自己的员工服从于权力和金钱，当这致命的武器不能俘虏自己的员工时就立即换一批新人，靠新人短暂的热情来维持企业的短期行为。他们并不需要员工的认可，所需要的只是服从，从某种意义上说，他们使用的是铁血政策，“顺我者留，逆我者走”。在这样的企业里，员工并不被看作是平等的人，而只是管理者为了达到目标而使用的工具。这样的企业，没有员工和企业共同认同的理念，没有共同的价值观念，自然就没有和谐和发展。无数事实证明，企业长久和持续地发展不可能依赖于金钱和权力。因为，金钱和权力并不能达成管理者和员工之间的和谐。如果员工努力的动机完全是为了钱，管理者只靠金钱来挽留员工，平衡员工工作中的不满，就会导致企业的成本不断增加。权力的依附也一样，当整个企业都依附于权力时，管理者个人的力量被不断神化，只会导致合作精神的缺失，执行意识的湮灭，结果同样是可怕的。这些都不是企业的长久发展之道。尽管每一个企业管理者都有自己的远景规划，那些美好蓝图让人听了以后热血沸腾，但并不是每个企业都能取得长足发展。许多企业之所以中途夭折或陷入困境，就是因为这些管理者的个人远景并没有转化为企业员工共同的远景，而进入组织的血液，这些企业没有一个大家共同认可的价值体系和制度体系。只有管理者和企业员工拥有共同的价值观念，才能使企业里的每一个人向着一个共同的目标前进。和谐的真谛在于激励从某种意义上说，和谐管理最成功之处并不在于“管理”，而在于“激励”。一个懂得激励员工的管理者，就掌握住了发挥员工的能动性和自发性的一把钥匙。激励员工不仅仅是一种合理的管理途径，也是使管理达到和谐的一门艺术。和谐管理就是一个不断激励员工的过程。借助激励，使员工感到自己的工作被肯定，从而产生荣誉感和满足感，也对管理者的“慧眼识珠”产生了知遇之感，必然会更加努力 ；而管理者则因为员工积极性和创造性的不断提高而对员工更加刮目相看。这些都可以使员工提高对自己的要求，实现自我管理，使员工和管理者之间形成更好的认知和共同的认可，达到和谐。美国著名管理心理学家弗隆的绩效公式表明：激励×能力=工作绩效。也就是说，一个人即使有工作能力，但是如果对他不采取适当的激励措施，也不会挖掘出最大潜能，取得良好的工作绩效。每个人在内心深处都是渴望被表扬的，对奖励和惩罚十分敏感，都希望自己的努力得到肯定，希望实现自我价值。而激励式的管理就可以满足员工这种愿望。员工在得到满足后，工作绩效就会提高，从而使企业的利润增加，管理者更加满意，也就会对员工进行再激励。这样就会形成“激励努力绩效提高满意再激励”的良性循环。美国IBM公司，为了激励科技人员的创新欲望，就有一个别出心裁的激励制度：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获得这种资格的人还给予5年的时间和必要的物质支持，从而使他们有足够的时间和资金进行创新活动。这一管理方式的推出，成为优秀创新人员的一个强有力的促进剂，给了创新者最大的自主权，满足了创新者追求成功的心理，而且作为一种经济奖励，可以更好地留住人才，促使创新者更加努力地进行新的创新，同时，还为公司创造出了最经济的创新投资手段，可以说是一举数得。积极的激励，是管理者和员工和谐关系之间的一个桥梁，通过这样的管理途径，可以达到员工和管理者双重满意的良好效果。顺畅沟通减少内耗每个人都有参与管理、参与决策的欲望，这是人类自我实现的一种需要，也是精神方面一个高层次的需求。所以，一个懂得和谐管理艺术的管理者，就懂得沟通的重要，他们有着民主作风，在遇到问题时，善于争取更多的人出主意、想办法，从而最大限度地激发员工的责任心、荣誉感和团结合作的意识。所以，创建沟通顺畅的组织，这也是一种合理的管理途径，是和谐管理的充分体现。在沟通顺畅的组织里，管理者为员工提供了献计献策的机会，借此诱发员工许许多多不寻常的创见和有价值的建议，也使得自己的决策更科学，更易于被员工接受并执行，使目标也更切合实际。即使是在管理者和员工意见不一致或者产生矛盾的情况下，沟通顺畅的组织也有积极的解决措施，而不是暗中对抗，形成企业的内部消耗，浪费企业资源。沟通可以帮助企业管理者更好地把握员工的思想动态，也让员工对于管理者的决策有更清楚地认识。当管理者对员工坦诚透明时，会赢得员工的信任和支持，而这两者相互间的信任是企业和谐发展的基本条件。上海有一家成立于1958年的老工厂，正是凭借着顺畅的沟通，走出了建厂以来的最大困境。在企业最困难的时期，它的管理者实施了厂务公开，干部与职工一起拿393元最低工资，创造出同甘共苦的创业氛围，凝聚了职工们的心。自这个管理措施出台以来，这家工厂再也没有出现过各部门互相扯皮，员工因为不满意而消极怠工的情况。当企业走出困境、效益逐年上升之后，管理者仍旧坚持了透明的管理方式，保持着和职工们的顺畅沟通，通过职代会实施干部与职工工资同比率上升5的方案；同时，经过民主商议决定，每年把利润的1补偿给为企业做出贡献的下待岗、提前退休等人员，作为“共享费”。这样的做法，使得管理者和职工的关系十分融洽，企业取得了健康发展。上海中美合资企业富士施乐公司也采取每年一度的员工满意度调查，来达到管理者和员工之间沟通通畅的目的。他们通过问卷调查的方式听取员工意见，包括对管理层的决策、执行、沟通，管理层对下属的交流与反馈、尊重与信任、公平与合作，以及对员工激励、培训、发展、薪酬、团队合作等方面。在调查结果出来之后，管理层进行根源分析，提出改进计划并组织实施，借此实现提高员工参与积极性的目的。当员工和管理者之间可以顺畅沟通的时候，员工的工作情况就可以及时反映到管理者那里，这必将在企业内部形成亲密、融洽、协调的关系，避免了紧张、怨愤等情绪，从而使工作效率倍增。保持经常的意见交流和相互交往的企业将是一个十分有凝聚力的企业，也将是一个战无不胜的企业。 和谐管理绝不是讨好员工在和谐管理中，我们强调人的重要性，提倡将每一位员工都放在十分重要的位置上，而且主张管理者弱化自己，采用柔性的管理方式。但这并不是说，管理者为了达到和谐管理，建立和员工之间的和谐关系就需要讨好员工。和谐是指双方彼此尊重，团结合作。成功的和谐管理是要实现管理者既要“少管理”，又要“管得住”；既要让员工感受到充分的尊重，又要促进企业的长远发展。授权而不是放权企业中所有的事情都不是一个人的事情，而是管理者和员工共同的事情，所以要靠大家来办，分工合作才能共同发展。孙子兵法中说：“将能而君不御者胜。”意思是，对于有指挥才能的将领，君主就不要干预他的行动，任由他充分发挥自己的才能，才能取得战争的胜利。在现代企业管理中也一样，不是所有事情都要领导者亲力亲为，而是由管理者把一部分权力授予有能力的人，任由他们发挥自己的主观能动性和创造力去工作。管理者的工作就是管理，他给员工下达工作任务之后，具体的工作便由员工负责完成。这样管理者和员工之间就会建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，从而实现和谐管理。但是，管理者授权给员工并不是讨好员工的表示。授权体现了管理者对员工工作能力的信任，通过合理授权，企业的每一位员工都能够拥有自己发挥能力的平台。但授权并不是放权，管理者下达目标之后虽然并不干涉员工工作的具体细节，但也不是任由员工为所欲为。管理者授权之后的工作体现在合理的监督上。被授权的员工要向管理者递交进度报告，在关键时刻还要和管理者共同探讨工作的进展情况。通过检查员工的工作，管理者进行适当的指导、鼓励和控制。这样，企业中的各项工作才能有条不紊地进行。在和谐的管理下，管理者对于自己授权的员工无疑是信任的，他们秉承了用人不疑的原则，让员工有责任心和归属感。但同时，管理者并不放任员工，不是盲目地信任，而是在既有的工作流程和制度下，进行着有效的指导和控制。信任而不是放任，也说明了和谐管理并不是讨好员工。管理者对于员工的制约就像是“边线裁判”的作用，在界限范围内的工作可以由员工独立处理。对于懂得授权的管理者来说，员工就像是在参加一场马拉松比赛，确定了起点、终点和比赛路径之后，员工就可以按照自己的方式去跑。但是管理者就是裁判，他掌握着比赛规则和最终成绩。所以，授权不是不管理，不是讨好员工，而是一种更高层次的管理。在许多高科技公司里，管理者采取弹性工作时间：不规定员工上午做什么，下午做什么，甚至不规定员工工作的具体时间，而是下达一个任务，给出一个完成期限，具体的工作全部由员工自行安排。最终，管理者只以结果来衡量工作业绩。正是因为公司给了员工足够的空间，反而使员工回报给公司最大的努力，从而形成了良性循环。授权很大意义上是让员工自我管理，而不是讨好和放纵。有规矩成方圆在和谐管理中，同样是“没有规矩，不成方圆”。管理者和员工形成人际关系上的和谐才能够沟通顺畅，但和谐并不是靠讨好员工得来的。即使是在柔性的管理方式下，也要有刚性的制度。管理者在实施管理过程中，可以采用灵活的方法，但一定要坚持原则，令行禁止，在制度面前人人平等，这是管理中必须遵守的规则。如果管理者在员工面前一味讨好，只求一团和气，不但不能建立良好的和谐关系，反而会使员工骄横跋扈，肆无忌惮，管理者的指令就不能顺利地贯彻执行，更不必说企业的长远发展了。当然，管理者在实施管理过程中，也不能过于教条主义，只有原则，没有灵活性，只有制度，没有人情味，这样，也会使员工敬而远之。所以，管理者要恩威并用、刚柔相济。美国的麦当劳是世界知名的快餐公司。它于1979年打入了法国，如今麦当劳在法国已经拥有115家餐馆，分布在30多个城市。麦当劳法国公司负责招聘的人是这样开始招聘谈话的：“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取”但是，每一个进入公司的人都必须先熟悉炸薯条和做汉堡包的工作。这是他们一个铁的制度，因为他的管理者认为，从脚踏实地做起是在这一行取得成功的必要条件。只有经历了各个阶段的尝试，在各个岗位亲自实践过，才能更好地了解和管理餐馆。麦当劳许多优秀的人才，正是从收款到炸薯条的工作岗位上造就出来的。管理者要实现和谐管理，令行禁止是很重要的一条原则。这一点特别明显地体现在员工犯了错误的情况下。面对出错的员工，管理者不可为了表面的一团和气而睁一只眼闭一只眼，更不可为了讨好员工而姑息纵容。权责分明、奖罚分明才能够调动员工的积极性，这与和谐管理并不矛盾。帮助员工认识错误，找到改进工作的方法，吸取教训是管理者工作的一部分。管理者不应该责骂员工，同样，姑息纵容员工的错误也是不可取的。让员工承担起他应该承担的责任，是给予他相应的权利的一部分。和谐管理是在一个团体共同遵守规则的前提下团结协作，如果规则被打破，那么团体的力量也必然被削弱。 要员工敬业而不是追求员工满意管理者靠讨好员工取得的可能是员工的满意，但并不是企业整体的和谐发展。因为员工可以感到满意，但不一定能够把满意度转化为更出色的工作表现，或者创造更好的工作业绩。一个管理者如果只是使自己的员工感到满意，而不能够让员工把满意转化为对企业有利的工作业绩，这个管理者无疑是失败的。一位企业家经过长期的调查发现，一个满意的员工并不是一个高效的员工，甚至有可能成为企业发展中的障碍。他会为了维持他的满意而阻碍公司必须的改革。只有一个敬业的员工才会为企业的发展贡献出极大的力量。敬业的员工每天的工作，并不仅仅是为了赚钱，他还希望借由工作成长，期待从工作中得到肯定，甚至盼望透过工作实现自我、发挥影响力。而这些，都是不能用金钱来衡量、来满足的。但是讨好员工的管理者只能提升员工的满意度，一味地加薪、放假，对于提高员工的工作效率帮助甚小，也不能满足员工更高层次的需要。所以，管理者除了要考虑员工的薪金、福利之外，还要考虑工作的内容，员工的发展机会，企业文化，甚至人际关系等因素，这些因素才能在最大限度上调动员工的敬业精神，从而激励员工创造出更大的价值。因为，这些因素充分体现了公司对人的尊重。在那些致力于提高员工敬业度的企业里，管理者和员工之间才可以称为是真正的和谐关系。在这样的企业里，管理者每天都亲临第一线。但他们并不是来监督工作的，而是希望了解员工的真实感受，并确认工作中是否存在一些棘手问题。他们平易近人并关心员工切身利益，即使有些员工被裁员，也同样会对管理者的做法给予肯定，而不是感觉到受骗或不公正。摩托罗拉就是一家充分尊重员工的公司。它实行了有情裁员制度，将裁员变成一个协商过程，尽可能对员工做到尽心的照顾，直至员工找到下一份工作。他们裁员的步骤是：首先将员工召集起来，告诉大家需要裁员几个人，每个部门有几个人离职，让所有员工清楚整个过程。人力资源部门会和员工进行单独沟通，向员工说明工作交接、职位削减的原因，并推荐员工到公司的其他部门去。公司还会为员工举办一些培训，指导被裁员的员工去寻找新的工作。正是凭借这样人性化的做法，摩托罗拉的员工感受了极大的激励，和企业建立起了亲密的关系，也为摩托罗拉建立起了长远的人力资源储备，从而实现了管理者和员工之间的和谐。在注重培养员工的敬业精神的企业里，管理者还会充分关注员工的深层需要，将员工的个人发展和企业的长远发展紧紧联系在一起。这样的做法和一心讨好员工的做法是截然不同的，不但调动了员工的积极性，而且有利于企业的可持续发展，可见，和谐管理并不是讨好员工。 和谐才能达到企业与员工的双赢企业管理的各个方面都是围绕着人来进行的。只要有人存在的地方就必然存在着利益关系。管理必须满足各个利益相关者的需要，企业才能够得以生存发展。在传统的观念中，企业和员工的利益是相对立的。管理者会把员工当作分享企业利润的敌人，在这种管理理念下，企业与员工是雇佣与被雇佣的关系，员工只是企业的一颗螺丝钉，管理者可以随意对员工发号施令，员工必须服从。当时代发展到了今天，管理者已经越来越认识到在这个以服务为主导、信息密集、竞争激烈的时代，企业和员工的利益是一致的，因为个人的创造力、竞争力以及主动精神，才是现代企业竞争中最重要的资源。和谐管理就是为了达到企业和员工双赢目的，在这样的管理方式下，企业和员工的利益是一致的。把员工当作“合伙人”管理者正视了员工在企业中的重要作用之后，就会突破那种把人当作企业的赚钱工具的观念，从而更好地发现人，将员工看作是企业的合作伙伴。毋庸置疑，合作伙伴的利益与企业的利益自然是一致的。当管理者致力于和员工建立良好的合作伙伴关系时，员工就成为了企业重要的、不可或缺的人。企业不会轻易解雇员工，而且会创造出最适合员工发展的工作环境，管理者会重视员工，关心员工的利益，满足员工多方面的需要，从而使员工感受到尊重，并充分调动员工的积极性和创造性。反过来，员工感受到自己被当作企业的一个合作伙伴来对待，就会产生归属感和集体荣誉感，也会负起自己作为一个“合作伙伴”的责任来，积极主动去工作，为企业的发展献力献策，工作效率也会提高，从而为企业创造更大的价值。可见，和谐管理能够在员工和管理者之间建立良好的合作伙伴关系，使企业和员工成为一个利益共同体，从而实现企业和员工双赢的目的。麦肯锡曾对数千名经理人做过一个调查，想了解这些企业精英们的离职原因。结果发现，这些人离职的前三大原因是：工作和成绩得不到公司充分的认同和肯定 ；在公司里得不到充分的沟通和信息 ；在公司里或所在的岗位上没有发展的机会。可见，人的需求并不仅仅体现在物质方面，管理者仅仅把人当作一个追求物质财富、分享企业利润的“经济人”的这种观点是片面的。当人们满足了基本的物质需要之后，就会有被尊重的需要和实现自我价值的需要。而管理者一旦把员工看作是合作伙伴，就会将人作为企业中的第一位因素来对待，将人的主观能动性发挥到最大。这一点在福特汽车的兴与衰上体现得十分明显。亨利·福特是美国汽车业的一面旗帜，可以说，福特改变了美国人民的生活方式，他是美国人民的英雄，被誉为“20世纪最伟大的企业家”。但福特在管理上的独断专行和他与员工之间的对立状态，却使得他的企业惨遭滑铁卢。在福特的观念里，员工无异于商品，对于不服从命令的员工可以随时扔掉，反正只要出钱随时能够再“买进”新的员工。从1889年开始，福特曾经两次尝试创办汽车公司，但最终都因为管理不善而失败。1903年，福特与其他人合作创办了美国福特汽车公司，后来，他聘请了管理专家詹姆斯·库茨恩斯出任经理。在詹姆斯的非凡管理下，1908年，独霸天下的福特T型车诞生了。随后，T型车极其迅速地占领了汽车市场，而福特汽车公司也一举登上了世界汽车行业第一霸主的宝座。成功和荣誉让福特变得更加独断专行，他认为自己的所有员工都只是花钱雇来的，所以员工必须绝对服从自己，否则就只能离开。直到20世纪20年代，福特公司在长达19年的时间里，只向市场提供单一型号、单一色彩的T型车。他的销售人员多次提出增加汽车的外观色彩，但福特的回答是：“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”因为不愿改动自己的汽车设计去适应市场需求，福特公司就这样停止了前进的脚步。因为福特听不进不同的意见，员工纷纷离职，最后连库兹恩斯也只得另觅他处。在1928年，福特公司的市场占有率被它的对手通用汽车公司超越。亨利·福特为他的独断专行付出了巨大的代价。在亨利·福特晚年时，福特汽车公司已经风雨飘摇。他的孙子从祖父的手里接过了掌管公司的任务。为了挽救这个摇摇欲坠的公司，福特二世聘用了一大批杰出的管理人才，如原通用汽车公司副总经理内斯特·布里奇、后来担任过美国国防部长的麦克纳马拉等。福特公司在这些人的大力改革下重新焕发了生机。“福特王国”又一次迎来了它的事业顶峰。但是，福特家族固执的血液又一次发作，福特二世继承了老福特的独断专行，他开始嫉贤妒能，为福特的再次辉煌立下功劳的布里奇、麦克纳马拉等人纷纷离开公司。福特二世还接连解雇了三位和他意见不和、功勋卓著的总经理。失去了人才的福特公司再次开始败落，最后只得把整个公司的经营权转让给了福特家族以外的人。如果员工只是被当作商品，当作用工资雇来的打工者，那他们自然没有义务和公司同发展共命运。当员工不被尊重的时候，他们自然没有积极性，企业也不会取得好的发展。在独断专行的企业环境中，员工更倾向于消极抵抗，甚至是掉头而去，而不是努力去执行管理者的命令。与员工建立良好的合作伙伴关系的企业则不同，在这样的企业里，员工得到了极大的尊重，他们的工作积极性也充分地发挥了出来，从而为企业创造出更大的价值。名列世界500强企业第42位的惠普公司的管理之所以优秀，靠的就是这一点。在惠普，对人的重视是公司管理中最重要的一个方面。惠普采用了开放式的管理。在惠普成立的18年间，公司没有设立专门的人事部门，以便管理者和员工之间保持高度的接近和联系。直到1957年，惠普成立了人事管理处，但是惠普的创建者比尔·休利特为它慎重地确定了角色和职能它是只用来支援管理工作，而不是替代。 在惠普没有一间办公室是装有门的，包括首席执行官在内。在公司里，所有的人都以名字相称，而不是称呼头衔。公司鼓励员工用最简单和直接的方式进行沟通交流。员工在遇到任何问题时，都可以找到管理者进行沟通交流。公司的实验室备品库是不上锁的，工程师不仅可以在工作中随意使用这些备品，甚至可以把它们拿到家里去供个人使用，这样的充分信任使得公司成为大家共同的家。1976年惠普在波布林根工厂实行了弹性工作制，现在这样的工作方法已经在惠普的大部分工作岗位上广泛使用。公司里没有时间表，不进行考勤。惠普人事政策的主要原则是利益分享。员工和管理者一起分担制定和达到目标的责任，通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额下降所引起的麻烦。在这样的管理方式下，企业对员工充分信任，和员工以合作伙伴的关系共同发展，所以，员工也以同样的信任回报了企业，和企业同甘共苦。在利益一致的基础上，企业和员工的利益都在同步提高，从而达到了双赢的目的。员工第一，顾客第二在激烈竞争的市场条件下，几乎所有的企业都强调了顾客对于企业的重要性。为了争取更多的市场占有率，许多企业提出了顾客就是上帝的口号，十分重视顾客的需求和意见。但企业对顾客的重视并不是停留在表面上，就能被顾客所感知的。顾客能否对企业感到满意，并不完全取决于企业推出的种种措施和政策，还在很大程度上受企业员工的服务态度、主动性等等的影响。只有对企业满意的员工才能为顾客提供周到全面的服务，才能获得顾客的满意。所以，要想获得顾客的满意，首先要获得员工的满意。假如管理者认真关心自己的员工，竭力了解员工的工作和生活，改善员工的工作环境，保全员工的利益，使员工心情舒畅，员工自然就会努力按照顾客的要求满足顾客的需要。相反，如果企业对员工冷漠、严苛、不信任，员工对企业怒气冲天，那么在服务客户的时候，员工的这种不良情绪就会降低服务的标准，难以给客户带来良好的感受。随着知识经济时代的到来，人的知识、智慧、才能和技术越来越成为重要的资本，员工的积极性和创造性将成为企业最重要的财富。可以说，在当今时代，现代人力资源管理的最终目标就是让员工发挥出更多的知识和才能。借助于员工付出的时间、精力、才智和经验，企业才得以保持活力和发展，顾客的需要才能够不断被满足。所以，企业要确保和员工合作的长久和稳定。同时，管理者为员工提供了一个发挥自己才能和智慧的舞台，任由员工尽情挥洒自己的才干，在这个意义上，可以说是“企业搭台，员工唱戏”。在企业提供的良好工作环境、薪金待遇以及发展空间下，员工可以使个人的价值得到最大限度的体现。当企业为员工提供了最能发挥其潜力的位置时，员工也可以得到最好的个人发展空间。这样，对管理者怀着知遇之恩的员工自然会发挥出最大的能动性。惠普公司就声明要给顾客提供最好的服务：客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。为满足客户要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。同时，他们的管理理念中仍旧声明了员工的重要性：“我们面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们就会愿意努力工作并一定会做得很好。我们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，我们承认他们对公司所作的努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。”一个企业的管理者时时为员工的成功感到欣慰的时候，同样是员工对管理者的回报在一天天增加的时候。企业和员工是合作伙伴关系，合作伙伴的成功就昭示着企业的成功。即使是员工的高薪也不会剥夺企业的利润，因为企业成本增加的同时，它的利润更是在快速增长。日本著名企业索尼公司从二战后一家仅有20人的小作坊一跃而成为今天年销售额达到300亿美元的大型跨国公司，与它依靠科技、不断创新的理念是分不开的。但索尼的创始人盛田昭夫深深地知道，不管企业有怎样的创新都离不开员工的贡献。索尼有一个政策，不论身在何处，什么职位，只要是索尼的员工，就是大家庭中不可分割的一分子。在索尼，员工和管理者之间相处融洽，亲如一家。不管是管理人员还是普通工人，都穿同样的工作服，在同一个食堂吃饭，都有权利对企业的工作提出自己的看法和建议。即使后来公司的规模扩大了，盛田昭夫也坚持与员工进行密切的接触。一次，盛田昭夫注意到一个小伙子闷闷不乐，就耐心地询问他。听说他是因为自己的意见得不到上司的注意而苦闷，盛田昭夫立即重视起来，他们发行了一份内部周刊，及时通报各部门的工作情况，并建立了内部职位流动的制度。正是由于管理者重视员工的意见，员工的创新精神才得以充分发挥，使得索尼保持着同行业技术创新的先导地位。对于一个企业来说，顾客是上帝和员工是上帝在根本上是统一的。和谐管理使两者相互相统一，使企业和员工产生双赢。 无为而治是一种管理上的和谐和谐管理所要达到的最理想状态是无为而治，也就是实现“不管之管”的目的，以最小的管理行为取得最大 的管理效果。要想使管理达到这样的理想境界，管理者就要将监督和指挥减少到最低限度，实现员工的自主化管理。当一个管理者只管自己该管的事的时候，他所在的企业必然能够在最佳的状态下运行，员工工作自动自发，效率显著。但是，并不是每一个企业管理者都有这样的自信。据一份权威的调查分析报告显示，中国企业管理中“管”与“理”的比例大多为80%与20%，也就是说中国企业中的管理者将80%的时间用在管理上，只有20%的时间用在工作上。正是这样的管理方式，造成了中国企业缺乏竞争力的结果。要想使所有员工恪尽职守，达到自我管理的目的，管理者就要减少管理的时间，对员工放手，从而实现无为而治。用文化引导员工，而非用制度控制美国著名管理学家雷鲍夫有一个著名的管理法则，他认为，对于管理者来说，在着手建立合作和信任时要牢记语言中：(1)最重要的八个字是：我承认我犯过错误；(2)最重要的七个字是：你干了一件好事；(3)最重要的六个字是：你的看法如何；(4)最重要的五个字是：咱们一起干；(5)最重要的三个字是：谢谢您；(6)最重要的两个字是：咱们。对于任何一个企业来说，管理者就是员工的表率，管理者的一言一行对员工有着极为重要的影响。当管理者以身作则，将企业的价值观念融入到自己的行为中去时，员工也就会忠实地遵守那些信念。而当整个企业的员工拥有一个共同的基本信念时，将会对企业的成功产生积极的推动意义。我国的古代先贤早在2000年前