企业海外并购文化风险管理研究.docx

哈尔滨工程大学本科生毕业论文学 号_密 级_哈尔滨工程大学本科生毕业论文企业海外并购文化风险管理研究 院（系）名 称：经济管理学院 专 业 名 称：国际经济与贸易 学 生 姓 名：XXX 指 导 教 师：XXX 副教授2011年5月2哈尔滨工程大学本科生毕业论文企业海外并购文化风险管理研究院 （系）：经济管理学院 专 业：国际经济与贸易 学 号：9S012008012116 学 生 姓 名：XXX 指 导 教 师：XXX 副教授2011年5月哈尔滨工程大学本科生毕业论文摘 要进入21世纪以来，海外并购是当代世界经济发展的重要特征，即使在金融危机背景下，全球的海外并购额依然处于历史高位。随着中国改革开放事业的不断发展，中国企业的竞争力日益增强，“走出去”的步伐也在加快，同时，中国企业海外投资和并购也日渐增长。然而，并购中的文化风险是中国企业海外并购必然要面对的挑战，文化风险管理成为中国企业海外并购的关键。本文通过对企业海外并购活动的大量调查研究，运用基础理论知识，从环境层、跨组织层、组织层和经营层分析了海外并购可能遭遇的文化风险，构建了海外并购企业文化风险评价指标体系，采用德尔菲法、模糊综合评价法对各项指标、各层次指标的风险程度进行了评价，为风险要素的管理和文化整合模式的选取提供科学依据。以上汽并购双龙为例，分析了双方的并购动机、国家层面和跨组织层面的文化差异，结合实际分析了上汽并购双龙的文化风险、文化整合的模式、内容和策略，为我国企业实施海外并购文化风险管理提供理论指导和方法。关键词：海外并购；文化风险；风险管理ABSTRACTIn the 21st century, outbound M & A is an important contemporary feature of world economic development, even in the context of the financial crisis, the amount of outbound M & A around the world is still at historically high levels. With the continuous development of reform and opening up, the competitiveness of China's enterprises increase, and the pace of "Going out" is also accelerating. Meanwhile, foreign investment and M & A of Chinese enterprises are also growing. However, the risk of culture in outbound M & A of Chinese enterprises is bound to be faced. The management of cultural risk becomes the key to the outbound M & A of China.Based on the large number of corporate M & A activity overseas research, using basic theory, analysis the cultural risk of outbound M & A may be encountered from the environment level, cross-organizational level, organization level and management level. And construct the outbound M & A risk evaluation index system of enterprise culture, using the Delphi method and FUZZY COMPLEX to evaluate the degree of risk indicators at all levels. Its for the selection of managing the risk of factors and cultural integration provide scientific basis. With the example of Ssangyong and SAIC, we analysis the M & A motives and the differences between national and corporate culture both sides. Analysis the risk of its culture, and cultural integration model, content and strategy combined with practical. Its for outbound M & A cultural risk of management to provide theoretical guidance and methods.Key words: outbound M & A; cultural risk; risk management目 录第1章 绪论11.1论文写作的背景及意义11.1.1 论文写作的背景11.1.2 论文写作的意义11.2国内外对并购文化风险研究现状21.2.1 国外研究现状21.2.2 国内研究现状31.3 本论文的总体思路及内容41.4 论文的研究方法.4第2章 相关理论综述62.1海外并购的内涵62.1.1 海外并购的概念62.1.2 海外并购的特点62.2 文化风险的内涵72.3 海外并购的文化风险产生原因102.4 本章小结14第3章 海外并购文化风险管理体系153.1 企业海外并购文化风险的识别163.2 企业海外并购文化风险的预警183.3 企业海外并购文化风险的评价.193.4 企业海外并购文化风险的管理243.5 本章小结.25第4章 我国企业海外并购文化风险管理及实证分析264.1 我国企业海外并购中的文化风险现状264.2 我国企业海外并购中的文化风险管理264.3 我国企业海外并购的文化风险管理的实证分析284.3.1 并购双方简介284.3.2 并购过程简要回顾294.3.3 上汽并购双龙的文化差异分析304.3.3.1 中韩两国环境层面文化差异分析.304.3.3.2 中韩两国企业层面文化差异分析.324.3.4 上汽并购双龙文化风险识别.354.3.5 上汽并购双龙文化风险评价.374.4 本章小结41第5章 企业海外并购文化风险管理的对策425.1 并购前详细评估425.2 选择合适并购企业文化整合模式425.3 配合其他整合工作435.4 进行跨文化训练.435.5 发挥多元化优势.445.6 本章小结. 44结论45参考文献46致谢49哈尔滨工程大学本科生毕业论文第1章 绪论1.1 论文写作的背景及意义1.1.1 论文写作的背景海外并购作为一种产权运动形式，其已经成为现代企业成长的主要方式。与通过企业自身的积累来实现扩张的传统方法相比，并购具有明显的时间上的优势，能够迅速扩大企业规模，形成各方面的协同，使企业充分享有规模经济的益处。随着经济全球化的不断发展，国际市场竞争愈加激烈，许多企业都希望通过实施海外并购获取竞争所需的规模和资源、扩大市场份额，提高生产经营效率，也确有相当一部分企业运用这种方式实现了降低成本、高速扩张和增强企业实力的目的。企业并购是经济发展的必然趋势，是全球资源配置最优化的要求和结果。因此，企业海外并购活动日益频繁。然而，在企业海外并购活动中，我们发现并购的结果并不尽如人意资料表明。在全球范围内，企业并购成功率只有43%，相关的研究发现80%以上的失败是由于企业文化整合的失败，实践证明，文化风险是企业在并购中必须面对的一种重要的风险，对于并购的成败至关重要。在并购中重视双方企业文化风险因素，对于成功地进行并购预期，更好的进行商务谈判，减少并购过程中的波折，以及完成并购过程之后尽快实现新企业的良性运作和利益增长都起着重要作用。基于上述背景，本文将对海外并购过程中的文化风险管理问题进行研究。 1.1.2 论文写作的意义通过对海外并购文化风险管理的研究，建立海外并购文化风险管理体系，对文化风险进行评价，对于如何加强文化风险管理，在新企业中克服文化差异可能带来的矛盾、冲突，建立起互融进取的先进企业文化，树立和建设团队精神，以增强企业的凝聚力，顺利推进资本积累、扩大规模、增强竞争力，提供科学的依据。1.2 国内外对并购文化风险研究现状1.2.1 国外研究现状国外学者对并购企业的文化风险进行了一些相关的研究，主要集中在以下三个方面：1、跨国经营的跨文化管理理论研究海外并购文化风险目前国外有关跨国经营的跨文化管理研究主要集中在跨文化维度分析模式、跨文化企业管理比较研究、以及跨文化企业内部管理理论三个方面。荷兰学者G·Hofstede(19841998) 1通过对大量调查数据的分析，总结得出国家文化的五个维度理论，包括：权力距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、男性度与女性度、长期导向性与短期导向性；荷兰FonsTrompenaars与英国Charles HampdanTurner(1998) 2提出了国家文化的七个基本方面：普遍性与具体性、个人主义与共有主义、中性与情感性、特殊性与扩散性、成就文化与归因文化、时间取向、内控型文化和外控型文化；Dorothy ELeidner和Timothy Kayworth(2006) 3对民族文化、组织文化和从属单位文化中涉及价值观的跨文化理论进行了全面的梳理，从中归纳出40多个价值观维度。2、企业文化测量、诊断与评估的研究Denison(1995) 4提出了企业文化调查模型，他通过对关键文化特性的分解，把文化特性与企业经营管理的核心要素、企业管理行为及员工的行为联系起来，为人们从质和量的角度考察企业文化与企业经营管理以及企业经营业绩之间的关系，提供了直观的测量模型和工具。Kim SCameraon and Robcr EOuinn(1998) 5叫提供了有效的测量工具为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。Schein(1999) 6对文化本质和文化层次等内容的分析，特别是提出的组织文化本质的五种深层基本假设，成为企业文化研究的重要理论基础。3、并购中文化风险、文化差异研究Barkema和Vermeulen(1998)、 Harzing(1998) 7通过相关的实证研究表明文化差异与并购存在负相关关系。Cartwright和Cooper(1993) 8依据Handy企业文化四种类型的划分，即个人支持型、权力型、角色型、任务成就型，认为不同类型的企业文化在并购后有三种不同的结果，即美满的、有问题的和灾难性的。指出在不同文化背景的企业之间进行并购，其结果也可能是一桩美满的企业联姻。David和Singh(1994) 9认为企业并购中的文化风险：一种是对目标企业文化对立和距离的测定；另一种是阻碍两种文化有效融合的能力。指出在评价一项并购的适应性时，除了战略问题以外，并购企业必须考虑文化风险。Sudarsanam(1995) 10则根据企业管理特质将企业文化分为力量型、角色型、任务成就型以及个人型四种企业文化类型并说明这种企业文化体现出从独裁制倾向民主制渐进变化的特点。然而，以上学者对并购中文化风险的相关研究主要集中在因素分析和定性分析上，取得了一定的研究成果，但是有些方面还有待完善，缺乏将企业海外并购文化风险管理进行系统研究，同时针对文化风险的定量研究问题也有待进一步补充。1.2.2 国内研究现状为准确识别度量企业并购的文化风险，国内外学者开展了一些有意义的相关研究工作，主要集中在以下三个方面：1、企业并购的文化冲突与文化整合的研究李京梅(2004) 11提出在并购前全面考察评估双方的企业文化和价值观的基础之上，选择恰当的文化整合模式，积极塑造新文化，加强跨文化的理解和沟通，并且制定稳定人才的政策。陈剑平(2005) 12认为跨文化沟通有四种可能结果：文化融合、文化同化、文化分隔、文化边缘化。赵曙明和张捷(2005) 13从跨文化管理的概念、文化差异的成因、文化差异对企业经营活动的影响这方面，集中分析了与海外并购相关的跨文化管理理论。2、企业并购中文化风险体系构成因素的研究谭静(1999) 14使用文化差异性和文化容忍度为横、纵维度，将企业并购的文化风险分为相容型、模糊型、摩擦型和冲突型四种类型，并构造了并购中的企业文化风险类型矩阵。彭迪云等(2000)以及吴显英、姜炳麟(2003) 15对文化风险的表现形式进行了分析，认为沟通风险、种族优越风险、管理风险、商务惯例与禁忌风险、组织风险是文化风险的主要表现形式。3、企业并购中文化风险度量及指标构建的研究熊勇清、胡明(2005) 16从制度差异度、行业差异度、地区差异度、企业海外并购文化风险的综合评价研究历史差异度、员工结构差异度五个角度建立了文化风险度量模型的评价指标。吴显英(2007) 17从宏观文化风险测度、微观文化风险测度、企业层文化风险测度三个角度建立了文化风险的评价维度。总的来说，国内学者在有理论根据的定性研究方面取得了一定的研究成果为继续研究文化风险打下了基础，但是这些研究操作性不强，缺乏系统深入的分析，在信息处理过程中普遍带有主观色彩，仍然没有提出合理的量化度量模型。1.3 论文的总体思路及内容本论文第1章将研究论文写作的背景以及研究企业海外并购文化风险管理的实际意义，国内外对并购中文化风险问题研究现状。在第2章研究论文涉及到的一些相关理论，是为下文研究做铺垫，主要包括“海外并购的内涵”，“文化风险的内涵”，以及文化风险的产生原因等。第3章主要研究海外并购文化风险管理体系包括：风险的识别、风险的预警、风险的评价以及风险的管理。第4章主要讲述我国企业海外并购文化风险管理的现状，遇到问题以及一些措施，并通过实例来论证分析文化风险管理的重要性。第5章是针对文化风险提出一些解决措施，这些措施对于企业海外并购文化风险管理起到重要作用。1.4 论文的研究方法本文采用规范分析和实证分析相结合的方法进行论述。其中，在规范分析上，计划以跨文化管理理论、现代企业文化理论、并购整合理论为基础，针对影响中国企业海外并购文化风险的关键因素，用上述理论相应部分进行阐述，使这些因素与中国企业海外并购的成败形成内在的逻辑关系。在实证分析上，采用文献资料调查和案例分析两种方式。文献资料调查，积极搜索针对本论文的相关资料，采用案例分析方式来证明和说明文中所提的论点。第2章 相关理论综述2.1 海外并购的内涵2.1.1 海外并购的概念海外并购是对外直接投资的一个重要方式，是指一国企业通过取得另一国企业的全部或部分资产(或股份)，对其经营管理实施一定的或完全控制的行为。 2.1.2 海外并购的特点回顾全球经济的发展，在20世纪90年代之前的并购浪潮主要发生在美、欧等发达国家国内，海外并购并未占据主导地位。进入20世纪90年代以来，海外并购逐渐增多，纵观90年代以来的海外并购浪潮，主要有以下主要特点： 1、单项并购规模达到创记录水平，形成了一批世界级超大型跨国公司20世纪90年代以来的企业海外并购中，单个海外并购的规模呈扩大的趋势。1991年大型并购有7项，并购价值为204亿美元；1995年为36项，并购价值为804亿美元；1999年高达109项，并购价值为5008亿美元。2000年出现了超过1000亿美元的超大型并购。2、发达国家，尤其是美、英、德、法等国成为海外并购的主角从地区来看，全球FDI主要集中在发达国家，发达国家是外国直接投资的首选目的地，占全球流入的75以上。而在发达国家内部，无论是流入还是流出，都集中在美、欧、日“三巨头”之间。3、海外并购主要集中在服务业以及技术密集型产业按出售方所属部门/行业统计的海外并购出售额计算，在1990年全球海外并购交易总额中，第一产业(初级产业)仅占3.4%，其中95.7%是石油天然气公司的并购；第二产业(制造业)占50.1%；第三产业(服务业)却占46.5%，其中的51.8%是金融和运输、仓储与通讯；2000年以上各比重分别为0.8%、25.6%和73.6%。2000年服务业内部的海外并购主要集中在电讯、金融和商业服务领域；制造业内部的海外并购主要集中在化工、电子及设备和石油产业18。4、股票置换成为海外并购的主要交易方式和手段随着20世纪90年代以来国际金融环境的日趋宽松，特别是金融服务贸易自由化的发展，以换股进行并购交易的方式风行全球。5、横向并购是海外并购的主流，大大提高了行业市场集中度在新一轮的海外并购浪潮中，无论是从并购企业数还是从并购值看，横向并购均占第一位，其次是混合并购，最后是纵向并购。2.2 文化风险的内涵1、文化的内涵文化是一个群体（可以是国家、也可以是民族、企业、家庭）在一定时期内形成的思想、理念、行为、风俗、习惯、代表人物，及由这个群体整体意识所辐射出来的一切活动。2、文化风险的内涵（1）文化风险的概念文化风险，是指企业在国际化经营过程中，由于文化环境因素的复杂性、不确定性，使企业的实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。（2）文化风险的特征客观性不同的企业，由于在其发展过程中所面临的内外环境不同，必然形成不同的企业文化。在并购过程中，并购双方企业间广泛而深入的资源、结构的整合，必然触动企业文化理念的碰撞，如不能正确的识别和有效防范，则可能导致并购活动的失败。因此，企业文化的差异是客观存在的，并购的文化风险也是客观存在的，因而是无法回避的。复杂性文化风险可能影响企业跨国经营的各个环节。从外部角度，它既可能导致企业的目标与东道国消费者期望之间的不相匹配，又可能引发企业与东道国合作者之间的文化冲突。从内部角度，它可能造成不同文化背景的人员合作过程中的相互摩擦。隐蔽性企业文化的重要特点之一是不易觉察。人们对自己的文化已经习以为常， 平时感觉不到它的存在，只有在与另一种企业文化发生冲突的时候，企业文化的影响才凸显出来，产生一种内生的自我保护的力量，强烈地抵制两种企业文化的兼容，从而增加了并购的难度，甚至导致并购的失败。可控制性能够识别和控制，是风险的共同特征，并购中文化风险也具有此特征。虽然企业并购中文化风险触及深层次的价值观领域，并由受多方面因素影响，造成在风险控制与管理上有一定的难度和特殊性，但其并非是不可驾驭的。风险管理者通过对并购中文化风险的产生根源、因素进行分析，进而识别文化风险，在此基础上采用合理的方法对文化风险进行分散、转移，最终建立以共同价值观为核心的企业文化，实现对文化风险的控制。（3）文化风险的表现形式沟通风险沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程，但是由于许多沟通障碍，导致沟通误会，甚至演变成文化冲突。在并购企业中，由于文化沟通障碍和沟通误会而导致沟通失败的风险，便是沟通风险。在不同环境、不同文化背景下成长起来的组织成员，感知和编辑信息的方式有所不同、行为方式有所差异、思想观念也不完全一致，这就使得并购企业中员工之间进行信息交流和思想意见交换时产生曲解和误会，从而产生沟通风险。而并购企业之间的有效沟通是并购整合成功的基础，企业内部信息是否能够快速有效的传递，有赖于组织成员良好的沟通，这直接关系到并购企业的效率和效益。因此，在并购中要注意员工之间在行为方式、思维模式和价值观念上的差异，引导信息在组织成员中顺利交流，减小沟通风险。管理风险在并购中，由于不同企业文化导致管理模式、管理风格的差异，以及不同文化的管理人员和员工之间不能建立起协调关系，而带来的管理失败的风险，就是管理风险。企业文化的差异使得并购企业之间在管理理念上也有不同，而企业的员工却习惯于并购前各自企业的管理模式。员工长期以来认可和接受的管理方式在并购中被改变，这就引起员工自然抵制并购后的管理方式，造成管理价值观念上的冲突，使得管理人员与员工之间不能建立起协调关系。事实上，在并购过程中，并购企业的管理模式和行为有时不能为被并购企业所接受，企业之间的管理文化不能顺利融合，使得企业在内部管理上花费很大的精力和成本，甚至最终导致并购失败。组织风险组织风险主要指并购企业在内部管理上，由于不同企业文化背景的管理人员和员工之间不能建立起协调联系，从而影响组织的稳定性，引起组织决策制定和执行的风险。在经营管理上，由于不同文化背景的管理人员的不协调和不合作，使得组织管理程序混乱，信息不通，各职能部门职责不分，甚至可能出现并购企业失控的局面。由于企业文化的差异，管理人员难以做出能体现所有员工希望和要求的决策，即使做出决策也不能够很好的执行。为众人所接受的前提是具有共同的价值观，然而在不同企业文化环境中成长起来的员工，工作动机和期望有许多不同，价值观念也存在差异。缺乏共同的价值观，并购企业很难协调员工的行动，员工对企业的目标和管理者的决策也表现出不理解和不认同，决策执行也达不到良好的效果。人员风险人员风险指由于文化的差异和冲突，可能造成并购企业尤其是被并购企业的员工难以适应和容忍这种冲突，使得一些高层管理人员和核心技术人才离开企业，或者仍然留在原企业，但是工作懈怠，由此导致企业经营效益下降的风险。企业员工的行为准则、思维方式、价值观念都深受本企业文化的影响，而企业中的高层管理人员和核心技术人才的思想观念上更是代表了本企业的文化。当并购活动发生时，企业文化之间无形当中进行着碰撞，这种文化冲突构成的不良气氛会使员工情绪低落、工作不积极、工作效率下降，也直接对高层管理人员和核心技术人才的价值观念产生冲击，造成他们工作态度改变，甚至选择离开企业。这种由于文化冲突而引起的人才流失和消极的工作态度，也是并购中文化风险的表现19。2.3 海外并购的文化风险产生原因通过对文化风险产生原因的分析，将有助于准确判断并购是否更易于发生文化的冲突，并有助于更有效地了解和解决目标企业中非正式的、不易察觉、对文化改变表现出强烈抗性特征的深层文化。为了使分析的方便，可将企业并购的文化风险来源分为文化差异和非文化差异因素两类。文化差异又可细分为环境文化的差异、企业文化的差异、文化差异的复杂性；非文化差异可分为：并购动机、接管及整合方式、跨组织的学习能力、目标企业的公众关系和市场特征。具体如图2.1所示：图2.1 文化风险产生的根源框架图显示对应的拉丁字符的拼音 字典文化差异非文化差异环境文化的差异企业文化的差异并购动机接管及整合方式跨组织的学习能力目标企业公众关系市场特征文化差异的复杂性文化风险产生原因1、文化差异（1）环境文化的差异一个组织不可能脱离它的社会文化背景及一定的职业文化而存在，要了解某个组织文化就不能不考虑该组织的社会文化背景和相应的职业文化。因此分析文化差异及其可能给并购整合带来的冲击，就必须把组织文化纳入到它的社会文化和职业文化背景中进行讨论。生活在社会中的人都离不开他所在社会的民族、种族、地域、宗教性等社会文化的深远影响。每个人在进入某个企业之前就已经在他生活的社会文化中经历了“社会化”过程，通常也会在某种职业文化中得到社会化。每个人在进入企业后，同样也会受到他所从事工作带给他的职业文化熏陶。“社会化”实质上就是一种文化训练，这种训练在每个人出生的时候就开始了，它通过反复灌输什么是对与错、什么是正当行为的思想影响着社会成员的观念和行为。由于社会化，在某个社会群体中的人们看来是错误、不当甚至是荒诞的行为，在另一个社会群体看来则可能是自然的，甚至是受到鼓励的。这种文化训练的影响并不会因时间而被冲淡，不管公司对员工的选择和培训多么严格，人们仍会保留早期的社会化对他认知和行为的影响。这种环境文化的影响具有持久性。（2）企业文化的差异企业文化是企业生存和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的全体成员普遍认可的基本假设、价值观、经营理念和行为准则，以及一系列保证其得以存在的制度和措施，并渗透到企业经营管理的各个方面。它不仅是企业以非物质形态呈现的精神支柱，作为一种氛围影响着企业，而且它以一种无形的力量蕴藏于员工的思想和行动之中。企业文化的差异在海外并购中的企业经营上常常会发生冲突。（3）文化差异的复杂性文化差异的存在必然会给并购后的整合带来影响和冲击。由于文化差异的复杂性来自不同社会文化中的两个企业间的并购极易引起经营中的困难，例如，许多墨西哥企业在被美国企业收购后，放弃其以往的文化，接受了美国的企业文化。在“迷茫”的情况下，被并购企业的员工对自身文化认同度低，但又不希望被融入到新的文化中。这时的员工处于一种孤立、困惑的状态。虽然被并购企业的文化会迅速解体，但新文化的建立是一个十分漫长的过程。在“独立”的情况下，被并购方有着文化优越感，对并购方的文化认同度低。因此，双方在整合上是十分困难的，被并购方不愿意以任何形式与并购方进行整合。所以，文化差异的复杂性也是很重要的一种因素。2、非文化差异（1）并购动机如果并购的直接动机是追求经营上的协同效应，那么并购双方企业就会因为经营整合的需要而面临较大的文化适应压力。如果并购的动机只是为了获取财务上的协同效应，由于并购双方基本上仍将保持各自原来的独立经营状况，那么文化适应的压力就会非常小。从理论上讲，仅仅以经营协同效应或财务协同效应为目的的企业并购是可能的，但现实中同时兼有两种目的的并购却是经常的，因为并购企业面对的经常是多单元的，异质的目标企业。（2）接管及整合方式并购之后，目标企业的有些业务单位将会按照经营协同效应的要求得到整合，有些业务单位将会按照财务协同效应的要求进行处理，而另外一些业务单位可能既有经营协同效应的价值又有财务协同效应的价值，因此需要进行综合的处理。换言之，并购企业可能要面对各种整合决策。显然，在不同的整合决策条件下，业务单位层次的整合将会面临不同的文化风险。在通常情况下，强制整合要比平等整合的文化风险大得多。即使是在相同社会文化背景和相同产业中的两个企业的并购，由于其他文化差异的存在，整合方式的选择对于消除或避免文化风险仍会十分关键。（3）跨组织的学习能力目标企业的经营文化风险是企业并购所面临的一个重要战略问题。在目标企业的业务经营中内在的文化风险越高，并购整合的文化风险就越大，在这种情况下，就需要从事高风险的业务经营的企业具有跨组织、跨文化的学习能力。如果并购整合限制了目标企业跨组织、跨文化的学习能力，那么并购后的经营业绩就可能出现下降。（4）目标企业的公众关系并购带来的一个重要问题是可能损害目标企业与公众的现有关系，而公众关系，特别是与顾客、供应商的关系，对于任何一个企业来说，都是重要的资源。由于对这些关系的破坏可能导致企业并购后的经营效率与效益下降，所以被称为“经营的文化风险” ，兼并一个在高文化风险状态下经营的企业，会给并购造成较大的困难，因为并购及其整合具有破坏目标企业的文化风险管理过程的可能，因此在并购过程中需要较客观地评价目标企业的经营文化风险。具体来说，对经营文化风险的评价需要考虑企业与它的商业伙伴间的业务关系、目标企业与政府的关系、市场特征和顾客关系。其中，与政府的关系在海外并购中要相对重要一些。在一个外国企业与它的东道国政府间的关系中，当东道国政府限制外国企业对顾客的选择，或者当东道国政府是外国企业产品的主要采购者时，企业将会面临较大的文化风险。（5）市场特征市场特征及其决定的顾客关系的性质与文化风险也有很大的关系。例如，从产品或服务提供者对满足购买者需求的作用来看，当供应者为市场提供的是顾客化的（如投资银行所提供的金融服务）、模糊的（如软件系统）或无形的产品或服务时，文化风险要大一些；当供应者提供的是标准化的、明确的或有形的产品或服务时，文化风险要小一些。从服务的规模和持久性来看，当服务的交易时间短、服务的提供者与接受者间只是一对一的接触时，文化风险要小一些；当服务的提供过程所需时间较长、卷入服务过程的人数较多时，文化风险要大一些。此外，当企业提供的产品或服务将在客户组织中引起一定变化时，文化风险也会较大。这时，企业有责任对其引起的变化进行管理20。2.4 本章小结本文主要叙述相关的理论，有海外并购的内涵、文化风险的内涵等，并且介绍了产生文化风险的原因，并从文化差异与非文化差异两方面进行分析。第3章 海外并购文化风险管理体系在海外并购实践中，许多企业往往只关注并购交易本身，并购方的管理层会仔细地调查目标企业的经营状况、市场定位等与该公司“健康”状况密切相关的具体情况，而“文化”这一软资产却很少被列入考虑的范围。往往当并购陷入困境后，经理们才会认识到文化风险才是产生问题是其根本原因。大量的并购案例表明，企业在海外并购过程中只有充分重视文化风险的分析与防范，才能对企业拥有的各种内外资源进行有效配置，促进企业管理各层面的改革和完善，从而使并购双方真正形成有机的整体，达到优化组合的目的。海并购中文化风险管理的流程如图3.1所示：图3.1 文化风险管理体系文化风险的识别环境文化风险跨组织层文化风险组织层文化风险经营层文化风险开始文化风险预警1. 信息收集2. 信息评估3. 风险预测4. 风险预警风险评价特尔菲风险法、模糊综合评价法风险的管理3.1 企业海外并购文化风险的识别文化风险识别是指在文化风险风险事故发生之前，人们运用各种方法系统的、连续的认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因。文化风险识别是文化风险管理的第一步，也是风险管理的基础，只有在正确识别出自身所面临的风险的基础上，人们才能够主动选择适当有效的方法进行的处理21。企业海外并购过程重点识别的风险主要有以下风险：1、环境文化风险文化优越风险。由于不同文化所表现的文化取向不同，并购企业中来自同一种文化的员工可能表现出较强的文化优越感，偏见地对待异族文化而在并购企业中产生文化风险。同样具有文化优越感的两个民族的合作，容易产生文化冲突。 法律制约风险。一个国家的法律在一定程度上反映本国人们普遍持有的基本文化价值观念，法律是文化的一部分。某些国家的法律可能强制性地限制并购活动，或迫使利益相关者之间的利益分配关系进行调整。法律规定可能对于并购活动产生制约而使并购后的企业经济效益偏离人们的预期。2、跨组织层文化风险跨文化沟通风险。海外并购活动使经营管理在跨文化的环境中进行，价值观是文化的基石，并购企业跨文化沟通最大的障碍是拥有不同价值观的人们对于事物的感知、理解和接受的心理活动不同，则可能产生对于对方行为的误解、反感、抵触等不良情绪。此外，语言与非语言表达形式的差异性，也是导致并购企业沟通障碍的重要因素。价值观和人们行为规则的不一致会在并购企业中产生文化沟通障碍和误会而导致沟通失败。并购动机蕴含风险。西方国家企业并购动机主要有市场导向、竞争导向、战略导向、政策导向、管理者利益驱动等；我国企业的并购动机主要有推动改组等政府政策导向、资源导向和投机性动机等。企业并购通常谋求协同效应、提高企业的发展速度、改善企业财务状况和实现多元化经营。如果利益双方并购的动机以及追求的目标大相径庭，并购动机本身就会蕴含相当大的风险。接管方式风险。一般而言，并购方将接管被并购方的业务，以及与业务有关的被并购企业的客户。在海外并购案中，如果并购方在国际上是个赫赫有名的跨国企业，被并购方是个名不见经传的民营企业，并购方接管被并购方将会被认为是顺理成章。相反，如果个发展中国家的弱势企业，并购和接管发达国家的强势企业，就必然要面临品牌关、渠道关、技术关、客户关、人才流失关等凡并购都必须经历的险关重重。在国际兼并案例中，几乎无例外地是兼并者的文化占主导，不管它是否比被兼并者的文化先进。文化上的巨大差异必将成为未来新公司文化冲突的导火索。整合方式风险。整合方式的选择对于消除或避免文化风险十分关键。企业文化是在公司运作中的潜移默化、根深蒂固的规则。整合在不同国家文化背景下形成的两种企业文化，不能急于求成，否则可能会导致员工流失，甚至竞争对手的乘虚而人。因此，强制整合要比平等整合的文化风险大得多。3、组织层文化风险多元文化风险。海外并购活动势必带给企业一个多元文化的经营管理环境，这对于初涉国际