东方广场工程.docx

东 方 广 场 工 程 北京建工集团有限责任公司 1 工程项目管理概述 北京东方广场工程的项目管理实践取得了全面成功，荣获2002年鲁班奖。 北京东方广场工程位于东长安街北侧，王府井金街和东单银街之间，总投资19.6亿美元，是京港合作在京投资建设的最大项目，也是目前亚洲最大的民用建设工程。工程占地近11万m2，总建筑面积94万多m2，其中地下结构面积35万多m2，地上结构面积58.4万m2，地上建筑主楼11栋，回迁楼两栋，地下变电站一座，是集商业、公寓、酒店、写字楼为一体的超大型综合建筑群，也是北京旧城改造，特别是王府井商业街改造的重要项目。工程主要投资方为香港长江实业集团，工程设计单位为香港巴马丹拿国际公司和北京建筑设计研究院，北京建工集团负责建设工程总承包。该工程于1 997年7月经国务院批准复工，1997年12月1日正式开工，于1999年国庆节前实现了外檐亮相，最后竣工时间按业主要求定在2003年6月。 从1997年7月8日复工起，总承包单位北京建工集团调集了所属的7个土建公司和3个专业公司的16000多名建设者，经过日夜奋战，全面完成了东方广场94万耐建筑的结构、外檐装修、现场市政及庭院铺石、绿化的任务，全面实现了工程预定的目标。经检查验收，东方广场工程质量获北京市工程结构质量最高奖长城杯，在文明安全施工方面被北京市建委授予“北京市文明安全工地”称号。在基础施工中，曾创出在繁华闹市区24小时不间断作业，浇筑混凝土12839m3的全国最高纪录。1998年5月2日和1999年4月1日，主要投资方香港长江实业集团董事局主席李嘉诚先生曾两次到现场视察，对总承包方北京建工集团在东方广场大型工程施工的组织管理工作给予了很高的评价，认为北京建工集团是一支很有实力的队伍，施工组织和现场管理井井有条。1 999年9月10日东方广场外檐亮相前，李嘉诚先生又来到东方广场，对工程的进度和质量“非常满意”。国庆50周年前夕，中央和北京市领导分别到东方广场视察，都充分肯定了东方广场工程的建设速度和管理，对工程质量表示满意。东方广场建设工程分指挥部在总结东方广场五个战役的工作时说:我们圆满实现了东方广场工程预期的目标，做到了业主、领导、职工三个满意。 市建委领导在工程一开始就说过，东方广场工程能否打好，难点不在技术，难在组织管理。事实也的确如此。应该说北京建工集团现场分指挥部有效的组织管理是东方广场工程成功的主要因素。 1.1 工程的特点及难点 东方广场工程规模空前，施工难度、管理难度前所未有。主要表现在: (l)工期紧迫。整个工程要求在1999年国庆节前实现外檐亮相。为此，我们倒排工期，按照五个阶段战役的部署精心组织施工。第一战役为土方战役，于1997年11月30日完成全部175万m3的土方工程;第二战役为底板战役，1998年2月底完成底板施工，共绑扎钢筋3400t，浇筑底板混凝土13万m3;第三战役为地下结构战役，1998年3月1日至6月30日完成35万的地下结构施工;第四战役从1998年7月至1999年2月底主体实现结构封顶，插入部分外装修;第五战役从1999年3月1日至当年“十一”前完成外檐施工、部分精装修和室外道路、绿化，实现主体工程外檐亮相。可以说工期环环紧扣，特别是94万的结构工程工期仅13个月，创下我国建筑施工速度新纪录。 (2)质量要求高。东方广场工程结构形式复杂，层高局部变化大;混凝土柱子型号多，截面尺寸几十种;弧型结构多等。市总指挥部成立了监理部，现场有7家监理公司，甲方又单独派出上百人的质量监督人员。李嘉诚先生对市政府领导讲:“我经济服从政治，但如果质量不好，我随时有权停工”。作为北京建工集团总承包的特大工程，我们制定了工程质量创一流，塑世纪精品，争长城杯，夺鲁班金奖的奋斗目标。 (3)施工组织难度大。东方广场工程地处闹市，场地狭小，没有存放材料的地方，需随建随进。加之市政工程与建筑工程同时施工，施工技术含量高，参建单位多，内外协调量大，必须统筹安排，实行立体交叉作业。 (4)队伍管理及文明施工难度大、标准高。东方广场施工作业人员多时高达16000多人，现场没有居住条件。这些人员都分散在城乡交界的9个基地，每天接送，吃、喝、拉、撒、住、行、医的管理相当复杂，难度很大。且现场无论是安全防护、治安消防，还是场容、环保、交通、安全，都是标准高、要求严，不能出现任何问题。况且东方广场是京港合作的最大项目，它的成功关系到对外开放的大局。所以，无论从哪个角度说，施工都不能出事，必须确保万无一失。 1.2 项目管理的基本做法 (1)明确项目管理目标 围绕东方广场施工的难点，为确保优质按期圆满完成东方广场建设任务，实现两个文明建设双丰收。根据合同和上级要求，我们从一开始就在东方广场工程上明确提出了高起点、高标准的“双五”即“五创五出”工作目标，涵盖了工程的各个方面。它对于凝聚、激励全体参建职工起到了重要作用。“五创”的目标是: 1)创工程质量一流。即通过建立健全质量保证体系，落实ISO 9002标准，树立全员精品意识，精心组织指挥和积极采用新技术、新材料、新工艺，确保合同履约率达到100%，分部、分项工程合格率100%，优良率75%，分项工程允许偏差项目最低合格点率80%，杜绝重大质量事故，工程结构获北京市结构质量长城杯，工程竣工后获北京市优质工程奖和中国建筑工程鲁班奖(国家优质工程)。 2)工期进度一流。即根据合同工期要求，精心安排生产计划，坚持计划的科学性、周密性、预见性、严肃性，贯彻指挥畅通、责任分明、团结协作的原则，在保证质量的前提下，确保土方、底板、地下结构、地上结构、外檐装修五大战役计划的按时完成，确保1999年国庆节前实现外檐亮相，在超大型建筑群施工速度上创国内先进水平。 3)项目管理一流。即围绕质量、工期、成本、安全、场容五大管理目标，建立配套的组织体系、制度体系、责任体系和保障体系，确保目标实现，并总结出工程项目总承包的经验，在集团内起到样板示范作用。 4)文明施工一流。即高标准、严要求，做到有完整的现场文明安全施工管理的方案、制度、措施和保障体系，平面布置科学，场地硬化，材料定置，运输专线，标识划一，暂设标准，脚手架、围档统一。 5)后勤保障一流。即有完整、规范的后勤保障工作规划，确保医、食、住、行方便、周到、有序，做到各方面达标，现场厕所达到收费公厕标准，职工上下班车接车送，热饭、开水保证供应，不出食物、煤气中毒和疫情事故。不因后勤保障问题影响工程施工，创出大兵团作战后勤保障工作新经验。 “五出”目标是: 1)出精品。即同创工程质量一流一致，主要体现工程结构质量获北京市长城杯，工程全部完工后获国家“鲁班奖”。 2)出经验。即通过自觉筹划，题目到人，努力探索，不断积累，各单位、各部门陆续总结出一批涉及工程项目施工各方面的管理经验。 3)出人才。即通过制定人才培养目标规划和采取具体落实措施，为企业培养出一批跨世纪、多层次的工程管理指挥人才、专业技术业务带头人和一批劳动模范、先进集体和个人。 4)出成果。即在工程建设结束时出一批科技成果，获市以上科技进步奖，出一批科学管理成果并汇编成册。 5)出效益。即通过工程建设，实现建成北京东方广场的目标，为繁荣和美化首都作出新贡献(社会效益);向科技、向管理要效益，完成总公司下达的创效指标(经济效益);实现社会美誉度的进一步提高，企业无形资产和有形资产进一步增值。 (2)围绕目标建立管理保证体系 l)建立组织保证体系 为确保目标的实现，实现管理功能。我们首先建立完善了项目管理的组织体系，东方广场配备了强有力的项目领导班子，总公司领导班子成员有三分之一盯在这个项目上，各部室也抽调了得力人员，当时的提法是精兵强将上东方。本着精干、高效、多能的原则，设立了由财务预算部、物资部、工程部、质量部、技术部、行保部、政工部和办公室等组成的管理体系。同时还建立了工程进度、质量、文明施工、后勤保障、思想政治工作五大保证体系。并建立了从总公司工程经理部到分包单位项目经理部和分包单位纵向的管理指挥系统。 2)建立责任体系 建立完善的责任制体系，这是确保项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维持正常的生产工作秩序的保证。在东方广场每个战役和每项中心工作中，我们都严格落实了责任制，制定了东方广场部室管理工作责任制，明确了各个部门、各个岗位的工作职责，做到层层签订责任状，层层有人抓，使东方广场的管理责任横向到边，纵向到底，相互交圈，控制有效。如东方广场建立的质量责任制，明确规定了施工项目的每一个职工在质量工作中的任务、责任和权力。通过建立质量责任制，把质量工作落实到各个部门、各个工作岗位，使质量工作事事有人管理，人人有专责，办事有标准，工作有检查，检查有考核，形成一个严密的质量管理工作系统。特别是我们的各项责任制和经济利益挂钩，责、权、利相互结合，缺一不可;在确定任务与责任时，我们尽可能做到具体化、数量化，便于考核。如我们在争创长城杯过程中，就实行了和利益紧密挂钩的责任制，收到了满意的效果。 3)建立制度体系 管理要有章法。企业制度建设是企业管理的基础性工作，是企业有序运行及目标实现的保证。它可以使企业每个员工都明确自己在岗位上该干什么，不该干什么，鼓励和提倡干什么，反对和禁止干什么，怎么干、干到什么程度，什么时间完成都有章可循，各司其职。强调制度建设，强化制度作用，就是强调企业由人治进化为法治。企业管理的刚性原则，要求企业的全体员工都处于企业规章制度的硬性约束中。东方广场一开始就围绕“双五”目标制定了一整套比较完善的制度，主要有两大方面内容:一是工程技术、质量标准、规范;二是为搞好项目管理而制定的各种管理制度。其制定制度的原则是:要全、要精、要有效。即:项目制定的各项管理制度，要涵盖各个方面，包括项目的质量、安全、工期、技术、成本、文明施工、保卫、物资、后勤、思想政治工作等各个方面。各项工作都有标准、有方法、有措施，使各项管理工作都始终处于受控状态。在制定各项制度时，我们力求突出实用性、针对性和可操作性。在东方广场，我们先后制定了260多项制度，包括了项目管理的各个方面，具体到各个单位、各个部门和各个岗位。如质量方面就有三检制、操作者名字上墙制度、例行质量检查制、样板制、挂牌制、三工序管理制、技术交底制、质量例会、质量台账制、质量奖罚制、质量事故处理制、质量统计制等有关制度。在执行过程中，强化制度检查，使其处于受控状态。 4)建立保障体系 所谓保障体系是指为实现东方广场工程项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必须的生产条件、生产要素和管理的配套的服务体系。主要包括以下几个系统。 劳动力调配供应系统 这个系统负责对项目管理人员和作业人员的供应、调配和管理。 对项目管理人员的管理包括对各分包单位项目经理部各岗位人员的选拔、配备、培训、管理和考核，以及为此服务的一整套机构、制度和方法体系。东方广场对项目管理人员的管理主要是通过分指挥部(建工集团东方广场工程经理部)对各土建公司(分包单位)提出人员和素质要求，由各土建、安装分包单位竞争选拔。对不称职人员，施工总包(分指)有权辞退，要求分包单位必须调整。而东方广场各项目部人员都是各单位调选的精兵强将，所以除个别人员被辞退调整外，在整个结构施工中基本保证了工程需要。 作业人员的管理相对比较复杂。从组织体系上说，分指挥部有专管劳务管理的领导小组，各公司项目部设有劳务专管机构，对劳务队进行优选管理、教育、培训和考核。 这个体系保证了管理人员和作业人员的业务技能和素质符合要求，劳动力供应足量和及时。 物资供应系统 这个系统的主要任务是对施工的项目按计划保质、保量、按时地供应所需的各种材料、设备和加工订货。 东方广场工程经理部(分指)设有物资部，全面负责工程的材料和物资供应。各分包单位项目部都设有材料组(部)，他们根据工程进度作出物资计划，报分指物资部，物资部将计划汇总，再将样品报甲方审批.之后进行加工订货，确保工程对各种材料的所需。 在东方广场结构施工、设备安装、外檐装修和庭院石材铺设过程中，分指物资供应系统的运行是正常和有效的。 机械设备保证系统 这个系统的任务是保证东方广场所需的大、中、小型机械设备及时供应，并保证使用，配合服务好。 分指(东方广场工程经理部)的工程部统一协调这一工作。由于社会的机械设备租赁市场已比较完备，各分包单位项目部按施工组织设计的要求租赁各种机械设备，已不成问题。关键是现场的协调管理。在这方面，分指工程部进行了有效管理，特别是对群塔作业的管理非常成功。 资金供应和财务保证系统 这个系统的任务是根据施工需要做好工程款回收、资金调剂、财务收支、工程价款结算、成本控制、工程调整索赔等工作。东方广场工程经理部设有财务预算部，各分包单位项目部也都设有同样的机构，在东方广场施工中有效地协调工作，在资金结算、工程款回收、资金调剂使用、工程成本快速反映和控制方面都做得较好，基本没有因资金问题影响工程进度。 生活服务保证系统 这个系统是为东方广场施工人员提供办公、吃、喝、拉、撒、住、医、行等服务保障。 分指(东方广场工程经理部)设有行政后勤保卫部，统一协调各分包单位的行政后勤及现场保卫工作。东方广场现场管理人员1100多名，施工作业人员高峰时达16000余名;现场甲方和7个监理公司工作人员达300多名;现场保安、经警人员400多名。由于现场地方狭小，16000多名施工作业人员分散住在城乡结合部的九个基地，基地实行旅馆化管理，每天有近300辆大客车接送上下班工人，中午有十几辆车送饭，现场设有四十几个流动清洁型厕所，每天有人清扫，工地设锅炉，保证一年四季热水供应。现场400多名保卫人员昼夜巡逻值班，进人施工现场凭带照片的胸卡，现场施工分七个不同区域，各区域的工人带不同颜色的安全帽，禁止不同区域施工人员乱串。此外，办公人员(甲方)的电话、现场办公取暖、生活等方面都得到充分的保证，现场行政卫生生活服务、保卫系统在整个东方广场施工和国庆50周年庆祝活动中都发挥了出色的作用，确保了施工生产的顺利进行。 5)建立质量创优、技术创新体系 东方广场质量方针是“全员精品意识，创建优质工程，全方位科学管理，提供优质服务”。质量目标是结构工程创北京市结构长城杯，工程获中国建筑工程鲁班奖(国家优质工程)。为此，建立了完整的质量创优体系，包括质量管理与控制的组织体系，质量职责和权限的管理，按照ISO 9002标准制定了质量、安全、技术体系主要分为三部分:一是施工企业完成的部分，指一些制度的建立，技术的吸收、积累、开发和应用;二是东方广场工程经理部和各分包单位项目部针对东方广场工程制定的保证工程质量、安全、技术的各项制度体系，以及进行的检查;三是甲方及各监理公司的质量、安全、技术监督体系。三部分共同保证了东方广场工程的质量、技术和安全文明施工。 6)思想政治工作保证系统 这一保证体系分为两部分。一是完成党政系统布置的宣传、贯彻党和国家的有关方针、政策的任务，这方面的工作主要是通过会议布置等形式实现的;另一部分是围绕东方广场工程管理目标和施工战役目标实现所进行的服务和保障。如围绕战役进行的思想动员、教育培训、宣传教育、思想工作、化解矛盾、鼓舞士气、人员培养等方面的工作。应该说，思想保证工作在东方广场工程施工和实现各项管理目标方面发挥了重要作用。东方广场项目大、难点多，所以工程经理部(分指)专门设立了现场党委和政工部，各分包单位也成立了现场党委和政工部。事实证明，在大型工程建设中，思想工作的作用是不可替代的。 系统管理是现代管理的重要方法。东方广场项目保证系统从性质分类，可细分为要素保障系统和制度方法保障系统。前者如劳动力、材料设备、资金等，可称为硬保障;后者如质量、技术、安全、工期等管理，可称为软保障。二者的运行方式不同，前者逐步向独立化、外向化、法人化、市场化的方向发展;后者则无此特点，必须留驻在企业内部，成为企业的重要行为标识，并以此与其他企业相区别。 (3)创造竞争环境，建立竞争机制 东方广场多家参建，分包单位多，外施队伍多，仅分包单位就有30多家，外施队伍60多支。在实行社会主义市场经济的今天，单位之间，队伍之间的激烈竞争和较量本来就是相当激烈的，在东方广场这样一个全国乃至世界瞩目的大型施工现场，各单位队伍之间的比赛和一争高低的劲头是可想而知的，这就为开展劳动竞赛，推动工程建设提供了一个客观的环境。我们利用这一有利形势，不失时机的开展了劳动竞赛，取得了积极的效果。我们开展劳动竞赛的基本做法和特点是: 一是制定劳动竞赛的管理办法，使竞赛有法可依。这个办法紧紧围绕着“双五”工作目标，目标明确，目的是促成项目管理目标的实现。 二是突出全员性。在施工现场的所有单位个人，全都纳人竞赛范围。 三是突出全过程性。整个工程分土方、底板、地下结构、地上结构、装修五个战役，每个战役进行评比，通过每个战役评比，促进下一战役工作，进而促进全过程工作目标的实现。 四是竞赛内容尽量量化，便于检查和考核。竞赛内容包括工程质量、工期进度、文明施工、后勤保障、治安综合治理和思想政治工作六个方面，每个方面分若干子项，每项有标准，有分数，非常清楚，一目了然。 五是和经济利益挂钩。根据大家对经济利益关心的心理，充分运用经济杠杆，进行激励和制约。竞赛结果的每分都有奖金。因此各单位在竞赛过程中，又在内部制定了许多好的办法，创造了很好的形式。 东方广场的劳动竞赛，始终处于动态的管理当中，并通过不断的完善使之健康发展。工程一开始就制订了东方广场建设工程劳动竞赛组织管理办法和东方广场建设工程劳动竞赛组织管理办法的补充规定。竞赛过程当中又相继制订和完善了外施队考评办法、关于加强质量管理的若干规定、东方广场工程消防工作实施方案、东方广场文明安全施工实施方案、东方广场后勤保障工作实施方案等一系列竞赛管理文件。把竞赛活动完全纳人企业法规管理轨道，为东方广场工程实现质量一次验收合格、完成任务不拖期、安全生产无事故、高效低耗无浪费，以及实现东方广场工程塑世纪精品、争长城金杯、夺鲁班金奖的质量目标，创造了良好的工作氛围。同时，还注意抓好竞赛过程中的检 查、评比、交流，务求竞赛不走过场，每个战役有发动，有总结，有表彰，有奖罚兑现。 应该说，竞争竞赛的机制是保证东方广场实现目标的重要条件。 1.3 项目管理经验 (l)以提高人的素质为中心的培训教育，是搞好项目管理的基础 现代企业管理有一项重要的特征，就是重视人的作用，实行以人为本的管理。在企业 所有资源中，人力资源是最重要的最关键的资源，重视利用和开发好人力资源，是企业发 展的关键。人力资源的潜能也只有在人人受重视，人人被尊重的文化氛围中才能发挥出来，这样，企业才能形成最佳管理。东方广场工程在施工过程中开展的大规模和全过程的 职工培训教育工作，始终坚持以人为本，对职工的教育培训做到入座、入耳、入眼、入脑、入心，调动了广大参建职工的积极性，提高了各级管理人员的认识水平、知识水平和业务能力，有力地促进了生产任务的完成，为工程全面实现合同履约，打下了良好的基础。回眸东方广场工程的职工培训教育工作，主要有以下几点: l)进行“双五”目标教育。现场党委对参加东方广场工程建设的职工，全员进行“双五”目标教育，不留死角，使东方广场工程的“双五”目标在每一个职工心里生根。为此，我们专门印制了20000本职工手册，发到每一个职工手中;反复召开各种会议进行宣讲动员，统一所有参建人员的思想认识。 2)进行制度教育培训。为了实现“双五”目标，使职工有良好的行为规范，明确如何去做，东方广场对全员进行了各方面的标准、规范和制度教育、培训，不合格者不准上岗。民工宿舍开办了职工夜校，定期讲课，定期培训;三十分钟路程班车，见缝插针搞好职工自我教育和自我培训;56支青年突击队带头搞好班前讲话，确保施工质量与安全;有关部门还经常深人一线工地，直接调查了解职工教育培训情况，及时对各项目部现场党委的职工教育工作提出意见和建议。这些形式多样、内容丰富的职工培训教育，贯穿到整个施工过程，覆盖到每一个角落。据统计，东方广场各类培训达27000多人次，培训内容40多种，涵盖了生产、技术、质量、消防、安全、文明施工、法制、卫生等各个方面。 3)进行生产技能培训。东方广场工程体量超大，新技术含量高，设计工期短，为了实现“塑世纪精品、争长城金杯、夺鲁班金奖”的高标准工作目标，东方广场工地上下近16000多名职工，自学与培训相结合，总公司工程经理部集中培训与各项目经理部自身培训相结合，掀起了一个学规范、学技术的热潮。先后举办了结构长城杯规范、混凝土结构施工与验收规范、混凝土冬期施工技术规程、钢筋机械连接技术规程、钢筋冷挤压连接技术规程、钢筋锥螺纹连接技术规程、北京建设工程施工技术资料管理规定等一系列培训班。还利用业余时间，结合生产实际举办了东方广场工程测量实践，东方广场工程降水设计及施工，东方广场工程护坡桩及锚杆设计施工，东方广场工程施工组织设计等多种业务技术讲座。此外，还采取了特邀专家学者讲课、走出去参观学习典型经验、特殊工种上岗资格培训、专门操作技术经验交流等一系列的培训，为东方广场工程结构质量创长城杯，文明施工创红牌工地，保证各项任务的完成奠定了基础。 4)实施人才培养工作。我们把东方广场作为培养人和造就人的大舞台、大课堂、大学校。提出了“建跨世纪工程，培养跨世纪人才”的目标，制定了人才培养规划，采取了人才目标设计、培训教育、导师带徒、轮岗锻炼、重点培养等一系列措施。同时对员工进行座谈、慰问、过生日、发家信等方式，帮助解决实际困难。各土建项目部配备了大学生项目副经理和经理助理，经过两年多的实践，多数已能独立担任项目经理。对116名大学生实行了导师带徒，明确师徒的目标责任。经过有培养目标的言传身教，一大批青年知识分子在东方广场这个重点工程上得到成长和锻炼，有80多名走上中层领导岗位，成为生产技术业务骨干。他们真正感受到自己是集体中不可缺少的一员，感觉到自己是受到重视的，体会到自己直接创造了价值，自我价值也在这里得到了最大限度的实现，从而更充分地发挥各自的主观能动性，形成与企业荣辱与共、同生共存的信念，进而扎扎实实地为企业的生存发展而努力工作。 (2)加强系统控制 规范项目管理是一个系统工程，是由多项相关体组成的一个整体，其中包含了人、财、物、技术、资金等各生产要素的组织管理，因此，必须加强系统管理和控制。用现代管理理论如信息论、系统论、控制论等来指导大型工程的项目管理。 建筑实质上是物的有目的有规则的堆积和排列，它是通过人们的有目的活动来实现的。指挥则是对人作用于物上的有目的活动的组织加调和管理。这种活动一般是通过系统管理的增强来实现的，工程越复杂越需加强系统管理。从东方广场的施工指挥来看，主要是建立了四大系统: 一是人的管理系统，即管理人员和作业人员的管理系统。管理人员指东方广场工程经理部(分指)和各分包单位的项目部，对作业人员即外施队伍的管理。思想政治工作系统和行政后勤保障系统都是为这一系统服务的，是为施工人员的吃、喝、拉、撒、住、行、办公以及思想激励而服务的。 二是物资供应管理系统。 三是资金收支供应及控制系统。 四是生产指挥系统。其任务是对人、财、物的组织指挥和协调。质量、技术、安全等系统同属这一大系统。 每个系统的建立一般包括四个方面: 一是建立系统。主要是在组织上建立系统，落实人员，明确上下左右的关系。 二是明确系统的工作目标、工作任务，以及系统组织职能及责任。 三是制定制度。即系统的运行规则和工作标准，以规范系统组织和人员的行为和责任。东方广场为此建立了几百项制度。 四是进行系统控制。系统控制的过程就是掌握信息和进行信息处理的过程。这个过程主要是通过每天甲方、监理方、分包单位来往的大量文件、现场巡视情况汇总、工程调度会议进行协调处理的。这个过程是每日进行的。 系统管理和控制的思想还运用于工程建设的每一个大的活动和会战上。如1998年2月21日至28日，我们组织的底板混凝土浇筑会战，就是一个系统协调控制的成功范例。在资金紧张、工期紧张、交通条件不畅的情况下，组织了大量的劳动力，调配了充足的机械设备，进行了必备的施工用材料，开展劳动竞赛，调动每个人的积极性，确保底板混凝土施工任务的完成。于2月21日组织了220辆混凝土罐车，24台车泵，12台地泵，连续奋战，创出城市中心区24小时浇筑12839m3，混凝土全国最高记录，创中国建筑施工企业单位时间混凝土浇筑之最。之后，每天平均浇筑混凝土9000 m3，一直持续了10天，从而确保了底板战役的工期。 为了搞好会战，我们成立了“2.21”会战领导小组，下设生产指挥、混凝土调度、交通指挥、统计报量、文明施工、安全生产、宣传报道等10个指挥小组。精心组织、责任到人，前方后方、场内场外、坑下坑上，指挥到位，直接控制，全体总动员，确保了底板混凝土施工任务的完成。 (3)加强总分包管理，增强总包能力 总分包之间是对立统一的关系，由于双方所处的地位和看问题的角度不同，不可避免的会产生矛盾和问题。作为总包方的任务，就是要通过组织协调及时化解矛盾，增进理解，努力建立一种目标一致，优势互补，利益共享，风险共担，真诚合作，政通人和的新型的总分包关系。为了加强对分包单位管理，作为总包的东方广场分指主要做了以下丁作。 l)制定东方广场总分包管理办法，使各分包单位了解总包的意图及对他们的要求。 2)组织分包单位学习总包合同，宣讲合同，了解业主及总包的要求和目标。增强合同观念，按合同办事。 3)建立分包档案，主要是分包方的资质、分包范围和部位，进行动态跟踪管理。 4)总包与分包签定为实现工程总目标所定的分包合同、阶段目标的分包合同及专业合同等，合同中明确总分包的责、权、利和奖罚条款，形成经济责任体系。 5)充分保证总包行使全权，加强统一指挥、协调和管理，对项目的目标、工期、质量、安全、场容等方面进行控制。及时排除障碍，搞好服务，互相创造条件，保证管理目标的实现。 6)对分包单位进行考核评定，落实奖罚。 通过以上管理，总分包单位的责权利明确，相互配合合作较好，形成了共同努力实现业主目标要求的合力。 (4)加强文件资料管理，做到与工程同步 对文件和资料的控制是ISO 9000标准的一项重要的质量体系要求，文件和资料是项目指导生产进行质量管理活动的依据和工具。从一定意义上说，文件资料控制的好坏，反映了一个企业的管理水平。以前我们只习惯于口头说，不讲究文字记录，而东方广场的甲方，基本上是按照国际惯例进行管理的。每个要求都要发文，哪怕只有一句话。因此，在东方广场工程施工中，我们的资料管理经历了由不适应到适应，由被动到主动，由不完善到基本完善，由不规范到整齐规范的过程。特别是在结构质量长城杯检查中，我们的资料管理不断迈上新台阶，赢得了高分，受到评委们的一致好评。其做法是: 1)对全体管理人员进行了资料管理的教育、培训和观摩，努力适应国际惯例。 2)理清文件序列，并按照技术资料的管理办法，选专职资料员进行施工技术资料的管理工作，项目经理、总工程师、技术部长等负责协调相关部门，确保资料准确及时，并督促资料员按时完成收集、整理、发送、归档成册等工作，做到齐全有效、连贯交圈，与工程同步。 3)加强对回文的检查，进行督办。东方广场工程技术资料严格按照北京市建委关于建设安装工程施工技术资料管理规定和北京市结构长城杯对资料的具体规定进行收集、整理、立卷和归档，使东方广场工程结构施工阶段发生的10万份技术资料，做到随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真填写，字迹清楚，项目齐全，记录准确、真实，并做到统一封面设计、统一目录打印、统一纸张大小、统一分类、统一装订。可以说东方广场的资料管理较过去上了一大台阶。 (5)运用现代化管理技术 科技是第一生产力，搞好项目施工要大力推广应用先进技术，提高施工管理水平。.东方广场的做法是: 1)经理部按现代科学管理原则，以计算机为辅助手段，以合同要求为原则，建立健全了包括工期、质量、物资、成本、场容等在内的全面计划管理工作模型，提高了管理效率增强了总包控制协调能力。 2)东方广场工程计划编制、实施、控制、调整、统计和资料积累，已经实现全过程计算机化，对其五大战役实行了节点控制，使工程在非常困难的条件下，克服技术上、组织上、环境上、交通上、场地上、物资供应上等方面的重重障碍，得以按计划实现了五大战役目标。 3)针对工程作业面大，在现场任何点上都难以看到工程全貌的实际，我们在东方广场的塔吊最高处安装了电子监视器，在会议室就可随时了解工程部位的进展情况，提高了管理工作效率。 4)针对东方广场工程物资用量特别大的特点，实现了物资系统上网，保证了材料选购的质量、价格和时间。 (6)加强外包工管理 参建东方广场工程的16000多名人员中，外包工就达15000多名，应该说他们已是建筑业劳动力队伍中的主力，因此搞好外包工管理，直接关系到东方广场工程建设目标的实现。东方广场的做法是: l)坚持搞好人场教育。即外施职工一进施工现场就根据工程管理的关键环节，利用民工夜校、岗位培训对每个民工进行人场教育，重点是进行东方广场工程意义、目标、质量、安全、文明施工、法规、制度等方面的教育，我们还在民工中开展了征集质量、安全格言、警句活动，收到了民工自我教育的满意效果，连续两年，东方广场评选了优秀外施队和优秀振捣手，激发调动了民工生产积极性。 2)建立花名册，严格实行“三证”管理。此外，还实行了分单位佩戴胸卡上岗，分单位不同安全帽颜色管理。只要一看颜色，就能一目了然地分辨出是哪个单位的，应在哪个区域干活。 3)关心外施职工生活，搞好后勤保障。在东方广场，我们进行了较大投入，在城乡结合部建起了9个大型生活基地、30多个食堂，保证热饭、热水供应，冬天有取暖措施，夏天有降温措施，基地实行了旅馆化管理，近300辆客车专门接送民工上下班。同时，还组织外施职工开展文娱活动，为他们的义务服务活动，逢年过节进行慰问，温暖了外施职工的心。后勤保障基本满足了生产的需要，为施工生产提供了有力的保证。 4)制定外施队考评办法，对外施队从生产进度、工程质量、安全生产、文明施工、消防、综合治理、遵守制度和法纪等八个方面进行百分制月考评，70分以下黄牌警告，第二个月再是70分以下者便清出现场;连续95分以上评优，发优秀外施队证书。这个办法收到积极效果，对工程进度和质量起到极大促进作用，也使外施队管理更规范化。 (7)坚持从严管理 企业管理必须严格。严是现代化管理的要素，当年大庆油田的三老四严和四个一样，至今还被日本企业界、管理界所称道和学习。邯钢的经验也是突出一个严字。军事家讲“慈不掌兵”，项目管理也是一样。在东方广场，我们注意从四方面严格管理。 1)严格制度标准。为了实现东方广场工程的“双五”工作目标，在规范、制度、标准的制定上，我们都坚持了就高不就低，也就是高标准，严要求。 2)严格分清责任。有了规章制度还不行，关键是要抓落实，建立责权利相结合、量化可考的责任体系。分清并细化、量化每个部门、每个岗位的工作职责，落实到人头。 3)严格检查。实行定期检查和抽查相结合，对检查出来的问题，发整改通知书，限期整改。我们的文明施工就实行周检制，每次发通报，落实督促整改，结果和利益分配相挂勾。 4)严格奖罚。如针对东方广场现场20台塔的群塔作业，我们实行了严格的群塔作业管理办法，一方面有严格的顶升报批制度，另一方面实行严格的奖罚制度，不出事故的按季给予奖励，出事故的立即下岗，因而保证了东方广场群塔作业的安全有序运行。再有，对现场吸烟问题，我们发布了严厉的“5.18”通告，凡现场吸烟的自有职工立即下岗，外包工立即清退，因而较好地解决了现场吸烟问题。保险公司几次来现场，找不到烟头，对此给予了很高的评价。 东方广场作为超大型工程的项目管理，有许多成功的经验，也有不少教训。不管是经验还是教训，都是财富。我们正进一步总结经验和教训，作为文字汇编出来，为今后的项目管理提供借鉴。 2 工 程 质 量 管 理 2.1 工程特点 (1)工程量大。东方广场工程占地11万,其中主体建筑85万，东西回迁楼8万，地下变电站1万。工程主体为全现浇钢筋混凝土框架剪力墙结构。地下4层，地上20层，总建筑面积近94万，总投资19.6亿美元。施工高峰时期劳动力达6000余人。是集商业、写字楼、公寓、酒店为一体的超大型综合建筑群。结构工程阶段共挖运土方176万m3，打护坡桩955根，锚杆1447根，浇筑混凝土68万m3，绑扎钢筋14万t，支护模板179万m3，铺设张拉无乳结预应力筋76.8万延长米。 (2)结构型式复杂。东方广场工程层高局部变化大，最高层高为13m，最低为2.28m;混凝土柱子型号多，截面尺寸数十种，圆柱最大直径为2.6m，方柱最大为3.45m× 1.2m，还有半圆半方柱和许多空心装饰柱;梁最大截面为3.00m×2.00m，最大梁总重几百吨，有方梁、扁梁、折线梁、花篮梁、圆弧梁、鱼腹梁等;墙的厚度从1006O0mm，局部达到9OOmm;弧形结构多，直径32m的环形坡道有2个。 (3)边设计边施工。图纸更改达6000余张，变更洽商多达1260次。 (4)工期紧。东方广场结构工期跨度为两个冬施，一个雨施;90万的结构工程，工期仅14个月，1997年7月至11月30日完成176万m3土方及整个护坡降水施工。1997年12月1日至1998年2月28日完成了3.4万t钢筋和13万m3混凝土底板的施工任务，创出日浇筑混凝土12839 m3的全国最高记录。1998年3月1日至6月30日完成了33.5万m2地下结构施工任务。1998年7月1日开始±O以上结构施工，自1998年12月日西四办公楼结构率先封顶，1999年2月22日结构全部封顶。 东方广场工程自1997年7月开工以来，集团总公司党委把它作为展示集团整体优势，树立集团窗口形象，促进集团改革和跨世纪发展的重中之重来抓。明确提出要在东方广场工程建设中创“工程质量、工期进度、项目管理、文明施工、后勤保障”五个一流，“出精品、出经验、出人才、出成果、出效益”的双五目标。提出东方广场工程的质量目标是“塑世纪精品，争长城金杯，夺鲁班金奖”。质量方针是“全员精品意识，创建优质工程，全方位科学管理，提供优质服务”。 在历时14个月结构施工过程中，工程经理部上下统一思想，始终围绕“双五”目标，坚持质量第一的方针，把工程质量的目标作为全体参战职工的行动，全力以赴，在施工过程中克服了困难，取得了成绩，并捧得了结构工程质量“长城杯”。 2.2创结构长城杯的具体做法 (l)工程采用国际通行标准