与环境、策略需要相偶合的企业文化建设.docx

文化在企业中有着多种功能：首先，它起着分界的作用，即，它使不同的企业相互区分开来；其次，它表达了企业员工对企业的一种认同感；三是，它使企业员工不仅仅注重自身利益，更考虑到企业利益；其四，它有助于社会系统的稳定；其五，它作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造企业员工的态度和行为。    这里着重讨论的就是这第五种功能。    文化决定游戏规则：谁会被公司录用？谁的绩效评估成绩较高？谁会得到晋升的机会？这些都受到个人组织“适合度”的强烈影响（“适合度”是指求职者或员工的态度行为是否与组织文化相容）。从企业角度看，文化有助于提高组织承诺，增强员工行为的一贯性，这对企业是不无裨益的；从员工角度看，文化也很重要，因为它有助于减少模糊性，它能告诉员工事情应该怎样做，什么是重要的。    文化，特别是强文化，对企业有效性潜在着极大的负面作用：其一，变革的障碍：如果组织的共同价值观与进一步提高组织的效率的要求不相符合时，它就成了组织的约束，这在组织环境处在动态变化的情况下，是最有可能出现的；其二是多样化的障碍，文化限定了企业可以接受的价值观与生活方式的范围，势必导致两难的问题，企业雇佣具有特色的个体，是因为他们能够给企业带来多种选择的优势，但员工在强力的企业文化作用下，必然会试图去适应文化要求，这种行为导致多样化优势的丧失，遏制企业发展；其三，障碍企业的兼并、购买等资产重组的顺利进行，削弱，乃至危及资产重组的新生产力的形成和作用。    正因为企业文化于企业具有种种的积极功能效用和潜在的负面影响，因此，它必然与企业经营状况形成强烈的关联关系。这种关系集中体现在：    1 企业文化对企业长期经营效益有着重大作用    专家的研究发现（如科特通过对美国207家企业的研究）：重视关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些特征的公司（该研究发现：在十一年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；企业员工增长前者为282%，而后者为36%；公司股票价格前者增长901%，而后者仅为74%；公司净收入前者增长为756%，而后者仅为1%）。    2 企业文化决定企业兴衰    由于种种原因，经营业绩不佳的企业文化对企业管理往往存在着负面的作用，最重要的是这些企业文化对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触，在当今日新月异的世界里，一成不变的企业文化必然导致企业的衰亡。    3负面作用的文化多产生于企业经营良好之时    在经济业绩良好的企业中存在负面的企业文化并不罕见，这些文化容易孽延，即使在那些汇聚了许多通情达理、知识程度高的人才的公司也是如此。那些鼓励不良经营行为、阻碍企业进行合理经营策略转变的企业文化容易在相当长的岁月里慢慢地、不知不觉中产生。这种文化一旦存在，就极难改变，因为这些文化不易为人觉察，同时，还因为它们表现在对企业内权力结构的维护上。    企业文化不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的，只是这种转变错综复杂，需要时日，同时也需要杰出的经营管理能力和不凡的领导才能这种领导才能必须具有明确现实的洞察能力。    为了建设“好的企业文化”，我们必须先对企业文化内容的一般性问题作概要的讨论。    一、不同取向的企业文化    杰弗里。桑南菲尔德将企业文化经典地分为学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型四种。    1 学院型    学院型企业文化的公司，是为那些想全面掌握每一种工作的人准备的地方，在这里他们能不断成长、进步。这类公司喜欢雇佣年轻人，并为他们提供大量的培训，然后指导他们在特定的的职能领域内从事专业化工作。    提倡学习、鼓励进步、专业发展是此型企业文化的基本价值取向；精益求精是此型企业文化的核心准则。    2 俱乐部型    俱乐部型企业文化的公司非常重视适应性、忠诚感和承诺，在这类公司中，资历是关键因素，年龄和经验至关重要，与学院型企业文化的公司相反，这种公司把管理人员培养成通才。    强调秩序，全面发展是此型企业文化的基本价值取向，“有条不紊”是此型文化的核心准则。    3 棒球队型    棒球队型企业文化的公司是冒险家和革新家的天堂，这种公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人。公司根据员工产出状况付给他们报酬。由于公司对工作出色的员工予以巨额奖励和较大的自由度，员工受到强激励而主观能动发挥。    注意变化、提倡冒险、呵护革新和注重创造发明是此型文化的基本价值取向：“领先一步”、与众不同是此型文化的核心准则。    4 堡垒型    堡垒型企业文化的公司着眼于公司的生存，这类公司崇尚节俭，与棒球型企业文化的公司相反，总是试图以不变应万变。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。    崇尚节俭、注重稳定是此型文化的基本价值取向：“不错”是此型企业文化的核心准则。    这些不同的企业文化类型，能够吸引不同个性的人，也会影响不同个性的人的作用和成就。员工个性与企业文化的搭配势必影响着个人在管理层上升迁的高度和难易程度，一个冒险家在棒球队型企业中会很活跃，但在堡垒型或学院型企业中，就极可能无所作为了。    二、不同作用的企业文化    管理学根据作用强度的差别，将企业文化划分为了；力量型、策略型和灵活型三种。     1 力量型企业文化    力量型企业文化注重加强内部凝聚力，降低员工的离心力，培养员工的忠诚感和行为一致性，用强有力的规范（包括文本的和精神的）来使员工的思想和行为达到一致。    在拥有力量型企业文化的公司中，经理人员习惯于协调一致，通力合作按某一经营方向努力。这种协调性、积极性、组织性及统一领导会有助于企业业绩增长。但这种情形的前提条件是企业经营适应特定市场环境，企业的终结行为与企业经营策略必须一致、如果公司员工的共同行为或行为方式无法适应相应的产品的服务市场环境需求，无法适应资金市场环境需求，无法适应相应的劳动力市场环境需求，企业经营业绩就不会出现增长。如果拥有力量型企业文化的公司却缺乏适应公司市场环境的行为方式，这种力量型文化甚至可能导致明智的管理者做出具有破坏力的行为；就会不断削弱公司自身生存、发展的能力。    力量型企业文化的公司，在其衰退期会表现出优越和自负感、强烈的保守意识、以及官僚习气为基础的决策寡断专横等等特点。缺乏注重顾客因素、股东因素、企业员工因素以及重视企业领导才能的价值观念。在这种企业文化氛围中，经理人员总是不重视相关经营环境的变化，保持着传统的经营策略，行为方式过于僵化；他们禁锢了其他人，特别是那些职位低于他们的人的开创性，阻碍实施新型经营策略和行为方式；同时，他们存在着排斥其他人员的观念的倾向，特别是排斥那些思想价值观倡导忠诚、信任、关心他人的人的倾向。    力量型企业文化往往缺乏对企业内外环境的适应力，强有力的企业文化往往会妨碍企业文化的自身变革。    2 策略型企业文化    策略型企业文化强调企业的内部适应性与企业外部的业务特点、经营策略等相适应、相协调。    策略型企业文化的公司重视公司自身的特点，积极与市场环境相适应，在短期和中期有助于公司良好的经营和效益的获得。但由于策略型企业文化虽然重视企业文化和业务特点的协调，却没有充分重视企业对市场环境，尤其是市场环境变化的长期趋势的协调和适应，所以这种策略型企业文化只能是着眼于中、短期市场适应的文化，不具有长期的、战略性的眼光。    在市场竞争加剧及其他市场因素产生大的变化时，如果公司企业文化不能使新的企业经营策略制定出来，或是无法成功贯彻实施已制定的策略，这样反过来使企业文化不能适应新的经营策略和市场环境，问题会越来越严重。进入恶性循环后，从适应到不适应的日益严重，企业的经营效益随之日益恶化。    走出这种恶性循环的唯一途径就是加强企业文化对外部市场环境的适应性，特别不能忽略长期环境的适应性，也就是使企业文化、企业的经营策略与企业的长期发展环境三者耦合起来。    3 灵活市场适应型企业文化    从企业发展的长远角度看，只有适应市场的企业才是成功的企业，所以只有灵活适应市场长期变化的企业文化才是好的企业文化。    过分诉求规范，一味强调企业员工思想行为的统一，易引起企业的官僚作风，使员工对改革持否定态度，缺乏风险精神，企业缺乏创造能力，信息不灵而显得耳塞眼滞。企业过分强调规范管理，势必会打击员工的积极性和发展企业的热心；而只重视企业文化与企业内部环境的协调，难以保证企业对外在市场环境的长期适应。所以成功的企业必须具备强的市场适应性，灵活型的企业文化是通过提倡发现、开拓新的企业发展机会、注重和鼓励那种有助于一个企业适应市场经营环境变化的企业集体观念的文化。    领导者的基本职能在于提倡改革之风，企业文化能在整个管理人员中提倡这种变革的力量，激发出巨大的冒险精神，勇于创业，广泛交流的工作热情和积极性。    企业文化若能充分重视消费者因素，能促进企业改革以满足消费者的需求，这种企业文化就有助于企业提高自己对市场环境的适应程度。    三、成功的企业文化    文化本身虽然没有好坏之分，企业文化也不能千篇一律。但是不同的企业文化，必然会对企业市场环境的适应、经营策略的配合支持产生差别性的、甚至完全不同的影响。所以企业文化建设亦应以是否有利于促进企业的市场适应能力培养，是否有利于企业经营策略的有效贯彻实施为标准进行。    专家研究结论，认为具备下述品质和特征的企业文化才是好的企业文化：    1 注重企业文化对企业外部市场环境，尤其是长期发展趋势的适应。    2 注重对企业内部环境的适应，包括企业的策略，战略目标及企业业务特点等。    3 加强企业的领导工作，包括加强职工内部凝聚力与企业外部的各种利益相关方（主要是顾客，还有供应商、股东、政府机构、同行企业等）建立良好的关系，尤其注重满足顾客的需求。    4 根据企业内、外环境，包括短、中、长期的变化趋势来进行积极的变革，使企业文化与企业环境及企业经营策略、战略三者有机的耦合起来。    好的企业文化必将促进企业的良好经营效益的长期稳定。    四、案例    1 某公司企业文化的变化趋势：    综上所说，该公司企业文化变化趋势呈：    （1）取向的变化：棒球队型堡垒型；    （2）作用的变化：策略型力量型；    （3）特质的变化：氏族企业家型官僚氏族型。    企业文化本身并无好坏优劣之分，关键在于其与环境（市场需要）和经营策略（能力及其发挥）相配合支持还是矛盾消减。因此，检讨公司企业文化的存在与趋势，必须要将起置于上述这两个背景之下。     2 市场环境特征及变化趋势    药品产业在“健康产业”价值链中居于中间地位，它服务于“医疗”需要，既药品产业的下端市场，就是医疗产业药品是医疗产业的生产要素（OTC药品因其功能效用的确定，安全性教高，加之消费者相关知识的提高，从而因其直面消费者而成为消费品），因此，它具有要素市场的基本特征：功能效用敏感（价值暧昧度低），专家购买（感知暧昧度低）。这一基本特征决定了市场机制的规范性（价值规律作用），因其市场信息相对称，投机空间相对匮乏（过去和现在的较大投机空间存在的基础是医疗产业自身的“双轨制”政治、体制性结构衍生）。    医疗产业通过十多年的市场化运作（虽然富含双轨制内涵），已经呈现出下列主体趋势：    首先是市场主体医院，其社会公益事业性质日趋弱化，其产业性企业性质日益强化；    其次是市场主体构成的能动部分医生，其社会公益性事业角色白衣天使意识日益淡化，其市场经济性职业角色则日益强化；    再次是市场主体的运行管理诉求效率诉求日益强化：竟价的公开化、行为的公众化、规范的扩大化    总之，随着医疗的产业化进程，必然的导致药品市场向着要素市场方向的规范：价值机制、竞争机制和风险机制将越来越成为市场行为和效果的决定因素。而过去，乃至现在尚起着重要作用的，植根于“双轨制”和非职业化基础上的“关系机制”，势必会日益减小其调节作用。    “成本”、“技术”、“差异”这些存活和发展于市场的根本能力，势必对于药品企业的生死存亡、成败兴衰将起着越来越重要的作用。    此外，因为医疗事业是关人的健康生死，必然地对有效性与安全性有着异常敏感的诉求，相对应的治疗成本，则必然的相对居于次要的地位。医疗产业的这一特征，必然导致药品市场的功能、效用的稳定性敏感而价格的相对暧昧。因此，相对而言，医药产业对“技术”和“差异”较之“成本”而言，更为重要。    对应到具体的药品企业，“成本”意味着“批量”和“均衡生产”，即意味着管理的秩序化诉求；而“技术”与“差异”则意味着人的主观能动：“领先一步”或“精益求精”，即意味着领导的人性化诉求。因为药品管理规则对其质量判定只有一个标准，而没有可变（提高或降低）的标准（仅以“合格”或“不合格”判定）。故“精益求精”的空间极其有限，很难产生多大的附加值。所以，“领先一步”无疑是药品企业优先选择的“优势策略”。能否“领先一步”必然地成为药业企业优秀与否根本所在。    因此，公司对企业环境的耦合点是“领先一步”的差异化诉求。    再配合药品市场的渠道集约化趋势，终端（医院）企业化趋势，客户（医生）的职业化趋势以及开放的市场空间，封闭的客户需求特征等市场特性和趋势，可进一步构筑积极有效的企业文化体系主干。    “特定治疗领域的老药新用”是公司的（也是中国大多数药业公司的）基本经营策略。不需再作任何讨论，“新用”根本在于“新”，即“领行一步”    结论呼之欲出，公司企业文化，公司市场环境（存在和长期发展趋势），公司经营策略三者的偶合点即是：领先一步。    3 公司的企业文化的控制导向“领先一步”应该成为公司领导与管理的主体诉求，应该成为公司文化建设与发展的主轴。具体建议如下：