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企业并购：从文化漠视到文化整合作者： 洪涌    并购是企业扩张的一种重要形式。从理论上讲，我们可以将并购分为业务并购和管理并购两个层面。业务并购就是以内部化的交易代替市场交易，实现一体化和规模经济。管理并购则是不同交易组织体之间的管理功能整合，目的是减少交易成本和实现范围经济。管理并购又可以分为组织架构整合、人力资源整合和企业文化整合。在经济全球化背景下，随着我国企业参与国际并购高潮的到来，并购时文化漠视带来的弊端日趋明显。如何走出文化漠视误区成了企业成功并购的当务之急！    并购前的文化漠视    在评价潜在的并购计划时，目标公司和收购公司之间潜在的文化冲突是一个最容易被忽略的问题，因此并购过程中尽职调查时对目标公司的文化调查往往不充分。收购团队将精力锁定在对目标公司财务状况的调查和并购后生产一体化方面的研究，但根据KPMG（1999）年的研究，在增加成功合并可能性的6项交易前活动中，解决文化问题占了相当大的比重。    因此，在尽职调查过程中对企业文化进行研究是至关重要的，收购方必须要了解被收购方在资本要求、资产、领导方式背后的理念，发现两家公司价值观的共同之处。    企业文化问题之所以在收购层次占据重要作用是因为公司是由个人和个人的团体组成的，对于任何并购的成功或者失败，人的因素起着至关重要的作用。对于收购团队来说，他需要思考是文化整合还是文化控制，文化控制意味着让收购公司的文化去控制目标公司的文化，这在一般情况下是匪夷所思的，因为让一个有着完全不同工作方式的组织和员工突然按照另外一种他完全不了解甚至不认同的工作方式去工作是不切实际的。文化整合也必须解决是用收购公司文化作为母文化整合目标公司文化还是将目标公司文化和收购公司文化作为平等的文化平台来取长补短。    但在尽职调查阶段获取目标公司具体的文化内涵是非常困难，这是因为文化是一种思维模式，一种群体竞争意识，从局外人的角度去理解目标公司的文化是有相当大的难度的。但是收购团队在同目标公司人员交流的过程中可以感知其文化的外在形式，如果收购团队发现目标公司的文化与自身的文化差异过大，收购团队应当在更宽泛的范围内思考收购决策。研究和经验都表明，两个有着显著文化差异的公司在合并时可能是不成功的。    IBM公司收购通讯设备生产商Rolm公司就是一个经典案例。IBM在收购完成之后就急于干涉Rolm公司的管理，而不是提供管理和销售支持，尽管意识到两家公司在管理和文化差别很大，但IBM的管理人员还是要求Rolm公司采用它的商业模式。结果文化差异导致Rolm在IBM管理下业绩平平，最后IBM不得不以比买入价低得多的价格将其卖给西门子AG，在IBM掌控Rolm期间，它平均每年要损失1亿美元。    AT&T接管NCR可以看作另一个经典案例。二者之间的不协调除了技术方面的差异外，管理和文化方面的差异也是巨大的，而且后来被证明是不可克服的。NCR公司信奉的是高度集权的管理方式，而AT&T公司却是高度分权的管理模式。一些表面性融合文化差异的方式被证明是无效的，如利用玻璃来取代门。AT&T公司甚至将NCR改名，最后又不得不改回去。经过严重的亏损之后，AT&T最后在1997年1月将NCR按原价出售了。    国内这样的案例不胜枚举。某南方大型烟草集团公司收购了两家北方烟草公司，收购公司企业文化的核心是“执行没有借口”，强调先执行，后讨论。而地处北方的公司做任何事都要问明原由，由此双方在文化方面的冲突已经上升为管理层面最为核心和最为迫切需要解决的问题。    文化漠视的主要表现    企业并购中的文化漠视一般可以概括为以下几个问题：    1， 忽视文化差异对决定最终交易价值所产生的重大作用。    2， 不重视尽职调查中的文化调查。    3， 没有意识到收购公司和被收购公司的文化都是重要的，也没有意识到两种文化重叠性和互补性    4， 没有意识到新的公司愿景对树立新的公司文化的激励作用。    5， 单纯或过于从收购企业利益的角度去建立新的公司文化，没有在两种文化的基础上去构建新的文化规范。    6， 并购过程中没能形成两个不同组织体之间有效沟通的文化氛围。    从文化漠视到文化整合为了有效解决并购中的文化漠视问题，最大化地实现并购价值，我们认为，需要在并购过程中进行文化整合。具体如下：    第一，并购中的文化整合一定要注意速度。就文化而言，两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程，但就形式层面的文化整合却必须注重速度。因为文化整合的过程越慢，越多的人会在工作方式和思维方式中感觉到不适应，就会有越来越多的人起来抵制“入侵文化”。因此文化整合过程就是一次头脑风暴，要在尽可能短的时间内要将收购公司的文化有选择地移植到被收购公司，或者将两种文化的差异与在此基础之上的全新文化用明白无误的方式向被收购公司的员工灌输。    第二，建立在企业愿景之下的文化范式。新的文化植入必须建立在美好的企业愿景感召之下，被收购的企业大都是经营不善和业绩不佳的企业。因此在并购之后新的管理层必须将企业的愿景和战略传达给新成立的组织和员工。在此基础上要将企业的文化用简单生动的方式反复传递，可以通过会议、备忘录、企业内刊、网络平台来传达企业文化。    一旦为员工确立了集中精力的基本目标之后，原本差异巨大的公司文化便开始融合了，将旧的理念和新的理念结合到一起，集中于对公司和对客户有利的方面，这会在两种文化之间产生连接力。   第三，短期内要容忍多种文化下的差异性行为模式。在公司并购的初始，各种不同文化驱动下行为模式都可能存在。管理者要能容忍不同文化的差异性行为，但同时注重新的公司文化的劝导和培育。    第四，新的公司文化形成以有效沟通为初始标志。对于来自两个不同工作方式和思维模式的组织体的员工来说，能否形成有效沟通是文化整合成功的标志。有效沟通有四个标准：简单化、结构化、一致性和平稳性。简单化是指沟通的信息应当用非常清晰而且简洁的语言表达以便使曲解最小化。结构化是指使沟通成为所有员工交流信息的一个重要平台。如建立公司内刊、公司内部BBS等使交流结构化、制度化。一致性是指被传达的信息应当和被执行的信息保持一致，因此可供沟通的信息不应是仓促的。平稳性是指沟通的方式不应以激进的、独裁的方式进行，要注意沟通方式的策略性，即使某种信息具有强制施加的一面，只要沟通的过程是和谐、有序的，也会产生积极的效果。     第五，建立新的文化规范。当公司合并时，公司文化的差异对生产和员工的士气产生有害的影响，因此清晰定义两个组织体内现有文化规范的过程是关键性的，应当对每个公司的文化规范加以分类，分成对员工重要程度高的规范和对员工重要程度低的规范，最后再对比两家公司文化规范目录中比较重叠和互补的部分，将其提炼出来作为新的文化规范基础。别误读“企业文化”作者： 伍振现在，有些企业家很热衷于搞企业文化建设，这原本是件好事，但也有把它搞坏的。笔者就得知这样一个真实的事例：某建筑工程公司10年前的经营业绩就很棒，可是3年前这家企业的老总，忽然从京城高薪请进一个“文化高手”，花巨资构建所谓的企业文化，重新编印了企业画册，规范了员工制服，设置了什么企划部、公关宣传部等部门，招聘进一大帮具有表演和公关才能的靓女俊男其结果如何呢？一方面是企业花大价钱搞了些有名无实的所谓文化建设，另一方面是把原本挺朴实的员工也搞得学会了务虚不务实，做表面文章的毛病。接下来的情况是，在两年不到的时间里，原本火旺的企业终于受不了这些“花拳绣腿”表面功夫的拖累，支持不下去。    企业文化，在笔者看来，原本是企业在长期的创业和市场竞争中逐渐形成的一种群体精神财富。对于这种精神财富，固然需要人们去挖掘、总结、提升，但绝对不是请一两个所谓的“文化高手”包装一番就能达到目的。因为企业文化是在企业内部管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的产物，不可能抛开企业固有的传统和严格的管理去谈企业文化建设，更不可能为文化而文化。以驰名中外的同仁堂为例，这家百年中华老字号流传至今的警言依然是“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”；“修合无人见，存心有天知”。尽管同仁堂当年或许并没有系统的企业文化理论，但谁能否认凝结在这警言背后的不是一种激励员工的企业文化呢？    有鉴于此，笔者以为，企业家们眼下纷纷强调企业文化建设时，切不可只求外观热闹，而要亲力而为悉心挖掘经过漫长时间的考验，发自企业最基层思维和智慧的积淀，更不能指望所谓的“文化高手”包装一番了事。因为如果你误解了企业文化，不仅收不到效果，反而有可能会误了企业。企业文化之蜜蜂版作者： 陈江淮企业管理是与企业文化息息相关的，德鲁克有句名言：“管理不只是一门学问，还应是一种文化，它有自己的价值观、信仰、工会和语言。”    说到企业文化的内容，人们一般把它归结为具有导向功能、约束功能、凝聚功能、统一语言、辐射功能。    在这些功能当中，有的功能表达了企业文化深层次方面的含义，认为企业文化是比所谓的战略更基本的一种东西，比如下面引用的一段话：    “对于一个有抱负的企业来说，企业文化中的人本思想绝不等于企业员工，它包括股东、管理层、员工、客户乃至竞争对手，以至人类社会。企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，绩效永远是问题的关键和核心。工作的高绩效让顾客满意，顾客的满意支撑了公司的前途，从而让股东满意；公司的前途保障了员工的成就，也让员工满意。”    站在这个角度想问题的企业虽然不很多，但你不能说没有，至少它代表了企业文化可能的一种高度。    还有的功能表达了企业文化表层方面的东西，比如是体现在公司达成协议而不是执行决议的过程中所包含的集体性精神氛围，还比如是体现在微笑待客、热情服务等礼仪性质的东西。    一件作品问世以后，有时会被人们弄出许多版本来，甚至还有搞笑版，这也是人类精神的创作力量，企业文化也不例外，这里不妨给它来一个蜜蜂版。    蜂群是一个有机整体，它们生活在一起，分工合作，共同储备饲料，哺育后代，守卫蜂巢，并且彼此传递着饲料。通过互相传递饲料，也保证着母蜂分泌的母蜂物质，以及其它外激素，能够在全群蜜蜂中迅速地传递。这是蜜蜂的一种相互联系的方法。    蜜蜂具有多种外激素，它们对蜂群的活动和生理反应，有着相互促进，又相互制约的作用。蜜蜂上颚腺分泌的外激素称为母蜂物质。当工蜂喂养母蜂时，借口器的接触，母蜂将这些物质传递给工蜂，再通过工蜂的互相传递，从而影响整群工蜂的活动和某些生理过程。同时通过母蜂物质的传递，蜜蜂就可以知道母蜂在蜂群内。    母蜂物质在工蜂当中的传递，使它们能够知道本群的母蜂是否存在。如果母蜂不在，经过几十分钟，蜂群内的工作秩序就受到严重影响，工蜂显得焦急不安。昆虫除了内分泌器官分泌的激素外，还分泌一些物质，这些物质不是分泌在身体内，而是分泌到体表外，借助个体间的接触获空气的传播，作用于同种的其它个体，引起一定的活动或生理反应。它们在某些作用方面很像激素，所以称为外激素或信息激素。蜜蜂、白蚁、蚂蚁等许多昆虫都具有外激素。    工蜂腹部末端的臭腺分泌一种芳香物质，它在引导本群蜜蜂采集饲料、定向和结团方面有重要作用。这种外激素是以空气传播的，通过嗅觉感觉到。蜜蜂对这种外激素产生的反应可分为饲料、定向和结团三种信号。    那么现在将企业生活和蜜蜂生活大致对照一下，我们或许可以说，蜂群里的“母蜂物质”相当于企业文化深层次方面的内容，它承担着约束和凝聚蜂群的功能。另外诸如工蜂分泌的芳香物质这样的“外激素”，则和企业的工作气氛相仿佛。    说到这里，人们或许要问，时下有的企业为了提高品牌亲和力，不惜一掷千金邀请大牌影视红星来担任形象代言人，这是否是企业文化？    但要叫我说，无可否认，这种做法对于加强品牌自身竞争力和取得企业经济利润最大化的确很有益处，但它利用的是煽情与魔幻的魅力，与企业文化基本没啥瓜葛。对当前企业文化的批判本来想用“企业文化是个筐什么都往里面装”的题目，但觉得不够到位，所以就临到敲键盘时就改写了这个批判的题，批判的目的是扬弃，是继承和光大企业文化。我们改革25年来，企业文化已经走过大约14、5年的时间，究竟我们的企业文化发展到了什么水平？我很难做出准确的评价，但对于建设企业文化问题，我有自己的看法，总结起来就是“批判”二字。当然我首先说明的是批判是合理的批判，不是抛弃，其目的是进一步发扬光大！批判一：跟风“舶来品”企业文化的兴起在二十世纪八十年代，源于美国，根在日本。企业界的理论家们在总结我国企业的问题是认为我国没有企业文化这个东东，美国、日本的企业为什么这样发达，是因为企业文化发达，于是各种理论文章、推荐介绍企业文化的文章开始风靡。我们的许多企业没有消化“舶来品”于是开始建设企业文化，你外国有企业文化，我已有，好象没有企业文化这个企业就不先进。实际上没有从理性的高度去精心建设企业文化，完全成了一种“时髦”的象征。批判二：“口号”而已我们的企业在对企业文化的建设中往往制定几条上口的、富有时代感的口号，什么“开拓创新、振兴xx企业”等等。你去企业考察，问他们的企业文化是什么。他们会乐滋滋的背诵几句豪言壮语给你听，你不小心，还兴奋不已。其实就是几句空洞的口号，没有实际内容。批判三：没有形成共识的企业文化企业文化是企业在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特色的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及相适应的思维方式和行为方式的总和。然而，我们的企业在建设企业文化中，企业的基本信念、价值观、道德规范没有被广大员工认同，形成“你吹你的号，我唱我的调”，企业根本就形不成凝聚力。批判四：企业文化被老板做为管理员工的一种手段许多企业老板认为自己的员工不好管理，一看了企业文化的作用，就请他的班子或者几个“笔杆子”整理出公司的企业文化，一旦企业出现困难了，老板就号召发扬本企业的优秀企业文化，什么“艰苦奋斗，和企业一起度难关”，企业文化被老板所利用，老板置身与企业文化之外。批判五：一俊遮百丑什么是优秀的企业文化？世界500强的企业文化就优秀？我们评判企业文化的好坏就是看他的企业的经济效益，效益好了，如果他是世界500强企业，全国知名企业，只要提到他们的企业文化，没有谁不说他们的企业文化先进。实际上我们的许多企业由于一时效益非常好，他杜撰的企业文化就被同行、被世人推崇、公认。其实根本就不是那么回事。效益好，利润高掩盖了这个企业存在的问题。批判六：企业文化商业化企业文化做为现代企业发展的一种有效管理方法被许多媒体、研究机构作为赚取利润或者收入的“敲门砖”他们号称企业文化的专家、学者，专门为企业开具企业文化的“药方”然后收取什么咨询费等等，于是企业就认为他们企业的文化非常好，请的什么高手，什么名牌策划机构高出来的东东。这样的企业文化真的成了企业的花瓶，水中花，镜中月。批判七：企业文化是个筐什么都往里装一说企业文化，好象文化无所不包，管它三七二十一，什么工会的、共青团的，技术改造的，销售的，人文的非人文的都是企业文化建设。一些打着企业文化的旗子，什么营销文化、品牌文化、形象文化要有尽有。批判八：夸大企业文化的作用我认为企业文化的作用在于，通过企业文化建设把企业团结成为一个精神振奋、全心全意为企业目标努力的团队。企业文化不是万能的，不能说你建设了企业文化，你的企业的一定成功了。企业文化对企业巨大的能动作用，但不是唯一作用。对企业文化的批判，是对我国企业文化建设的反思，反思的结果：一是要把企业文化作为一项系统工程来抓，企业文化置身与本企业的历史、老板、管理人员、员工之中，走捷径是行不通的；二是未来企业的竞争企业文化的竞争越来月重要，要有对企业文化建设的长远观念；三是要挖掘培育具有本企业特色的企业文化。以上批判与反思是个人的思想和观点，论坛和学术一样，我们应该大力倡导“百家争鸣”，希望朋友们一起参加争鸣！企业文化顾问要先做“文化人”初看这个标题，大家可能会感觉很奇怪，做企业文化咨询的这些顾问，难道会没有文化？他们不都来头很大吗，不都是硕士、博士吗？怎么会没有文化呢？笔者一直想写一篇给同行们看的文章，但总感觉这样不太好，大家都是同行，为什么要“相煎何太急”呢？但是笔者发现，这个行业如果再不自律，而是互相攻击，甚至出现了“骂娘”似的语气，不得不让人担心。因为企业本来对企业文化和管理咨询这个两个领域都不是很了解，那么在这样的将信将疑中，如果行业内充斥的是互相贬低，会给客户什么感觉？这样“贼喊捉贼”似的低劣竞争手法损害的不仅是对手，更是整个行业，企业也不会因为你宣称自己是专家而相信你，也不会因为你贬低别人就找你做咨询。什么人才能被成为“文化人”？我觉得必须具备三个要素：诚实守信、知识渊博、富有内涵。进行企业文化咨询的都是大企业，对话的都是经理、总经理、董事长，如果咨询师修养不够、水平不高，很难想象这样的咨询公司会给企业以很好的效果。也不要以为这三个要素很简单，这么多做企业文化的人，能符合这三条的还真不见得多。一、 不要辜负了“诚实守信”。我想不管是什么企业，“诚实守信”这四个字都是企业价值观的基础，我们为企业做咨询，首先咨询公司自己要坚守“诚实守信”这四个大字。诚然，企业宣传是虚实结合的，任何一家企业也不可能是完全的“实实在在”，肯定是扬长避短，这是可以理解的，但是我认为企业宣传要七分实、三分虚，而不要象现在的很多咨询公司给倒过来了，成了七分虚。不要低估我们的客户，他们不会因为咨询公司宣称自己是专家就信任你，他们有自己的判断标准，他们能把企业做这么大，肯定有自己的独到之处，不要认为咨询顾问就比企业管理者们强。我一次在跟一个企业老总交流时就直接说道，我们对企业的熟悉程度不如企业，我们对行业的把握不如企业，我们的韬略比不上董事长、总经理，但为什么我们能为你们做咨询？因为我们专门从事企业文化、人力资源的咨询和研究，我们能从一个客观的角度为你们提供建议，能为你们做一个平台，把你们想达到的目标和我们的经验结合起来。咨询不是独角戏，而是双人舞。我们的坦诚反而打动了企业，不是说我们有技巧，而是的确如此，咨询顾问要牢记“诚实守信”，要专注于自己的专长领域，不要虚张声势。我们不希望这个行业的同仁们，每出一本书，就在前言里大声呵斥你的同行，这样是侮辱了企业的智慧，因为他们有自己的判断标准，不是那么容易就被骗的。我们也不希望这个行业的同仁们，每出一本书、每写一篇文章、每发一张评论，总是感叹别人都不诚信，都不专业，都不如自己，而是要把焦点放在你的书、文章、评论究竟给企业带来什么，有什么新的观点、理论、方法，不要为了出书而出书，不要为了公司推广而不顾书的质量，这其实是最不诚信和不负责的行为。再者，笔者要强调，这个行业是需要互相学习和借鉴的，但不要丧失最基本的道德准则，不要去剽窃你的同行，不要随便引用别人的文章而不署名，造成一种是自己写的假象，因为这样引起的纠纷，不仅让大家成为“怨家”，更让企业觉得你们这些顾问太不诚信了，怎么还能给我们讲诚信？笔者走过好几家业内有些知名度的咨询公司，帮别人写过书，也与很多台湾的、大陆的知名顾问、专家、名人打过交代，见过的“真专家、假专家”太多了，说实在的，我并没有感觉他们有多专业，所以才自己创办远创管理咨询，我希望能做一个对得起自己承诺的人，我希望能真正为企业做一些事。二、 不要忘记了努力学习。“好好学习，天天向上”这句小学生都知道的话，我们很多做咨询的顾问们却忘记了。一些咨询公司总喜欢去批评同行，认为同行都不如自己，这是一种非常自大和扭曲的心态，孔子还说“三人行必有我师”呢，难道那些顾问们就真的成了“名师、大家”了，如果真的这么认为，还真的是很自大和浅薄。春秋时期有“百家争鸣，百花齐放”的盛世局面，各家观点不尽相同，甚至同为儒家大师，孟子和荀子的观点都截然相反，一个提倡性善，一个主张性恶，现代的儒家思想，其实已经融合了很多佛教、道家思想，比如孔子把易经作为六经之首，但易经这本书体现的主要是道家智慧。所以可以看出，只有争鸣才能激发出活力，才能把大家的思路打开。如果紧闭自己的思想，眼中只有自己，没有别人，这样的所谓“专家、顾问”又是多么的可笑与浮浅。很多咨询公司大都宣扬自己的咨询模型、诊断模型，但请问麦肯锡有没有自己的咨询模型，有没有说自己有独到的诊断模型？其实所谓的模型，一旦成为模型，本身也就失去了价值了，因为既然大家都可以复制、拷贝，那还有什么价值？与很多“专家”和咨询公司的做法不一样，笔者和远创公司一直坚持做一个开放型的咨询公司，我们有什么新的观点、理论，一定会见诸报端，一定会与同行分享，我们自己创办的远创管理评论，就是以自己的独到视角，来与企业异同寻求发展之道，我们也许说的不对，但如果能引起争鸣，也是值得的；也许我们会遭遇很多剽窃，也许因此泄漏了我们的许多研究和咨询成果，但我们仍然会坚持自己的做法，因为我们相信，我们的读者最主要的是企业而非咨询公司，我们多阐述自己的观点，才能让企业更多地来了解企业文化和管理咨询，我们要做负责任的顾问和咨询公司。看到有些人竟然批判“上善若水”、“厚德载物”的管理理念，实在让人有些匪夷所思。难道企业文化建设要脱离“人性的本质”吗，难道企业文化要脱离“德行操守”吗，难道非要以批判别人来树立自己的权威吗？企业老总的思想，往往比较务虚一些，但领导与管理是不一样的，领导讲求的是艺术和魅力，管理讲求的是方法和策略，所以好的领导一定要注重自己思想层面的修炼，一定要能够博采众家，能够吸收很多经典的管理思想。这对咨询顾问的要求就非常的高，你不懂儒家、道家，你如何去跟老总论道，你如何去把老总的思想提炼和升华？企业文化得不到老总认可，又如何能够推广和执行？可以想见，如果连这样的认识都没有，还妄称自己学识渊博，实在是非常可笑。不学习传统文化，只是借用什么国外的专家、学者吓唬国内的管理者们，我真的为他们感到汗颜。因为东方的管理智慧远远胜于西方，西方的管理方法和理念是非常容易学习和借鉴的，但关键是如何融入我们的企业，如何变革我们的文化，这才是最难的。麦肯锡的方法不能不说很先进，但这么多失败的案例表明了中国企业的治理要靠“中药”，西方的手术式咨询方法很难成功。另外，做管理咨询的人都应该知道，客户的需求才是第一位的，麦肯锡给的主报告一般不超过17页，而且都是PPT形式，要的就是简洁明了，能够很快把事情说清楚，但你不能说他简单吧；客户对咨询的理解千差万别，重要的是能够以客户的语言来构建企业文化，否则你说的再好，客户不认同，这样的咨询有什么用处？所以我真的要提醒很多的“专家”，不要对别人的成果妄加评论，客户的智慧绝对高于你们的智慧，客户认可就说明了咨询的效果，胡乱评价别人的成果是一种心态浮躁的表现。另外，古人说“知之为知之，不知为不知”，很多咨询顾问根本没有参与到具体的咨询项目中去，他也不了解客户的实际情况、人员素质、知识层次，怎么能对别人的报告成果评头论足呢？很多人喜欢批评麦肯锡，说他们搞坏了实达，弄垮了德隆，把乐百事、康佳都弄得不成样子，但不要忘记，一个企业战略的成功是多方面的，市场机遇和领导能力也是非常重要的方面，这里面的很多事情不是说一个简单的咨询报告就能决定的，所以建议我们的一些同行，不要动不动就批判别人，只有刚入门的咨询师才喜欢用批判打压别人，但是真正高明的咨询师需要的是建议，批评大家都会，但建议却是一个综合素质的体现。三、 不要让自己变得浅薄。什么是浅薄？浅薄是相对于厚重而言的，厚重就是要有深度、有内涵，不要夸夸其谈、浮于表面。我一直都认为，不管是企业里的企业文化从业者，还是咨询行业的企业文化顾问，都不要每天为了文化而文化，要把眼光放到更为广阔的传统文化、人力资源、企业品牌等相关知识中去。企业文化是一个系统综合作用的结果，而不是单纯建设出来的，什么意思呢？我们说联想的文化很好，那是因为联想的国际化愿景、亲情的管理氛围、注重业绩的管理模式等等的综合作用的结果，单纯拷贝某一方面是学不到联想文化的精髓的。笔者认为，企业文化咨询要把重点放到解决员工凝聚力、企业发展精神动力上面，但有些咨询公司对文化的理解不够，动辄就谈战略、管理模式这些东西，这会让企业文化建设走入歧途，因为企业的任何事情可能都与文化有关，但你做企业文化建设毕竟要有个重点和关键点，而不是面面俱到，如果你什么都想做，肯定是什么都做不好，所以必须要围绕企业文化的核心来做。要想让自己厚重，企业文化从业者还必须有敢于承担责任的心态，为什么呢？很多人都说，老板观念不变，企业管理制度不变，我们怎么办？企业观念不变，文化没有效果，我们有什么办法？这样的心态就是不负责的心态。企业请咨询顾问，当然是希望咨询公司能够帮助解决企业文化建设中的一些问题；企业设立企业文化部或者企业文化岗位，当然是希望大家都能为改善公司的文化尽自己的力量，把问题归罪于或推卸给别人是不负责任的表现。企业文化从业者，不但要能够从事宣传者和推广者的角色，更要能够成为企业的“内部顾问”，要能够定期找到企业的问题，并给企业一些建议，这样才能体现出自己的价值。不管是企业文化咨询，还是企业的文化建设，如果视野狭窄，固步自封，都不可能取得好的效果。把企业文化当作企业管理的一部分，用管理者的思维来领悟企业文化建设，把企业文化与员工需求、绩效管理和培训体系结合起来，相信对企业文化从业者的帮助更大。由秀才买柴谈企业文化人修炼作者： 党向阳企业文化建设是一个漫长而艰辛的过程。企业文化是由企业发展过程中，企业员工积淀和形成良好的行为理念、工作习惯以及道德操守等方面，从而塑造升华到企业文化高度。由此看来，企业文化是来源于企业当中，又回到企业当中。企业文化起源与回归，就决定了企业文化的受众者是绝大多数的企业员工。     因此，企业文化便于传播、易于理解和识记，为了适应这样特点，所以就决定了企业文化必须是通俗易懂的，为广大员工所能接收和理解的企业文化。然而，作为企业文化建设者和企业文化第一推动人，当前，有的企业文化人却在玩企业文化的文字游戏，一味最求最新潮、最时髦的语言，比如“与时俱进、思危图变、和谐发展、追求卓越”等等之类跟上形势发展的流行文字，而且有的企业文化人竟然将企业文化与谈玄论道联系起来。但是，他们往往忽视企业文化应适应企业实际情况，代表了企业特色的现实，从而架空了企业文化，使企业文化成为附庸风雅的玩物，这些不职业作为足以让企业文化人唏嘘不已。其实从这样现实，我们可以看出其导致原因是当前大多数的企业文化人在内功修炼方面还有很大缺陷，因此造成了以上种种弊端，在此笔者谈谈企业文化人的修炼，希望与诸位共同借鉴和勉励。    笔者曾经看到一则秀才买柴的故事，觉得颇有借鉴意义。在这里与大家分享一下：有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。     秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。    秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。     由这则故事，我们可以得出这样的结论：管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。在企业管理过程中应该这样，企业文化也是如此。    在故事中买柴的秀才，恰恰代表了有的企业从事企业文化人的形象。有的企业文化人往往首先以文化人而自居，而不是明确自己是企业人的身份。因此，阳春白雪的企业“文化人”往往不屑与企业员工的下里巴人打成一片，他们总是曲高而和寡，得不到企业员工的理解和支持，也不容易挖掘到企业真实资料。于是，只有在表面做文章的企业文化人开始闭门造车，洋洋洒洒几千字，乃至几万字的企业文化论述和著作出炉之后，正所谓颜氏家训中有“博士卖驴，书卷三纸，不见驴字”。谈了半天的企业文化，连他们自己也不知道企业文化实质到底在哪里，也不管企业文化是不是为企业员工真心地接受和理解，这样无疑是企业文化人的最大悲哀。企业文化由浅入深容易，而由深入浅则很难。当前，由于企业文化人内功修炼不到位，大多数企业文化人能够做到由浅入深，提炼、塑造、升华企业文化。但是，由深入浅的阶段却很难做到，企业文化推行、变革与贯穿成为企业文化的真空地带。    那么作为企业文化人而言，如何才能避免秀才买菜的尴尬呢？企业文化人到底应该做怎样扮演自己的角色呢？这里，笔者着重谈一下企业文化人修炼问题。笔者认为企业文化人除了应该具备的专业素质以外，同时还应该从以下几个方面加强修炼自我，这样才能具备一名合格企业文化人的素质。(待续)国际化进程中的我国纺织服装业应如何建设企业文化作者： 王玉祥近年来，我国国际贸易态势良好，在世界经济中的地位不断加强。特别是加入WTO后，更加快了我国经济国际化的历史进程。新的国际经济格局正在形成并对我国的发展极为有利，我国企业要不失时机地走向国际市场融入经济全球化的潮流中。纺织服装业是我国最具出口竞争力的强项产业之一，纺织服装企业是我国企业走向国际化的“先头部队”之一。出于国际化进程中的我国纺织服装企业，应如何建设自己的企业文化，以实现纺织服装强国的理想。是众多业内人士关心的问题。本文主要从操作层面，探讨国际化进程中的我国纺织服装企业应如何建设企业文化。一、明确目标，以企业发展战略为轴心建设企业文化企业发展战略是企业文化中的重要组成部分，同时也是一种重要的管理方式、管理思想，也有人将其列为企业文化管理之后的最新的管理阶段。从我国企业的发展状况看，经过20年的关于企业文化理论的宣传、学习与实践。多数企业的中上层管理者对企业文化的知识已知之甚多，但为什么能做大、做强的企业相对较少呢？其中原因固然很多，但与多数企业没有企业发展战略或缺少对企业发展战略的执行能力有关。而且还有一个问题，就是许多企业在塑造建设企业文化时，与企业发展战略存在着“两张皮”的现象。为此，提出企业发展战略为轴心建设企业文化是由现实意义的。纺织服装业是集技术、艺术于一身的产业，制订国际化的企业发展战略是企业主要领导与方方面面的专家集团的结晶，企业文化建设工作要纳入这个战略，并为实施这个战略服务，应该从组织上得到保障。一是在企业发展战略的制定过程中要有企业文化专家参与，企业发展总战略应包括企业文化战略。二是企业主要领导者本身要熟悉企业文化管理的理论与实务，身体力行，逐渐改变我国企业政工与业务相分离的现象，企业组织形式也要适应国际化的需要。二、强化操作，以系统设计为前提文化的相成是个渐进的过程，建设企业文化，就是建立优秀的、适宜的企业文化，它不是一个自发的过程，而是企业主要领导者精心培育的结果。因此，把企业领导的意志与广大员工的意志综合提炼，系统设计成企业文化纲领，然后加以贯彻、实施，是绝对必要的。无论是靠企业自己的力量来进行职业化的设计，这种建立在科学的理论基础上的系统设计都是必要的。在长时间的理论与实践探索过程中，企业文化设计的框架已经趋于成熟完整，工作流程也趋于标准化，重要的是设计质量和操作质量（或实施能力）能否使企业真正从企业文化建设中获益。1、企业文化的系统设计过程与基本内容一般而言，无论是企业内部人员或咨询公司来设计，都要通过大量深入细致的调研评估工作，对企业现有的企业文化状况进行评估分析，形成详尽科学的评估（诊断）报告，然后在此基础上，根据企业所在行业的特点以及企业所处的内外社会经济环境、员工素质等因素，提出具有前瞻性、可行性的设计报告。设计报告一般包括这样一些内容：企业理念识别体系、企业行为识别体系、企业形象识别体系、即所谓CIS设计的基本内容。近年来，有些设计中又重点增加诸如情感管理、沟通技巧、学习型组织等新内容。设计报告的理论框架虽然大致相近，但其内容的把握具有较高的知识含量。一般而言，一个企业文化咨询（策划）师，至少应具备如下一些学科的知识，如工商管理（包括企业文化）、心理学（包括员工心理分析与调查结果的数量统计技术等）、社会学、哲学及相关产业技术知识等，还要具有良好的人际沟通能力与洞察力，以及鉴赏力。因此，无论在国内外，企业文化咨询师，都是从业要求很高的职业。特别是处于国际化进程中的纺织服装企业，对企业文化咨询师的选择更是要慎重，要认真考察其知识结构、层次和实际工作能力。2、企业文化系统设计的基本原则这里所谓的基本原则，是从设计内容、参与人员、设计方法等角度提出的。一是前瞻性与可行性相结合的原则。企业文化设计的内容，务必结合企业的实际。即要把行业内的国内外先进经验充分吸收进来，又要考虑到企业的现实情况，不要设计失去可行性。二是内外结合的原则。设计人员最好争取由企业内部员工与外聘专家相结合。单纯内部人员不易客观评价自己企业的情况，有的企业也缺少够水准的企业文化管理专业人员：单纯外聘专家不易深入企业实际，容易靠调查表下结论。两者结合，优势互补，效果较好。三是上下结合的原则。设计报告要有企业员工和企业主要领导的共同参与才能完成，一般要经过员工代表会议的讨论和领导者审批，而且是“几上几下”，反复研究的过程，缺少哪一方面的积极性也不是不利于今后实施的。总之，系统设计是企业文化建设工作中的重要环节、其重要性好比盖一座高楼，如果设计图纸本身出错，施工人员再认真，也难免会出问题。三、科学评价，以心理接纳为依据  企业文化现在得到企业的普通认同，这是一件很好的事情。对于推进企业文化建设是非常有利的社会因素。每个企业都在搞企业文化，自然就容易提出一个“谁搞得好”、“谁搞得对”的问题。本文认为，评价一个具体企业的企业文化，主要应以员工、合作者与社会公众的心理接纳程度为依据。心理接纳是一个心理学中的概念，一个人心理上对一个事务的态度，是一个很明确的可以感知的体验。它非常具体地表现为两个相反的但程度可以不等的体验，就是“喜欢（接纳）”或“不喜欢（接纳）”。对不同时期、不同规模的企业而言，寻求心理接纳的对象、内容与方式不同，因此，就形成了内容各异的企业文化。试想，处于创业初期的乡镇企业、民营企业，实力小、风险大，最需要取得的心理接纳，就是员工兼合作者的接纳，还有就是顾客的接纳，因此，这个时期的企业文化，主要表现或目标就是“共同奋斗、共享利益、艰苦创业”和“走遍千山万水、吃尽千辛万苦、说尽千言万语”进行上门推销的企业精神。而一个居于行业垄断地位的大型国有企业，其需要的心理接纳，主要是国家的代表者政府的接纳，所以它可能把“遵纪守法”、"执行计划"作为行为目标或企业精神，至于员工心理接纳程度如何，如果不危及企业领导地位和社会安定状态，一般不容易成为企业文化建设的重要问题。所以，从心理的角度说明企业文化的功能，就可以知道，为什么有些企业花重金“建设”自己的企业文化，编写了洋洋几万、十几万、几十万字的设计报告，组织了许多公关活动，而企业发展却没有明显获益，就是因为它们可能没有首先从心理层解决这样一个问题，就是：企业此时、此地需要首先获得哪些人的心理接纳，即让他们首先满意、顾客？员工？合作者（包括上级）？用这个思路分析国际化进程中的我国纺织服装企业，我们可以知道，在当前和今后的企业发展