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2010地产MBA教例十大变革之：万科千亿之变  2010年12月29日 11:19  东地产2010地产MBA教例·十大变革【导语】哈佛大学教授卡尔 多伊奇有一句名言：“当今世界唯一最大的力量是变革的力量”。在全球经济一体化进程中，大到国家经济、小到公司企业，都无法把自己置身于静止不变的经济状态中。2010年，数码市场，IPAD元年，一片无比广阔的消费新大陆(19.16,0.27,1.43%)被打开；2010年，网络生活，微博元年，人们竞相学习并分享新的表达方式；变则强，静则弱。2010年，上海房地产行业感同身受，也有说不完的故事。升级年、低碳年、豪宅年，由概念到行动，一场场变革有声、有色、有力、有型。【十大变革】1.万科：千亿之变2.仁恒：恒变力3.星河湾：11分精彩4.龙湖：大象起舞5.万达：富与善，快或慢6.金地：“天天”向上7.招商：低调先行8.嘉华：攻与守9.华侨城：危与机10.景瑞：领跑长三角2010地产MBA教例十大变革万科：千亿之变变革综述1千亿，这个数零能让人数到眼花的销售额，在2010年还没结束的时候，被万科突破。万科最新公告显示，截至2010年12月1日，公司累计实现销售面积830.7万平方米，销售金额1000.6亿元。这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。仅仅在上海一座城市，第四季度，万科推盘量即高达20万平方米，全年销售金额预计将超过90亿，接近100亿元。包括虹桥板块的万科锦源和万科尚源、宝山美兰湖板块琥珀系列产品、浦东迪士尼板块的清林径项目以及浦东的第五园项目，主题各异，主打市场也不一，万科正在试图延伸产品线，重视各种程度的改善性购房需求。2008年，万科在金融危机以及宏观调控的双重作用下，业绩未能保持持续增长。罕见的停滞令万科迅速调整，总结经验教训进行自我变革：忘记土地的升值，积极合理定价、坚持做主流住宅、资金快速周转。“2008年让万科知道回到原点的重要性，知道打基础的重要性，知道了主流市场的重要性。”万科集团总裁郁亮事后表示。两年之后，万科一马当先跨入千亿级，总结经验依然相当重要。千亿之上的征程，万科将面临更大的挑战。政府导向的转变、宏观经济的走势、行业前进的方向，加上万科自身产品、运营体系在发展中的局限，无一不指向了“变革”。如何以更加开放的心态、开阔前瞻的眼光来面向变革调整期，将在很大程度上影响着这个目前全球第一大房地产公司的进步。“万科的2000亿，可能会是在2014年。”郁亮说。因为是“第一人”，所以千亿房企在过河时该怎样安全地摸到石头，技巧只有万科自己知道。万科要自己摸石头过河。前景预期无限好，但是战略的抉择、未来的方向，万科需要不断尝试和总结。变论“万科将面临最大的转型。如果不回归到以消费者为导向的设计诉求，当万科达到销售额3000亿元以后，就是万科房子被消费者抛弃的时刻。”万科集团董事长  王石“新政策的推出对市场产生明显影响，市场就是一个清晰的游戏规则，每个企业应该在这个变化面前做相应的调整适应的举动和改变，因为规则的改变都带来一些机会，谁适应了，谁就是在未来机会能够胜出，谁不适应谁就会被淘汰。”万科集团总裁  郁亮变革背景近日，王石公开表示：“万科要是追求利润最大化，只会葬送自己，营收到3000亿元的时候，也是消费者抛弃你的时候。我们要回到原点消费者诉求。这也是万科遇到的最大危机。”王石曾经不无得意地表示，只需要六秒钟就能把万科的业务、行业地位、客户口碑说得一清二楚：“中国城市住宅开发商，上市蓝筹，物业服务好。”而在十几年前，他向人介绍万科，十分钟也说不完。在王石看来，这反映了企业的主营业务和发展战略是否清晰。郁亮曾以谨慎、稳健描述万科的企业性格，刻画出了严守财务纪律、重视经营安全的特点。然而，作为一家业绩目标在千亿之上的行业大鳄，仅靠“简单规范、谨慎稳健”是远远不够的。万科的影响力，很大程度上是凭借它的前瞻意识以及在行业发展中所扮演的先行者角色。而今，随着行业发展与进步，政府导向的转变，宏观经济的风向等等，要想持续保有行业“一哥”的地位，万科唯有突破自我。变革动机1.为N个千亿准备平台升级。2.向制造业学习、转型。动机一 平台升级在王石看来，今天的万科还只是一个青年，更多的还是要着眼未来。公司总裁郁亮也曾在多个场合将万科比作一个“块头虽然很大了，但心智还需要磨炼和成熟”的年轻人。当年，房地产行业在中国属新兴行业，万科在中国没有可借鉴的对象，只能借鉴研究美国最大房地产企业帕尔迪的组织管理模式。经过多年的快速发展，今日的万科甚至已超越了当年的标杆对象。万科没有经历从小型企业到中型企业的过渡阶段，而是很快地就成为了一个大型企业，这为万科的管理带来了莫大的挑战。如今，千亿房企的路，更没有企业走过，万科一切都得摸索。郁亮表示：“千亿之后，万科已经没有了可以全面学习的标杆，但是可学习的标杆更多了，我们可以全球范围内找优秀企业的某一些方面作为我们标杆学习。”千亿之后，万科要思考N个千亿的平台问题，管理层怎么搭建，员工怎么培训等等。郁亮认为，支持万科成长到今天，决定万科未来的，是人的因素，人才是支撑万科未来不断上升台阶的最重要因素。动机二 战略转型王石表示，未来10年，万科面临着两个转型，一个是从传统的营销向技术科研转型，二是从建房卖房向服务型转型。郁亮把两个转型说得更加简单易懂，房地产业要向制造业学习。他表示，万科正在向制造业转型，制造业体现了我们技术进步、管理上的创新，也包括服务体制的完善。2008年开始，房地产行业过去的盈利模式迫切需要转型，依靠高负债周转、依赖土地自然增值获利、依托通货膨胀预期提升销售额，这些办法已行不通。郁亮认为，房地产业将变成一个利润平均化的行业，就像制造业一样，未来的盈利将不是那么容易。此外，随着纯住宅用地可开发面积的日益稀有，进军商业地产领域成为万科势在必行的战略之一。在坚持主要开发住宅产品的前提下，将20%的开发量划为持有型商业物业。“万科现在不排斥做商业，但是万科做商业或者非住宅的部分，那是为了做好住宅而做商业，而不是为了商业而做商业。”郁亮解释道。变革工程一，2049万科馆，用故事讲述“尊重”2010年上海世博会，万科作为唯一进入世博园区的房地产商，将万科馆命名为“2049”，2049年既可意味着一个人的未来，也可意味着一个城市、一个国家甚至整个地球的未来。还可以象征通往未来的一段旅程，其中蕴含着无限可能。七座麦秸秆让全世界前来参观的老幼妇孺印象深刻。万科企业馆的主题是“尊重的可能”，希望通过这一主题来传递万科对美好未来的祈愿。在这一组震撼人心的建筑中，万科26年的道路，对未来的一种态，显露无遗。科技化建筑导出万科所处房地产行业未来的发展方向住宅产业化的探讨、摸索和实践。2049作为世博会中房地产企业独立建设的场馆，展现了万科作为中国地产一哥的泱泱风范，也成为万科企业史中的一座骄人里程碑。二，商业地产加速跑近日，万科以底价29.63亿元人民币竞投得深圳盐田沙头角中心区6幅地块，包括4块商业服务业用地和两块地下空间，总占地约13.73万平方米，总建筑面积约34.53万平方米，并规划为10万平方米的写字楼、10万平方米的商务公寓、8万多平方米的商业楼，5.5万平方米的酒店及1万平方米的艺术中心。中国的城市化已经发展到了一个新阶段，土地供应的结构在发生变化，一二线城市纯住宅用地的供应已经越来越少了，非住宅用地的比例却在持续增加，占到了30%以上。去年年底，郁亮明确表示，2010年万科将进军商业地产，万科除80%的开发项目为住宅产品外，其余20%将开发持有型商业物业。由此吹响了万科商业地产之路的号角。一声令下，万科2010年商业地块的投入据不完全统计已超过200亿元，布局区域不仅有北沪深，还包括西安、东莞等地，2010年万科对商业地产的投资密集度堪称史无前例。万科在住宅开发领域无疑坐稳“一哥”地位，但在商业地产领域，显然是个“新手”。郁亮预计，在未来三年内万科将建成220万平方米的住宅商业配套。按照目前万科商业地产布局，所在的城市包括一线北沪深，二线杭州、天津、珠海、重庆等地，其中上海商业地产面积就占据了万科集团商业面积的五分之一，可见上海是万科商业地产项目运作的重点站。而今年8月，万科集团执行副总裁，上海区域第一负责人刘爱明曾在公开场合表示，到目前为止，万科的商业地产土地储备已有300万平方米，其中上海约占60万平方米。刘爱明称，今年年底，除了其上海6万平方米的写字楼项目将上市外，万科还将在全国开工15万平方米的地铁上盖商业物业。事实证明，万科在商业地产的动作远远超越“小打小闹”程度，万科正在以令人咋舌的速度进入这一领域，并且尽力做到悄无声息。三，倡导同业合作千亿销售业绩的背后，是万科以领军者的心态选择了合作开发模式，这不仅让参与合作的其他地产商和投资方感到同分一杯羹的欣慰，更让万科能以整合资源、低成本、分散风险、减少金融依赖的方式实现扩张。2010年万科75%的销售收入来自合作项目。万科现在更加强调社会资源的整合，强调行业合作，“以做第一的心态去消灭其他企业，迟早也会被消灭掉。”王石说。万科最新公告披露了近期新增的7个项目，分别位于深圳、广州、南京、北京、天津和沈阳。有记者观察到，这7个项目中，除了广州、南京和沈阳的项目外，其余4个项目万科都只拥有49%50%的权益，而今年在上海，万科与招商以17亿元高价联合拿下上海广富林2-4号地块，两大开发商的联手，引人关注。这也从另一个方面证明了合作开发已成为万科实现扩张的主要途径。王石表示，万科正通过项目合作缓解资本方面的需求。今年合作开发的项目占总量的比例已超过40%，预计后年的合作率将达到80-85%。他还称，随着调控深入，预计明年将会有一些并购机会，万科将积极谋取，以扩大土地储备。四，上海产品全线“小清新”万科为未来的行业变化做好了技术储备，目前万科正在推动一项颠覆性的创新，万科在数年前就提出了住宅产业化的战略。王石称，万科目前的住宅产业化率已达到15%，明年准备达到30%，到2014年可能全部实现产业化生产。王石坚信住宅产业化的春天就要到来。在万科住宅产业化重镇上海，今年，万科提出的口号是“让理想生活多一点”，上海万科项目全面进化。万科第五园、琥珀系、尚源、锦源、清林径五盘联动，以不同的设计风格、相同的高端品质满足不同市场层次的需求。第五园位于浦东曹路商圈，是一个占地面积为10万方的大型纯别墅社区，共规划有300席现代中式庭院别墅，以中国古典文化韵脚与现代建筑结构的交融脱颖而出。项目于一经面世，立刻引来业界满堂喝彩。两次推盘均实现开盘即售罄。持续蝉联上海别墅销售榜前列，更是吸引近千组各地开发商前来参观。舆论普遍认为，万科第五园，不仅仅是一个简单的地产项目，而是中式建筑、文化复兴的代表。体现着中国建筑(3.52,0.01,0.28%)久违的自信与骄傲，展现了中国文化的博大与包容。而位于宝山美兰湖的琥珀系，更是打造3G住宅顶级作品，稀缺的优质自然环境，独具风韵的法式庄园洋房和英伦公寓、联排组合，为北上海优居家庭提供了多种产品选择，从首次公开至今，一直是北上海最受关注的住宅项目之一。此外，今年继续推出的翡翠别墅，在千万量级产品上，一显万科功力。其他如尚源、锦源、清林径众多全新项目的亮相，让万科的产品形象、服务升级都掀起新一轮的高潮。东地产四问1.万科的快速周转，使产品流水线式产出，万科是如何调整发展策略？万科规模和资金的增长，靠的是快速周转策略和战略纵深策略，以快速开发为主要的经营策略，通过提高周转率来提升净资产收益率，通过时间和空间来减少波动性，郁亮也指出，合作开发是万科非常重要的策略。2.万科今后的转型方向？向制造业转型这是万科的未来发展方向。制造业体现在技术进步、管理上的创新，包括服务体系完善。综合制造业的长处，有几个点，第一，产品质量做得好；第二，性价比在不断提高；第三，服务体系越来越好。郁亮指出，如果房地产行业能够跟制造业学习，向制造业靠拢，房地产行业就会有巨大的前景，所以万科提倡跟制造业学起。3.帕尔迪曾一直是万科的偶像。2010年万科却说要改向汇丰看齐，最想学汇丰什么？汇丰银行是未来万科学习的目标之一。汇丰的内部管理驱动其成为优秀的银行。房地产行业无论是国有还是民间资本占比大，未来融资能力和竞争力都是关键，因为房地产企业自身的财富积累都不足以支持这个行业的发展，而房地产行业的资金密集型的特点越来越明显。4.在上海，过去两年内，精装豪宅如星河湾，绿色科技如朗诗等新生代优秀地产商层出不穷，万科有没有自己想突出的方面？万科2010年对自己的产品有新的理解，首先，追求舒适生活与承担社会责任并举。对于产品品质提出持续改进，不遗余力、不追求表面及片面奢华。比如，万科绿色住宅领域琥珀系在今年推出90平米、115平米3G公寓，就成为今年公寓产品亮点。并在全年销售上得到客户一直认同；城花新园，在万科经典生态环保基础上再次突破，成为上海首批绿色3星住宅。其次，对于改善性市场，万科浦东第五园项目，用现代风格演绎骨子里的中国，令市场持续惊艳，并蝉联别墅榜销售前列；翡翠别墅也塑造了沪上城市独栋别墅标杆；2011年，上海万科更有一批新项目推出市场。其中，据设计业界人士介绍，位于浦东三林“五街坊”地块项目，万科诚邀数名国际建筑大师担当设计，将以颠覆性产品，刷新上海市场对于千万级豪宅的印象。变革应用性探索万科视野也许很多人心中勾勒出对万科的第一印象：一家业务简单、专业化强、目标明确的公司。然而，业务专一并不意味着经营一成不变，战略明确也并不意味着发展思路单一。实则不然，万科是个榜样，万科之所以先进，首先是有一套正确的价值观。谈到万科的制胜之道，郁亮介绍道：首先，万科一直重视“首住首改”(即首套置业和首次改善型)需求，坚持做主流住宅；其次，万科强调资金的快速周转，快速开发、快速销售是万科经营策略最显著的特征；另外，万科对于旗下地方公司考察的一个重要指标不是毛利率，而是周转率。按照万科内部的指导线，新推盘项目当月销售率达到60%才是比较理想的销售速度。万科最值得行业其他企业借鉴、学习之处在于其前瞻性视野。住宅产业化、绿色环保、合作开发等等，万科都走在同行的前列，当之无愧是行业的“先行者”。王石近日表示，对于住建部公布的建1000万套廉租房+公租房指标，万科将积极介入，预计2011年开工超过200万平方米。但即使是廉租房，万科依然要有自己的标准：1、精装；2、产业化；3、万科物业管理。此外，王石估计三年后万科将具备出击海外市场的实力，届时会考虑俄罗斯、印度、巴西、南非等市场。王石的视野很广，万科的视野理应更广更深。变革启示英国 & 万科：帝国朝阳自从蒸汽机出现把人类带入现代文明，英国就一直是全球经济强国中的翘楚。直至今日，英国仍旧雄踞全球第四大贸易国。但如果你认为一个老牌发达资本主义国家其对应的标签还有暮气沉沉、因循守旧，那就走入了偏见误区。挟全球最强经济体之气势，英国现在已是全球创新设计领域内的领先国家，世界上最知名的设计学府。创意产业使英国从世界制造工厂转型为世界创意中心，伦敦也由此成为世界的设计中心。还记得世博会中的英国馆蒲公英吗？千万颗种子被藏入6万根发光的亚克力管中，扎成一束像蒲公英毛球一般的建筑，奇幻、大胆。种子代表着生命的力量与未来的希望。同在世博园建有展馆的万科，则以七座麦秸秆搭建的建筑，展示万科对于地球，对于人类未来命运的思考。一切与万科何其相似。在上世纪90年代涉足房地产开发之时，万科与中国房地产业同时腾飞。十余年过去了，万科仍旧站在中国地产一哥队列，在企业规模以及产品研发能力上，综合表现强劲。刚刚跨入销售额千亿元门槛的万科，并没有在豪门之内高枕无忧，王石在中国企业领袖年会中公开声称：尽管销售额过千亿，但万科将面临最大的转型。虽然经过了26年万科的建筑从规划、品牌、影响力、设计理念上都有所提高，但万科在设计诉求上大大地退步了，从以消费者为导向变为以利润规模为导向。他认为，如果不回归以消费者为导向的设计诉求，当万科达到销售额3000亿元以后，就是万科房子被消费者抛弃的时刻。并非危言耸听，身处高处之人，对冷暖变化尤其敏感。英国近期政坛红人米利班德利在就职演说中也曾高呼“工党必须变革”，在阴沉而保守的伦敦天空下，变革却是无处不在的力量。另外值得一提的，是万科刚刚竖立的新企业偶像：汇丰银行，其母公司总部，也恰在英国伦敦。走过的路越长，越明白直线之外将有无数意外的曲折，保持一颗时刻应对变化的雄心，必须的。专家述评如果王石不把客户利益、股东利益放最前面，把个人利益放到最前面，他不会关心这些事情。因为王石总在想钱以外的事情，钱前面的事情，导致万科在每次调控中都走在了市场的前面。万通集团董事长 冯仑万科打破了房地产公司增长靠股权融资的潜规则。它的快速增长得益于公司快速开发的高周转策略，一、二、三线城市均衡投资的区域布局策略和以精装修和小户型为主的产品策略。在调控的影响下，地产行业将从完全竞争逐渐演进到寡头竞争，万科必将是最大的受益者。国泰君安报告万科转变商业模式的真正原因，是考虑如何具备持续的低成本融资和低成本拿地的能力，而万科商业模式受制于两个因素，一是成本较合理的土地储备，二是融资。可以判断的是，拿地并非万科强项。所幸，万科具备比较完备强大的融资能力，使其商业模式能高效运行。 长江证劵分析师 苏雪晶效果评估“4月宏观调控之前，万科在全国房地产市场所占的份额为3.9%，而截至调控后的11月，万科的市场份额已经迅速提高到5.7%。”郁亮不无骄傲地表示，比起千亿业绩，显然他更看重这个数据。地产行业急剧革新的时代，要持续保持“领跑者”的姿态，显然并非易事，而在万科近几年交出的答卷里，明显可以看到战略清晰、方向明确的前进步伐。万科以成绩证明了自己的实力和努力，用产品和理念征服了市场和大众，践行着作为行业“领跑者”应有的自我进步与表率作用。数据解读王石在最近的一场论坛上表示，万科以往20年的复合增长率都在35%以上。预计未来4年，按20%复合增长率推算，到2014年万科的营业收入恰好超过2000亿元，如果按25%计算就是2400亿元。而在未来10年，即延长到2020年，假定复合增长率从25%降到10%，万科的销售额将超3000亿元。毋庸置疑，这样的销售额不仅将进一步夯实万科行业销售冠军的地位，更是万科在用实际数据向市场证明，不论市场条件如何，万科总有其制胜之道、以保有行业领跑者地位。东地产手记王石转身万科突破千亿销售大关之后，创始人王石决定淡出决策层，游学国外。走过许多许多的路，爬过许多许多的山，看过不同地方的云。王石这一生，值了。对于万科，王石居功至伟。他的敏感与宏观，帮万科渡过了太多的难关，让万科走上了以产业化住宅为目标，绿色环保、可持续发展为基础的道路，令万科一直以行业先行者的姿态领航。王石之后，郁亮的态度与大计变得愈发令人关注。郁亮谈到：“上千亿之后，你要怎样定位经营模式？公司越大，受行业波动的影响越大。”时代在前进，行业在发展，人到中年的万科，照见镜子中自己庞大的身躯，却痛苦地意识到：魁梧虽好，但也需要变革。为此，万科走上了一条和大多数房地产公司不一样的道路。有两样东西万科从不领跑：一是土地储备，只排第十名左右；还有一样是利润总额，这是因为万科的发展模式和别人不同。从2000年起，王石就已有意退居幕后。10年过去了，这架庞大的战车仍隆隆向前，而王石又多征服了许多座高山。事业，游历与学问，一个都没落下。已年届60的王石，言谈间似乎也不可避免地流露出对于老去的无奈与思考，选择游学，或许是时候整理自己的人生了。王石的身影渐渐远去，南方的媒体以“一个时代也随之远去”这样高规格的文字礼赞其功绩。而对于万科，还有2千亿元，3千亿元的高山，需要一步步去征服。会有那么一天吗？如同摩根士丹利总部的长廊内，从创始人到历任高管的油画挂满一路。万科的长廊会不会有那么长？仁恒：恒变力  2010年12月29日 11:19  东地产2010上海地产MBA教例十大变革仁恒：恒变力变革综述三年前，上海仁恒高调拿下新江湾地块，同行做壁上观，“弹丸之地，仁恒能做出什么产品”？三年后，上海仁恒掷地有声，揭开新江湾项目仁恒怡庭的面纱，以精装修类别墅征服市场。市场给出的反馈是，上海限购令出台后的第三天，也就是10月10日，仁恒怡庭开盘日，当天当场售出140余套，去化八成。短短三年时间，上海仁恒在“破”、“立”之间变革前行。破传统、立新规，上海仁恒打破的不止是自身谙熟的流程，同时也打破同行对别墅风格固有的建造思路。17年来，新加坡背景的上海仁恒一以贯之，在住宅领域践行着营造高品质、精装修、国际化社区的理念和信条，成就国际化社区营造的标杆地位。此番变革，上海仁恒又跨出了新的一步。用上海仁恒副总经理姚伟示的话说，“仁恒怡庭的创新和豪华品质开创了上海高端市场的品质时代。”由精装公寓向精装叠加别墅开拓，这是上海仁恒2010年的变革之一，仁恒怡庭显然是第一个吃螃蟹的。好在一切都相当顺利，这与上海仁恒本土化运营密不可分。“水土不服、远征必惫”，这历来是兵家大忌。为进军精装修类别墅市场，上海仁恒在浦东三甲港首创沪上别墅实验基地。上海春秋短、冬夏长，上海地处东海口拿上海的变化作演练，上海仁恒斥资上千万，秘密建造实验基地，针对仁恒怡庭每一方面进行长达2年，多达100多项的试验，最终创建叠加别墅管理流程。选择了向精装类别墅进军，创建类别墅管理流程，上海仁恒将产品的优质性扩大到更广产品面上，也将让业主享受到胜于别墅的居住体验，无怪乎仁恒业主一直追随仁恒而行“得人心者得天下”，姚伟示说。变论“我希望百年之后，社会上还能够听到一个企业叫仁恒，而且做得很不错。”仁恒置地集团主席  钟声坚变革背景中国财富人群几何式上涨，2010年胡润百富榜“10亿富豪”已达到1363人，“百亿富豪”97人；10年前“10亿富豪”仅24人，“百亿富豪”仅1人。年轻富豪在不断进入百富榜单，29岁的姚明携10亿身家跻身百富榜，此时中国千万富豪的平均年龄仅为39岁，亿万富豪的平均年龄为43岁。为富豪造房子，为不断新晋的年轻富豪造房子，这是一门好生意，也是一门难差事。开发商们使出十八般武艺，去研究富豪买房兴奋点。有高价拿地，只为获取稀缺地块；有另辟蹊径，专研产品特质；也有营造社区文化，用社交笼络大批富豪究竟怎样的房子才是财富新贵们的落脚点呢？变革动机1.做精装修公寓还不够，上海仁恒要做品质引领者。2.从公寓到叠加别墅，上海仁恒改变不止一两点。动机一 品质时代2010年楼市被誉为“史上最严厉调控年”，成交受挫，零成交楼盘见诸报端。地产行业无可作为？事实是，在政策调控年，仍有楼盘热销。究其原因，品质的好坏成为购房者选择的关键。不难发现，2010年已有不少开发商在调整开发模式。部分处于中端的企业开始走向高端化，部分大规模企业进军商业地产，部分高端品牌企业在走高品质产品系路线。品质时代已经到来，财富新贵要求与日俱增。上海仁恒由此受益，17年来只做精装修的上海仁恒掌握主动。操盘者姚伟示对品质两字体会颇深：“2010年，我们以仁恒怡庭的创新和豪华品质开创了上海高端市场的品质时代，在理念和产品品质上做到了双重领先。”2011年，上海仁恒还在前行，其位于森兰国际社区的仁恒森兰雅苑，在仁恒怡庭的基础上，又将以别墅级国际化社区的品质，引导国际化社区生活的全面提高。动机二 产品升级也许不能仅靠单一优势去吸引财富新贵来买房。上海仁恒想要做到全能型，于是这一幕就始于2007年。3年前，上海仁恒高价拿下上海最大湿地聚集区新江湾地块；2年时间内，上海仁恒秘密实验上百次，投资上千万，“定制”仁恒怡庭。17年来专注公寓精装的仁恒，从仁恒公寓、仁恒滨江园、仁恒河滨花园到仁恒滨城，公寓住宅受到了市场及业主的一致认可。上海仁恒的“流程管理”，从选材、施工、工程设计，到后期的销售、物业管理，每一个环节都一丝不苟，精益求精。新江湾城仁恒怡庭的出现，在上海仁恒一直以来引以为傲的公寓流程管理模式基础上，又摸索出这一套全新的叠加别墅流程模型。上海仁恒，想要突破，需要新的推动力。上海仁恒，正在思变。变革工程一，进军精装修叠加别墅市场简单粗暴的开发模式，在2010年受尽坎坷，与其说这一年是政策最为密集出台的一年，不如说这一年的开发商优胜劣汰最为明显。品质当道，即便是市场不好，也能受到拥戴。得益于17年来对品质锲而不舍的专注，上海仁恒是受益者。姚伟示不惮于显露自己对政策的解读：“政府的楼市调控只是顺应和帮助市场发展的催化剂，而整个市场今后的发展趋势是一种回归。”在他看来，未来的趋势是，市场回归理性，产品回归居住属性，消费者回归对居住舒适度的追求。三重回归之下，正是开发商展开竞争的着力点。“对于房地产企业来说，关注的重点不在于政府的调控，而在于能否把握市场未来的发展趋势。”姚伟示认为上海仁恒选择进军精装修叠加别墅市场，所基于的正是对居住舒适度的考量，更是引领居住改革潮流的良机。新江湾地块正是上海仁恒选中的缘由，此处占地面积约5.42万平方米，容积率为1.2，并不允许上海仁恒继续按部就班地打造国际大型精装公寓，如果墨守成规，那结果也会流于平常的“花园洋房”、“联排别墅”。上海仁恒在迫使自己做出改变，不满足于别墅，而是超越别墅，对新江湾地块未来业主，上海仁恒决定找到他们的居住本源，定制“仁恒怡庭”计划应运而生。这样的规划并不是没有道理，可以看到的是，新江湾本身所拥有的高规格配套，生态宜居、上海最大湿地、国际游艇码头、高校环绕仁恒怡庭所具备的先天优势也注定该项目不可能是一个平庸之作。不仅是进军叠加别墅市场，上海仁恒要做的更多，要做精装修叠加别墅。值得注意的是，在上海仁恒17年历史上，历代作品始终坚持以精装修亮相，从仁恒滨江园、仁恒河滨花园到仁恒河滨城，仁恒的前三代公寓住宅均以精装修亮相，受到了市场及业主的一致认可。即便是仁恒第一代的仁恒滨江园、第二代的仁恒河滨花园，时至今日，仍未过时。此番携仁恒怡庭进军精装修叠加别墅市场，该项目同时也是上海仁恒第四代产品的开山之作。未来，上海仁恒森兰雅苑明年将推出升级版精装修叠加别墅产品，丰富第四代产品的同时，也将进一步奠定上海仁恒引领品质住宅的优势。二，创建新型流程管理流程决定绩效。在竞争激烈的房地产市场，畅通高效的流程化管理预示着企业在拿地、开发、营销、物业管理上是否拥有一流的应变能力。在上海仁恒17年开发历史中，仁恒形成一套成熟完善的流程管理，然而，作为第四代产品开山之作的仁恒怡庭，再加上定位于精装修类别墅，这注定需要上海仁恒付出更多的心血，才能使其不致未开先败。上海仁恒决定从头开始，尽管仁恒怡庭总户数仅有269套，但上海仁恒在浦东三甲港特别建立了一个“别墅实验基地”，这是迄今为止上海第一家“别墅实验基地”。仅选材这一关，仁恒就花了很长时间反复实验。在“别墅实验基地”内，2年多的时间里，针对仁恒怡庭的建筑、环保技术、高档进口设备、精装修等方面进行多达100 多项的试验。最终，3年多之后，当仁恒怡庭揭开面纱，我们看到仁恒怡庭材质绝大部分是从国外进口，姚伟示更是透露，不少品质达不到设计标准的材质往往反复退回国外再重新进口。户型也得重新研发，作为仁恒首个第四代产品，仁恒怡庭不惜成本，首创了叠墅私家泳池、私家电梯、私家地下储物库等诸多全新理念。不仅是底层，连空中和顶层的叠墅也可以同时拥有单独的私家电梯和地面入户私家花园，同时拥有超大尺度的空中露台，与双大堂。与私密空间相呼应的是，造价不菲的双重地下车库，将地面空间尽可能多地留给景观，通过下沉式会所、社区围墙、屋顶花园等不同空间平面间的交错，最大程度提供花园景观，营造独特的花园景观风格。仁恒怡庭还不惜斥巨资建造了近4000平方米的超大下沉式中央花园景观会所。检验选材、施工到研发的效果，仁恒怡庭通过一天销售八成的成绩在证明自己。而这一次创建新流程管理实验，也正是仁恒为下一个项目的更大成功埋下了伏笔。延续仁恒怡庭的双层地下室、完全人车分流等别墅级国际社区理念，在姚伟示心中，仁恒森兰雅苑还在继续前行，更多的产品类型将逐一呈现，以叠加别墅为主的建筑形态，其设计与怡庭一致，但只有4层。因此，对于仁恒而言，投资上千万打造的“别墅实验基地”，创建新的流程管理，这一切都不是短期目标，而是仁恒打造第四代产品的号角。三，以客户为导向产品回归居住需求，消费者回归居住舒适度的追求。历经炫富型豪宅，上海高端住宅开始寻求以消费者享受型居住为导向。在这一点上，上海仁恒不能不说是领导者。这从业主对上海仁恒的追随可见一斑，姚伟示透露，老业主的口碑相传，让上海仁恒即能精准地圈定客群，更有效地展示产品，也能腾出更多精力寻找适合客户享用的居住素材。以最新的仁恒怡庭为例，仅269套房源，竟邀请3位国际知名设计师打造出5种不同设计风格的样板房，这在仁恒以往的精装公寓中也未曾出现过，在上海高端市场也甚少出现。“这是为客户未来生活营造范本，让他们可以先在样板房体验。”姚伟示道出不惜成本打造样板房缘由。以客户为出发点，此后联手德国电器高端品牌米勒，为仁恒怡庭特别定制全套厨具也就变得理所当然。众所周知，中西方的生活方式存在着很多差异，而且身高的差异，使得西式厨具家电用起来不顺手。特别是厨具方面，中餐和西餐的天然差别，就餐模式的迥然不同，在一定程度上制约了家居生活的舒适度。客户至上，与品质为王并不矛盾，相反正是相互契合。如果不以客户至上，上海仁恒又怎会愿意花上2年的时间，在实验室内对抽水马桶进行上百次的破坏性实验；如果不以客户至上，又怎会出现早上、下午，白天、晚上，晴天、雨天等不同时段不同条件下，都有专人对仁恒怡庭建筑外立面砖与砖之间的勾勒线的宽度和深浅，以及与砖墙颜色的协调度，记录这条线细微的变化，以期达到最完美的效果；如果不以客户至上，又怎会不惜成本，打造5种不同风格的样板房。进军精装修叠加别墅市场，上海仁恒正是发现了客户在不断提高生活水平之后，对居住舒适度的进一步追求。东地产四问1.怎样的品质才是符合仁恒模式的？目前，已经有不少开发商根据企业自身的不同特点而改变原有的开发方式。比如，有些原本处于中端的企业在往高端化发展，有些规模很大的企业在住宅市场降价、并积极布局社区商业，有些高端品牌企业在走高品质产品系路线。而像仁恒这样的老牌高端品牌，一直是引领市场前进的。2010年，仁恒以仁恒怡庭的创新和豪华品质开创了上海高端市场的品质时代，在理念和产品品质上做到了双重领先。2011年，位于森兰国际社区的仁恒森兰雅苑，在仁恒怡庭的基础上，又将以别墅级国际化社区的品质，引导国际化社区生活的全面提高。2.仁恒正在经历哪些变革？作为上海高端市场的领导者，仁恒一直专注于高端市场，但随着高端市场的进入者越来越多，竞争对手的品质在逐步提高，仁恒在高端市场的竞争压力也在逐渐显现。为此，仁恒从三年多前仁恒怡庭的产品设计开始，就已经在着力丰富高端概念。3.仁恒怎样体现自身的竞争力？如果说以往的市场竞争，企业只要“一招鲜，吃遍天”就能立足，那么在如今的市场上，一个企业的竞争力一定是其各方面优势的总和。仁恒在上海高端市场的竞争力有目共睹，如果要说仁恒最大的竞争力，就是仁恒17年来坚定不移地贯彻集团钟主席在企业创立之初所奠定的企业精神，始终以“善待土地，用心造好房”的态度，回报十多年来跟随仁恒的业主们。客户对仁恒品牌的高忠诚度，是仁恒品牌最大的竞争力。4.仁恒在别墅项目上又将有怎样的突破？仁恒主要在产品设计理念、建造流程、社区规划、装修风格、产品品质、户型创新、社区氛围等方面做了变革。不是局部升级，应该说是一个很全面的整体变革。所以，仁恒把仁恒河滨城划分为第3代作品，而仁恒怡庭不是3.1也不是3.5代作品，而是第4代作品。2011年，仁恒的变革将为上海带来一种全新的国际居住生活，它既是上海百年国际化居住的传承，又是下一个十年上海国际居住的风向标。仁恒的变革，对于整个上海房地产行业来说，将使高端市场品质化竞争的特点愈发明显，也将传导到中端和低端市场。不论是高端、中端、还是低端市场，从此都将进入一个品质化竞争的时代。变革应用性探索用产品力看未来“在快速增长的市场面前，企业一旦忽视产品力的提升，而更多以“概念”、“外观”取胜，如此赢得的市场是非常脆弱。”零点研究咨询集团业务总裁张军以丰田“召回门”事件举例。近几年圈地式扩张的丰田，在质量、品质问题上轰然倒下。丰田“召回门”事件足以让其他企业吸取教训，产品力才是王道，没有品质过关的产品，即便是有再多的眼球，仍无法树立消费信心。同样，在中国房地产市场，优胜劣汰一直存在，社科院连年在房地产蓝皮书中提及，在未来市场竞争中，购房者会更注重开发商的信誉品牌、品质和售后服务。对此，上海仁恒早在进入上海市场之前就以此为导向。17年来，坚定地走精装修路线，提出“善待土地，用心造好房”的开发理念。从二十世纪90年底开发的第一代作品“仁恒河滨花园”，及其此后的第二代作品“仁恒河滨花园”，第三代作品“仁恒河滨城”、“仁恒家园”，再到2010年的第四代作品“仁恒怡庭”、2011年的“仁恒森兰雅苑”，上海仁恒用产品说话。销售数据也一再证明上海仁恒的选择是对的，2009年上半年仅凭仁恒河滨城，在市场低迷之时赢得全国房地产项目销售冠军。2010年下半年，同样的低迷行情，上海仁恒以仁恒怡庭，盘踞上海高端市场销售排行榜冠军。“客户对国际化社区的需求早已不局限在住宅层面，而是需要一个具有国际生活氛围的活社区，这也是仁恒社区的价值所在。”新加坡仁恒置地上海公司副总经理姚伟示道出其中秘诀做客户满意的产品。变革启示德国 & 仁恒：品质控现今，如果说哪个国家产品的品质与质量是世界公认的，那无疑是“德国制造”，长久以来，“德国制造”在欧洲乃至全世界都是一个响当当的品牌，更是质量和信誉的代名词，德国人对工作的严谨态度是世人共睹的，这也是“德国制造”屹