导入六标准差的最佳策略医学课件.ppt

1,1,东莞德信诚相关培训课程：Q05 TS16949五大工具实战训练 (五大工具培训)Q06 APQP&CP先期质量策划及控制计划培训Q07 DFMEA设计潜在失效模式分析培训(DFMEA培训)Q08 PFMEA过程潜在失效模式及效应分析训练营Q09 MSA测量系统分析与仪器校验实务Q10 SPC统计过程控制培训课程(SPC训练)Q11 CPK制程能力分析与SPC统计制程管制应用训练Q12 QC七大手法与SPC实战训练班(QC7 & SPC培训)Q03 品质工程师(QE质量工程师)实务培训班Q02 品质主管训练营(品质经理人训练)Q01 杰出品质检验员QC培训班Q13 品管常用工具QC七大手法培训(旧QC7培训)Q14 新QC七大手法实战培训(新QC7培训)Q04 QCC品管圈活动训练课程 (QCC培训),2,东莞德信诚相关培训课程：2,大綱,前言企業的障礙與瓶頸如何推行六標準差六標準差的謬誤導入六標準差的成功關鍵因素製造業應用實例服務業應用實例結論,3,大綱前言企業的障礙與瓶頸3,企業到底遇到了哪些障礙與瓶頸,企業的障礙與瓶頸,企業願景障礙：僅有5%員工了解企業營運目標員工學習障礙：85%經營團隊每月僅投入一個小時討論策略財務障礙：60%的公司沒有將預算與策略連結人力資源障礙：僅有25%管理者與作業者的獎金與策略連結,4,企業到底遇到了哪些障礙與瓶頸企業的障礙與瓶頸企業願景障礙：僅,企業為何無法達成預期的目標,公司長短期目標未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案，並有效結合教育訓練與財務績效跨部門的品質問題成為管理的盲點跨部門團隊運作困難問題解決與績效評核脫鉤，解決意願低落,5,企業為何無法達成預期的目標公司長短期目標未能展開到以流程為核,企業為何無法達成預期的目標(續),知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術未能找到根本要因(缺乏實證)，所以問題重複發生缺乏持續改善的運作機制,6,企業為何無法達成預期的目標(續)知道問題所在卻苦於缺乏人力與,六標準差的效益,台灣福特汽車(Ford)2002年6專案省下將近9百萬美金永光化學自2000年導入6到2002年資源投入2千7百萬(主要為專職人員薪資，人力投入715人/月)，改善件數286件，效益1億9仟多萬遠東紡織導入6第一年的6個專案便帶來ROI(投資報酬率) 800%的效益台灣杜邦導入6第一年便可輕鬆回收期初的投資,7,六標準差的效益台灣福特汽車(Ford)2002年6專案省下,Six Sigma 的利益,General Electric,BeforeAfter(1988)(1993)COPQ30%7%DPMO104,0009000Scrap $3.0M$0.3MYield84.3%98.9%Cycle Time (Week)114Inventory Cost$3.9M$1.1M,Texas Instruments,8,Six Sigma 的利益(Million Dollars),如何推行六標準差,9,如何推行六標準差9,Six Sigma啟始查核表,我們的企業此時此刻是否適合推行Six Sigma活動？,10,Six Sigma啟始查核表我們的企業此時此刻是否適合推行S,如何推動 Six Sigma,由上而下逐步建立6的觀念 成立推動組織並有效結合HR 進行一波波的綠帶訓練 建立以6工具為主的溝通方式 建立6的工作環境 培養黑帶團隊 以自己的黑帶培訓現場作業人員 以自己的黑帶持續培訓綠帶 改變企業文化成為一個6的公司,11,如何推動 Six Sigma 由上而下逐步建立6的觀念1,Six Sigma 專案執行導攬,12,Six Sigma 專案執行導攬CustomerBusine,DMAIC應用的工具,13,DMAIC應用的工具 定義 量測分析 改善 控制 應用工具確,Six Sigma 切入點,企業轉型 當企業工作模式有了重大改變。 企業策略 改善企業的關鍵策略或營運弱點。 解決問題 企業內的成本、流程改善或問題的解決預防。,14,Six Sigma 切入點企業轉型14,Six Sigma 在整體企業的運用,把 Six sigma 充分運用在核心企業流程上將會產生極大的影響。企業核心流程是一套相互關聯及跨功能的流程，此流程會對顧客滿意度產生極大的影響-無論是正面或是負面。,15,行銷/銷售/顧客服務技術支援產品規劃產品製造品質 & 測試配,設計的 6 Sigma,製造的 6 Sigma,商業的 6 Sigma,設計品質,解決長期的製造議題,有效的流程,R&D,Mfg,Trans-action,6s,Six Sigma 的運用,Six Sigma可運用於所有的經營體系,16,設計的 6 Sigma製造的 6 Sigma商業的 6 Si,如何有效導入6,17,如何有效導入6：發展定位：企圖願景,6執行範圍可大可小,第一年6Sigma導入期,第二年6Sigma推展期,第三年6Sigma成熟期,第四年6Sigma穩健期,GB專案試行建構6Sigma與BSC基礎環境建立 6sigma系統的信心,奠定日後推動的原動力,GB與BB執行DMAIC專案結合QS-9000系統落實FMEA、MSA、SPC大幅改善(70%以上的幅度)製程不良率培訓種子教官,新產品設計流程DFSS建立各作業流程改造DMADV經驗技術傳承,協力廠商、經銷商GB培訓改善協力廠商不良率、成本以及交期等問題,廠內合格GB佔 3%,廠內合格GB佔 15 %； BB佔3 %,廠內合格GB佔40 %； BB佔10 %,廠內合格GB佔 70 %； BB佔 10 %。協力廠2家各培訓3% GB,18,6執行範圍可大可小 第一年第二年第三年第四年GB專案試行G,現況診斷,現有作業流程與品保系統檢討,架構6基礎環境與制度,6綠帶訓練與專案改善,驗證6 Sigma專案成效,蒐集、分析6專案數據,成立專案改善團隊,針對改善專案於DMAIC各階段定期檢討與輔導,將專案文件化並移交給流程負責人持續控管,成果發表,6認知與共識課程Champion訓練,A：高階主管、 設計、製造、品保部主管,A+GB可能候選人、財務、資訊主管,診斷準備事項診斷報告書,選擇5個改善專案根據專案範圍挑選GB候選人,建立6概念6組織與角色,確認專案成員與職責(專案負責人與組員),各階段產出報告,GB候選人,各組專案負責人、財務人員、流程負責人、 Champion,各組發表人,成效確認報告,推動小組名單,簡報評分表,共識階段,選案階段,訓練與實務改善階段,成效確認與發表階段,產 出,參與人員,6Sigma導入期推進流程,選案原則與技巧結合公司策略與目標,工廠部門課級(含)以上主管,9,19,現況診斷現有作業流程與品保系統檢討架構6基礎環境與制度6,利用檢核表工具,20,利用檢核表工具20,6 Sigma 的謬誤,管理階層只說不做 因為對Sigma的錯誤觀念導致扭曲DPMO的意義 只專注在數字的變化上而非整個流程 缺乏標準 產品樣本的母體過小 只是 sigma 水準的集合體 忽略流程的 1.5 Sigma 偏移 6sigma vs 成本交換 流程環境的缺乏 短暫的改善成果,21,6 Sigma 的謬誤 管理階層只說不做21,導入六標準差的成功關鍵因素,22,導入六標準差的成功關鍵因素22,Six Sigma 的成功因素,建立左列要素以提供成功的種子以上的要素必須針對各個事業部門一一 整合這些都是通往最佳結果的必要條件 其最具有效力的成功因素是來自領導階層的承諾,領導階層的承諾,企業流程架構,顧客與市場的網絡,全職的BB,量化的數據與衡量結果,策略整合,激勵與責任,23,Six Sigma 的成功因素建立左列要素以提供成功的種子領,最佳實務的成功因素,執行關鍵的主題及有效行動使其成為專案,關鍵主題,動作,公司的利益/先找出公司最需要改善的要素(診斷缺失),各部門分階段執行需要的訓練並培育BB人員,在實務中執行統計分析、監控數據,專人，至少一人以上(負責人),定期發表進度，根據執行狀況及執行成果製作獎勵制度,定期檢定及控制是否在原來的理想範圍,發展Big Y使其可解決企業議題進而達到企業績效的最高價值,全職BB的參與,系統化的訓練方法及鑑定,以科學基礎確認要因並進行流程績效控管,建立專案評估系統,建立快速發展Six Sigma的基礎建設,24,最佳實務的成功因素執行關鍵的主題及有效行動使其成為專案關鍵主,關鍵因素執行力,25,關鍵因素執行力25,執行力背後的機制,營運流程協助員工設定符合現實的目標，並將目標與他們能獲得的報酬相連結(與6改善專案精神相同)把策略、營運、改善、獎酬、績效目標、人才培訓鏈結起來(與6整套運作機制相同),26,執行力背後的機制營運流程協助員工設定符合現實的目標，並將目,新聞資料摘自 :工商時報 10/25,27,新聞資料摘自 :27,企業長青的4加2秘訣,28,企業長青的4加2秘訣主要管理實務次要管理實務任選二項策略執行,範例說明,製造業應用實例服務業應用實例,29,範例說明製造業應用實例29,知其難，知其所以然,結論,30,知其難，知其所以然結論30,敬請指教,Q&A,31,敬請指教Q&A31,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,32,与您一同创造德信诚32,