非赢利组织之让行善之举源源不断.docx

让行善之举源源不断2001-11-29（国研网）非赢利组织应该重点建设长久性的组织，并制定高效的绩效指标。为实现这一切，捐助者应该改变其行善的方式。在美国非赢利行业的重要性可谓空前。个人、企业和基金会仅1999年一年的善款总额就达到了1900亿美元。但是这一总数还会翻番，因为在未来的50年内还会有6兆美元甚至更多的资金流向该行业。与此同时，联邦政府将逐渐淡化它在多种社会福利事业中扮演的角色，将该任务大部分交给非赢利行业(详见附文非赢利行业面面观)。但是，大部分慈善机构对迎接这一挑战还没有做好充分准备。由于这一行业缺乏完善的组织结构基础设施，经营人员奔波于筹集善款，大部分非赢利组织无暇顾及提高战略和管理的有效性，也没有增长的动力和能力。结果，慈善业成为被众多小机构占据的行业，40以上的机构年预算不到10万美元，各自为政，重复劳动(图表1)。慈善业并不乏优秀而敬业的人才，但是该行业并没有达到其应有的效率，充分实现其重要的社会使命。现状之所以如此不理想，主要是非赢利企业的经营环境，也就是捐助环境造成的。大部分捐助者是为特别项目捐款，不愿意长期投资，而长期投资才是组织发展的关键。慈善业还缺乏合适的绩效衡量措施，所以捐助者很难了解哪些组织最成功，从而确定捐款的对象。因此，项目就是成功了也很难在其他地方推广，而效率低下的项目却如百足之虫，死而不僵。为了顺应未来挑战的要求，就必须改变这些情况。捐助环境是罪魁祸首所有组织赢利性也好，非赢利性也好是提供资金者打造出来的。新创的网络公司就是一例。风险投资公司通过提供资金、管理知识和激励措施，在亚马逊(Amazoncom)、电子湾(eBay)等公司里留下了深深的烙印。现在这些风险投资商刚宣布把重点转移到赢利，网络公司就闻风而动，纷纷修改商业计划，不少网络公司在这一变革中夭折。通过向其他投资者发出信号，风险投资商对网络公司掌握着生杀予夺的大权。捐助环境在塑造慈善机构过程中扮演了同样重要的角色，尽管其结果不尽如人意。非赢利组织一般严重依赖私人、企业、基金会和政府的拨款和捐款。当然，确实有很多组织通过收费服务、营销合作和其他商业活动产生收益，但大部分并没有稳定而可观的收入流，因而难以向银行借贷，或者进入资本市场(图表2)。慈善活动中，大部分捐助者着眼于具体项目，而忽略组织发展。基金会为各个项目提供短期拨款，而并不为营运开支和资本项目提供长期资金。例如，1998年，基金会的善款只有2.2是指定用于改善受捐者的绩效。基金会给慈善组织的善款期限平均不超过三年(大部分为一年)，所以慈善组织不得不永无休止地进行非赢利性筹款。企业捐助者也好不到哪里去。他们一般是为某个展览或活动一次性捐出一个总额；很少有企业多年持续捐款，为慈善组织的营运成本提供支持。私人捐助者虽然对慈善事业有更强的忠诚度，但也通常不愿意为一般性营运开支提供支持，而愿意把资金直接投放到项目上。总体而言，所有捐款者都把组织当成捐款的“过渡性”工具，而不是需要专业管理和基础设施才能发挥效益的长久的机构。基金会和其他捐助者不仅限制善款的期限，而且还打击善款的成功经营：当非赢利组织开始吸引额外资金，产生新的收益流时，基金会就常常会停止支持，理由是慈善机构不再需要他们的支持了。这使得非赢利组织的发展非常困难，甚至根本不可能发展。大多数基金会乐于为独创性的新项目提供种子资金，但很少有基金会有兴趣帮助维持或扩大成功。这种情况最具破坏作用。它使得非赢利组织不便投资于亟需建设的组织基础设施，如IT系统、人员发展流程和必要的管理能力。非赢利组织大多没有正规的辅导和管理培训方案。升任管理岗位的人通常聪明敬业，但没有多少经验和管理能力。因此管理人员往往四处奔波筹款，很容易“向钱看”，为了得到捐款，甚至宁可增设与组织使命不符的项目。雪上加霜的是，资金的来源繁多，光是接触这些来源就不知要耗费多少时间，而且效率相当低下。1980年到1998年间，美国发放基金的基金会数目就翻了一倍，达44000家。由于组织基础设施和管理水平的限制，大部分非赢利组织规模自然很小。其中只有18有100万美元以上的预算。近年来，每年还产生30000家新的非赢利组织。“船小好掉头”，小的组织容易针对性地满足当地需要，并有助于福利事业的创业人士尝试创新的方法。但是，就全行业而言，整合更有利。目前，小规模组织在利用自己有限的预算和人才资源，争取同样的捐助团体、同样的基金，争夺同样的人员，而且归根结底，会服务于同样的群体。因此，目前很少有几个非赢利组织具备有效解决最具挑战性社会问题的规模和组织能力。要让非赢利行业有更强的社会影响，个人捐助者和基金会必须提供长期支持，注重建立能力和显示成果。他们必须意识到，提高绩效无疑会耗费资金，但是这种投资从长远看实际上能够改善项目成果。捐助者还应积极鼓励非赢利组织进行整合及互相协作。(关于非赢利组织相互利用优势取长补短的机遇，参见英文版2001年第一期刊载的孟买的亮点“A point of light in Mumbai”。)对很多非赢利组织及其高层管理者来说，进行上述投资需要扭转原来的心态。这些高层管理者往往不愿意从现有项目中抽出时间和资金进行长期投资。例如，“与我共强”公司曾决定设立流动资金储备，以便能开展研发，改善员工队伍，抓住新机遇。为了实现这一变革，公司的首席运营长官不得不磨破嘴皮在员工、董事会和股东面前游说。对建设能力的投资只能在几年后才产生回报，这对许多非赢利组织及其捐助人来说太长了，长得无法想像，长得不能容忍。但是，正因为捐助者和非赢利组织没有从长计议，才造成很少非赢利组织能够长治久安的现实。非赢利企业如果把基金、捐助和商业活动、授权协议中产生的收入平衡起来，就可以避免捐助环境中的一些问题。例如，明尼苏达公共电台通过向代顿·哈德森公司(DaytonHudson)出售编目业务，获得了1.2亿美元资金。其他潜在的赚钱机会包括：授权使用、共用品牌和公用事业型营销活动(企业将销售收入的一部分捐献给指定福利事业的营销或销售活动，如雅芳公司的乳腺癌之旅)。来自这些渠道的收入非常宝贵，因为它可以用作非赢利组织的营运开支或常规性资金项目，而这些地方捐助者都没有多大兴趣，不愿意为之捐助。当然，商业性活动可能会产生争议，在完成社会使命和开展增收项目之间，组织必须能进行谨慎的平衡。但是，非赢利组织如果能够在各种资金来源之间掌握平衡，就可以拥有更多时间和资源投资于自我发展。缺乏明确的业绩指标捐助环境问题的根本原因是非赢利行业缺乏明确的业绩指标。因为不能衡量社会影响，捐助组织和个人不愿意长期投资于非赢利组织的基础建设。而且非赢利组织也没办法知道自身效率如何。无疑，大部分非赢利组织的社会影响很难予以衡量。很多非赢利组织处理的社会问题，如少年怀孕、无家可归、全球变暖等，要花几年时间才会出成效。即便确有成效，也很难明确归功于某一个具体的项目。例如福利性工作能否成功，取决于工作培训、住房补助和托儿服务，以及大大超越于非赢利组织范围的经济环境，如失业率。社会研究人员可以利用反向分析，在多年的数据收集起来后，评估出具体项目的社会影响，但尽管如此，非赢利组织很难常规性地监控项目的影响；所以捐助者一般也不能衡量其捐款的影响。获取正确的数据跟踪绩效更是给非赢利组织的挑战增加了新的难度。非赢利组织及其捐助者通常不愿意投资建设必要的系统。因此，非赢利行业曾使用各种其他的临时性指标，例如项目服务的人数，回头客(如博物馆回头客)比例，以及这些指标和项目成本的比率。这些指标自然因组织的不同而不同，但即便在同类项目上也会大相径庭，使得不同组织的绩效比较难以进行，不能给慈善家以明确指引。另外，这些指标其实不足以衡量项目影响，因为它们侧重于流程或投入情况，而不是实质成果。缺乏成果衡量指标还有另外一个不利结果：过分强调用于一般管理成本的善款比例。捐助者以及非赢利组织对这项粗糙的财务责任衡量指标的关注，不亚于赢利组织对自己股票价格的关注。尽量减少一般管理成本当然是一个很有价值的目标，但是如果做过了头，压制了至关重要的组织建设，就不利于效率了。从根本上说，非赢利行业的业绩衡量问题和赢利行业的业绩衡量一样重要：其结果给提供资金的组织和个人发出了信号，指引他们如何有效地输出他们的财务和智力资产。由于没有准确的社会影响衡量指标，非赢利捐助者无法区分哪些组织最有效，哪些最没有效率。结果，非赢利行业非常分散，几乎所有组织都能生存下去，不管其业绩是好还是坏。为解决这一问题，绩效衡量指标应注重结果，不能只衡量流程(如管理效率)和输出情况(如服务人群的数量)。组织优势和稳定性的衡量指标，如雇员的流失率，也同样重要。包括财务、客户、内部、增长绩效在内的平衡记分卡是一个有用的工具。但是，显然还需要进一步制定、修订其他成果的衡量方法。与此同时，结果必须更具透明度，以便使捐助者和非赢利组织能够在不同组织之间进行绩效的比较。过去，必须通过书面申请，才有可能得到财务记录和其他成果指标，决定权完全在非赢利组织，因为他们并没有法律义务提供这些信息。如果有合适的、透明的绩效衡量指标，就能形成真正的善款市场，把资金和人才以最有效的方式引向最有效的非赢利组织。如果有合适的绩效衡量指标，就可以形成真正的市场，指引资金和人才的走向。为了实现这一目的，互联网凭借其透明性，正在对该行业产生着巨大影响。例如就登出了20000家公共慈善机构和基金会提交给美国国税局的990表，帮助用户比较不同组织的信息。婴儿潮年代人的财富转移，将为非赢利行业带来6兆美元以上的进账，这对非赢利行业既是机遇，也是挑战。这笔钱如何花费，关系到该行业本身、它的服务人群以及我们每一个人。只有通过集体努力，才能保证这笔钱能发挥最大的社会效益。慈善人士必须有长期投资者的眼光，建立非赢利组织的能力，回报优良绩效。非赢利组织自己也应更注重培养财务和组织优势的建立。捐助人和非赢利组织必须紧密合作，建立合适的衡量社会影响的指标，并保证这些指标对所有人开放。有些变化已经开始发生。例如David-Lucile Packard基金会已经拨出专款改善非赢利组织的管理、人员和规划流程。Edna McConnell Clark基金会重新把基金分配到组织建设上。很多新经济领域的慈善家把使自己企业成功的商业和创业心态移植到其慈善工作上。按照风险投资的套路，这些“风险投资型慈善家”对非赢利组织进行长期投资，并辅以管理支持。他们还相应地要求提供成果，衡量绩效，如绩效好，则增加投入。尽管这些新型慈善家能否成功还有待于时间考验，但他们已经改变了该行业的话语模式。目前的挑战是如何加快步伐，把变革的范围扩大到其他捐助者和非赢利组织。一旦做到这点，非赢利组织就有更强优势，迎接未来的挑战，进一步改善该行业服务对象的生活。非赢利行业面面观非赢利行业是美国经济中一个出人意料之大的组成部分。美国一共有近130万个非赢利(免税)组织，其中近70万是公共慈善机构(其余的是私立学校、基金会、医院和宗教组织)。该行业是美国国内生产总值中第三大行业，超过了金融、技术电子业和联邦政府(见下图)。非赢利组织的雇员总数占美国总人口的115。19931998年间，非赢利组织的年增长率为5.1，超过了国内生产总值的增长速度(3.1%)。未来几年内，该行业的重要性还将持续增长。过去10年来社会福利事业的私营化还将继续下去。90年代中期，联邦政府对很多社会福利组织的支持平均减少了18，有些领域甚至更高(社会福利服务减少25，国际救助减少48，住房和社区发展减少50)。作者：StephanieLowell LesSilverman LynnTaliento 来源：麦肯锡报告2001.3