钢铁行业资源危机.docx

危机管理-钢铁行业资源危机转危为安：向左走，向右走？下跳棋时，只有你这方的所有棋子都到达对方的大本营，你才算胜利了。为此，每一步你都需要通盘考虑所有的棋子，左思右想该如何走？企业竞争就象下跳棋，企业要想在竞争中获胜，同样需要考虑在自己的产业链条上向左走，向右走？ 钢铁行业资源危机刘珺AMT研究院在对钢铁企业竞争成功的关键因素（KSFS）分析时发现：产业链安全是钢铁企业竞争成功最重要的因素。为什么呢？这要从钢铁行业的产业链说起。钢铁是一个“中间产品”，上连采矿业、能源工业、交通运输业，如：钢铁工业生产消耗大量的铁矿石、煤炭、电力、石油等原材料，使用大量的机电设备，同时又是交通运输消耗的大户；同时，钢铁工业提供的产品又是其它许多产业的基本原材料，向下游又与机械工业、汽车制造业、建筑业、交通运输业等各种重要的行业存在着密切的联系。如果钢铁这个“中间产品”过分膨胀，上游的“瓶颈”开始收缩，下游产业发展趋于平稳，整个产业链的不协调就会暴露出来。因此产业链的安全成了钢铁企业面临的生死问题。图1钢铁行业产业链从产业链来看，钢铁行业在产业链的不同位置，其成功的关键驱动因素又各不相同，总的来说可以分为三种。要素驱动：对于采矿型企业来说，驱动因素主要体现在矿产资源上。拥有大量富铁矿，同时占据有利地理位置的企业在竞争中必然占有很大的优势。 创新驱动：冶炼制造商的竞争优势来自于企业所提供产品的质量、功能以及成本等。为了获取这些竞争优势，企业需要对进行技术创新，采用先进的生产工艺和设备，提高产品的质量和生产效率；需要对产品进行创新，用以满足下游客户的各种需求；需要对管理理念和管理手段进行创新，用以提高企业整合各方面资源的能力，从而以比其它企业更低的成本生产出更出色的产品。品牌驱动：钢铁产品的分销很大程度上取决于客户对企业以及产品的认知程度，同时还需要拥有强大的分销渠道将自身的产品展示和提供给客户。处于产业链中不同位置的企业可以根据自身所处位置的关键驱动因素来制定和实施自身的发展策略。但是现在一个很有趣的趋势是，钢铁行业中已经存在一批联合企业，他们的业务范围可以涵盖从采矿到分销的整个产业链，构筑起自己的安全产业链，从而形成强大稳定的竞争优势。除了钢铁行业本身产业链的特点驱使外，竞争因素起了关键作用。根据Porter的五力竞争模型，一个行业的竞争状况主要由上游供应商和下游客户的侃价能力、潜在进入者威胁、产品替代者威胁以及行业内现有竞争者五个方面的因素构成。这五种基本力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时也决定着行业最终获利能力。钢铁行业竞争状况：² 钢铁产量增长过快，上游供应商势力趋强。目前，国内焦煤、电力供应、铁路运输、港口接卸紧张，铁矿石价格持续在高位运行。大型（超大型）钢铁联合企业可以凭借自身地位与影响，获得低成本铁矿石资源（相对），以便在资源性原料竞争中，抢占制高点；而一些没有自营进出口权的中小型炼铁企业，原有成本、经营灵活等优势消失殆尽，节约挖潜、修旧利废等传统做法，和获得廉价原料的能力相比，显得苍白无力：原料成本效益，甚至已经盖过了内部管理问题，届时，为了生存，将不得不采取人弃我缺的策略，在低品位铁矿石（粉）中寻求生存空间。由于不能获得低成本原料，中小型炼铁企业在以后的行业竞争中可能将会非常吃力，甚至可以说，有些先天不足、管理不善、无资源可靠来源的中小钢、铁厂肯定会在未来的残酷竞争中被清理出局。 ² 生产规模纷纷扩大，业内各厂商竞争加剧。钢铁行业具有典型的规模经济特征，规模较大的企业在现有市场的竞争中往往占据一定的优势。钢铁联合企业的最佳经济规模为年产钢600-2000万吨。在2003年，国内现有的钢铁企业纷纷抓住机遇，扩大生产，有多家企业把目标瞄准在千万吨的规模。² 供给暂时低于需求，下游众买家采购吃紧。2003年，全球钢铁的供应略微大于市场需求，而国内的钢铁产销率基本达到了100%，创下了近年来的最高记录，整个钢铁行情十分火爆。但是，目前的这种供不应求只是一种短暂性的市场状态。国际国内的众多钢铁企业目前正纷纷提高产能，随着产能的不断释放，竞争的均衡点又将转移到客户的一头。² 行业利益诱惑太大，新型进入者蜂拥而入。如果说钢铁企业走多元化道路而进入IT行业并不稀奇的话，那么IT企业进入钢铁行业就该算是很大的新闻了。2003年，国内著名的IT企业北大方正对苏钢集团进行了快速的收购，看好的不正是钢铁行业当前的高度景气以及未来的良好前景吗？因此，产业链安全成为钢铁企业竞争成功的关键因素也就不难理解了。典型企业宝钢“铁娘子”率宝钢成功整合产业链，实现整体上市2004年7月，宝钢股份与中海油签订战略合作协议，这是自2003年宝钢全面启动战略供应链打造计划以来又一重要链环。在此之前2003年宝钢完成了与三大汽车巨头，一汽、上汽和东风的战略联盟；2004年与煤炭巨头，包括中国最大的焦煤企业山西焦煤以及与巴西和澳大利亚的矿产巨头建立了长期合作关系，并合资开发矿产；与中远物流，优化供应链中重要的物流服务环节。等等一系列的举措说明宝钢打造的产业链越来越牢固，这是宝钢董事长谢企华一直殚精竭虑的。宝钢集团战略研究部门负责人吴东鹰曾经表示：“宝钢在上下游已初步形成一个安全的产业链，这是宝钢发展的重要支撑。这比盲目地在行业内投资抢地盘重要得多。”然而在宝钢安全产业链的背后，依靠的是科学的产业链管理和强有力的技术支撑。安全产业链不是上下游企业简单地拼凑，需要在财务、营销、物流和能源管理等管理方面进行相应的变革予以支持。比如，财务集中管理、分级核算；营销渠道的完善，供应链扁平化；物流系统化；能源管理,开源节流、持续发展。科学的管理离不开技术的支撑。以电子商务为例，宝钢早有远见自2000年开始着眼打造的电子商务运作模式，并成立了东方钢铁电子商务有限公司。东方钢铁电子商务有限公司副总经理张春前接受AMT前沿论丛专访时指出，东方钢铁搭建的“宝钢网络商务港”就是宝钢运用电子商务手段与产业链中上下游企业共建的绿色通道。以宝钢与一汽大众的电子商务模式为例，实现了高效率、高透明度、有效监控的运作。以前，一汽大众与宝钢签订一次钢材供货合同，宝钢按合同组织生产，按质按量准时交货。然而，这种简单的模式造成了必可避免的信息不畅，一汽大众很难掌握宝钢的具体生产进度。为保证生产供应，一汽大众只能加大钢材库存量，即使如此无法适应生产计划的变化，还经常要求宝钢紧急补料。宝钢-一汽大众的协同商务平台有效缓解了这种矛盾。一汽大众将钢卷库托管给宝钢，宝钢将保证一汽大众的生产用料。由此，宝钢的管理延伸到了一汽大众的钢材原料库，每天根据一汽大众的生产计划和生产实绩，动态平衡整个供应链的钢材库存状况，及时调整钢材生产计划，满足一汽大众的生产要求。这些目标的实现得益于东方钢铁电子商务信息技术的支撑。协同商务解决了计划、订货及合同执行中的信息不对称，重点不在于交易，而在于供应链全过程的有效监控给双方带来的保障。目前，宝钢可按照一汽大众的轿车生产计划，组织宝钢的合同排产、生产制造、成品运输。宝钢对一汽大众已经全面实现按局订货、按周交货的管理方式。高精度的生产管理创造了巨大的效益，在双方的共同努力下，一汽大众的钢材原料库存大幅度下降，同比降幅达45，创效益数千万元。从而，宝钢通过这一电子商务技术平台赢得了一个稳定可靠的战略客户。（详细内容请阅读本刊2004年9月号：宝钢安全产业链的背后）现在宝钢成为国内少数几家上游有矿石保证、下游背靠大型机械基地和汽车基地，同时还和上下游都签署了长期供货合同的大型钢铁企业。注：本文主要内容节选自AMT研究院报告：钢铁行业管理变革和信息化研究报告 汽车行业：利润危机刘珺现在最令国内汽车整车生产厂商朝思暮想的可能就是：如何提高销量？为此，提升产品配置、降价、广告、促销等各种竞争手段都用上了，虽然产销量还在以两位数增长，但与60相比不可同日而语，也许这些还都能容忍。最不能容忍的是利润率从2003年的8.6%下降至2004年的6.6%，尽管与国外平均35的利润率相比仍然较高，但对中国市场寄予热望的跨国行业巨头来说，无疑泼了一盆凉水。有些清醒的汽车厂商，开始意识到单纯地依靠竞争手段提高销量无益于利润率的提高，毕竟利润才是生存的根本。这些厂商把目光从外转向内，期望通过资源整合、效率提升提高利润率，然而在深入下去的时候，却碰到了前所未有的难题。从汽车行业的产业链来看，整车装配环节是能够辐射其他环节的关键控制点，因此，大家都选择在此安营扎寨，可谓“英雄所见略同”。这本来是个聪明的策略，但是在中国市场执行起来似乎就不那么灵验了。图2汽车行业产业链中国汽车行业的竞争表面上似乎只是整车市场的竞争。但从产业链来看，整车市场的竞争只是整个汽车产业链竞争中的一个环节。汽车产业链的竞争还包括产品研发、原材料及部件供应、物流、分销、售后及汽车金融。本来，大型汽车制造厂商可以充分利用自身整车制造业龙头地位进行区域化和全球化整合兼并，把上游一二级供应商和下游的销售和售后服务优势充分、有机的结合起来，并通过降低采购成本、优化内部流程，构建深度和广度都堪称一流的全球分销网络，提高核心竞争力。然而，大多数整车厂商没有抓住这个机会。问题出在哪里？² 原本管理方式和文化几乎截然不同的企业在合并之后如何维持健康发展？如何更好的发挥规模优势？出于产业保护，中国产业政策规定跨国汽车企业只能以不超过50的合资形式进入中国，多个汽车巨头都采取了“把鸡蛋放在几个篮子里”的策略，与不同国内汽车企业形成整车项目。尽管在整车环节是合作关系，但在原材料及部件供应等产业链其他环节却往往成为竞争对手。造成这种问题的根本原因在于合资双方没有理清各自在产业链中的定位和相互关系。² 中国汽车行业的竞争只是整车市场的竞争吗？当把竞争范围理解为整车市场，依然应用传统的，围绕市场、产品、客户、竞争及企业能力来制定战略，注定是要失败的。中国汽车行业的竞争应该是汽车产业链所有环节的竞争。制定战略时，应该考虑在产业链的哪些环节介入？如何介入？在介入这些环节时，对其他环节的合作关系有什么影响？如果在产业链的纵向与合作伙伴有了矛盾，应该如何取舍？² 如何使成本比价格下降得更快？中国的生产有一些成本优势，但被采购问题和规模不够所抵消。而且现在钢材和石油价格不断攀高，电力供应紧张，更是雪上加霜。为降低成本，整车厂商逐步打破依靠自有配套厂商的产业链组织模式，实施全球采购，这是一个新的挑战。² 产业链上下游如何形成紧密协作的协同团体？尽管企业还会继续加强对整个供应链中的成本的控制来获得竞争优势，但是整个行业会进入一个新纪元，成功与否取决于三个关键因素：顾客响应性、进入市场的速度、创新。为此，上下游需形成紧密整合的协同团体，以团体的形式争夺利润和市场的领导地位。通过使用通用架构、指标和标准，它们将从跨团体设计和开发中受益，将以速度和最好的功能性来与竞争对手竞争，而不是最低的零部件采购成本。通过像团体一样运作，它们可以通过供应链拉动创新，提高顾客响应性，加快新产品进入市场的速度，并快速吸收新技术。如何解决呢？根本方案是转变为产业链的协同模式。但新的协同团体不会从当前较低水平的协同自动演变过来，需要高级的管理措施来克服当前阻碍协同的障碍。对于汽车企业来说，向创造价值的协同模型的转变有六个关键的步骤：建立以协同为中心的战略。制定基于协同的战略的目的是为了找到合适协同团体伙伴，在以下三个领域中一个或几个有上佳表现的企业：顾客响应性、进入市场的速度以及创新。这样，长期下来，将会提高顾客满意度，并创造更高的股东回报。预测颠覆式技术，并对此做出反应。在未来的几年中，有三种颠覆式技术对汽车工业的影响将尤为重大：在车辆设计中越来越多地使用电子技术（硬件及软件）；新能源的使用；越来越高的环境要求（回收物流）。对于颠覆式技术的协同式的响应需要协同团体成员的共同努力，而不是单个企业的努力。建立更好的业务模型。与协同团体的成员共同合作，识别出可以通过协同创造更高级的业务模型的关键领域。其目的是：改善成本结构（更加精益化）；加快进入市场的速度（更加敏捷化）；以及建立相互依存的关系（锁定最好的合作伙伴）。执行初始的协同目标。走向更广泛的协同的第一步是与合作伙伴共同改进产品开发。使用协同产品开发来降低产品开发成本，将创新产品更快地打入市场。该领域的成功将有助于各种协同项目在整个协同团体中的播种。集中核心竞争力，削减冗余流程。当达到了关键协同目标，并增进了相互之间的信任之后，协同团体的成员将能够将越来越多的非核心业务外包出去。这非常关键，因为协同团体的成员需要不断地加强核心竞争力以在其专业领域保持在前列。长期以来，将能创建一个虚拟企业，团体成员将能够相互利用协同伙伴所创造的价值。团体内价值共享。回报应与成员对协同团体的影响成比例。也就是说，价值分配应与价值贡献成比例。否则最佳的供应商将会跳离这个组织。只有那些能够找到新的创造性的价值分配方法的协同团体才能成为高绩效的稳定的团体。图3是越来越走向协同关系的企业的信息通讯示意图。在某种意义上说，协同团体就是围绕着共同的目标建立的一种创新的生态系统。没有一个企业覆盖整个产业链。在这个团体中，传统的极其复杂的点对点的关系变成为敏捷的参与者之间流动性的有机体，优化网络资源利用率。因此，共享的标准、持续的价值创造与网络化的流程的集合造就了这种协同团体的敏捷性。 典型企业上海通用汽车张新权为自己的工作引以为豪没有抢得先机，那就抢占市场的制高点，这是上海通用的策略。为此，通用一开始就强调构建体系竞争力，比如，斥巨资打造一个综合性设计和开发平台；一体化全面引进通用技术；在产品战略上，以中、高档车打市场，树立品牌美誉度；对产业链上游供应商以及下游经销商的全面整合。以产业链整合为例，我们来体会一下上海通用的体系竞争力。在上海通用汽车的产业链体系中，涉及到产品设计、物料采购、生产制造、整车物流等几乎所有环节，所以，当你想订购一台最新产的赛欧或者别克的轿车，只需给上海通用的经销商下一个订单，这个经销商会通过门户平台登陆厂商的经销商管理系统(DealerManagementSystem，DMS)，输入订单的详细信息，你的要求就会进入上海通用的ERP系统，自动生成生产计划，系统根据生产计划进行最优排序，向上游的供应商发出物料需求指令，安排班组生产，同时物流部门已安排运输计划，使得整车开下生产线即可即时交货。在此过程中，经销商还可以随时通过DMS系统跟踪订单，了解该订单的生产状态，通知你何时可以交货。这毫无疑问省掉了经销商巨大的库存成本，所以在2004年中国汽车即使有高达50万辆的库存，上海通用所占的比例却很少。不过，这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须时常处于“时刻供货”的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本赶到了上游供应商那里，并没有真正地降低整条产业链的成本。为了克服这个问题，上海通用将自己IS-AUTO与先前开发应用的供应商管理系统(e-supply)进行了对接，实现了与供应商时刻保持着信息沟通。这个运行机制的核心是让供应商能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。同时如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题，通常会向上海通用汽车提供预警。而且，与此同时，汽车制造企业一直提倡的快速响应能力也在上海通用变成了现实，对于老的汽车系统来说，要改生产计划的话，通常要提前一个星期。但现在上海通用的生产计划却可以一直响应市场的变化。市场部门可以随时要求生产，也可以因为市场上需要的另外一种车，马上一个重新更换生产计划。通过这种整合，上海通用汽车的生产实现了按单定制，物料管理实现了最低库存，整车运输实现了快速交货。上海通用在供应链的各个环节上之所以能够环环相扣，实现无缝对接，离不开IT技术的支持。IS-AUTO是上海通用汽车IT系统的神经中枢，是在CIO张新权领导下建立的。这套系统，覆盖了上海通用从接订单到给最终用户交车的整个流程，并且与经销商管理系统、供应链管理系统(e-SupplySystem)、工厂底层管理系统(PlantFloorSystem)等紧密连接，构成支撑精益管理系统的IT平台。上海通用成为国内首个、全球屈指可数成功实现了全产业链整合应用IT系统的汽车公司。 快速消费品行业：市场危机张丽锋产品品种多、流通快、销售规模大、行业发展速度快，然而单位价值低，利润薄，市场竞争激烈，这是快速消费品行业正在上演的场景。随着客户需求的多样性，产品呈现多样化、定制化、产品生命周期缩短等趋势。客户分布和消费习惯的差异，造成价值让渡系统的复杂多样，要求快速消费品企业不断推陈出新，快速响应客户需求，并且控制质量和压缩成本。与其他行业不同，快速消费品企业要想实现产品功能属性和技术上的差别非常困难，市场能力成为关键成功因素。在目前激烈竞争的环境下，对市场快速反应是扩大企业在快速消费品市场份额的必要条件。对市场快速反应要注意以下三点：原材料供应商 服务 分销 营销 上游下游研发 采购 制造 产业链客户需求关键驱动因素资源驱动农业/化工/包装等研发、品牌、供应链管理渠道、品牌、规模、信息现有需求潜在需求引导需求IT支撑通过信息共享，达到产业链协同，实现快速反应客户需求图4快速消费品行业产业链从研究终端客户需求开始。客户的需求分为现在的需求、潜在的需求和引导的需求三种。企业要对这三种需求都给予重视，形成反应机制，从而做到快速反应市场需求。现在的需求潜在的需求引导的需求快速、及时的满足客户的需要发现并开发新成品满足客户需要开发新产品挖掘并引导客户需求企业内部的反应机制图5 客户需求层次优化产业链，快速响应订单。快速消费品行业商品多为批量生产、渠道销售。目前快速消费品行业的订单响应存在着这样的一些问题：订单的处理时间和货款的确认时间长、订单满足率低、交货不及时、订单供应比率低、交货时间不合理等。主要是快速消费品行业分销网络庞杂、库存政策不透明、配送体系不健全、销售预测不准确等多方面的原因造成的。订单的快速满足能力体现了快速消费品企业整体的竞争力，订单是业务流程运作的直接载体，要改善当前订单不能快速响应的问题，需要优化产业链，减少整条产业链中不必要的环节，完善产业链上的渠道管理、库存管理、运输配送管理、需求预测及计划管理等，缩短反应时间，锻造竞争对手不可仿制的竞争优势。  建立强大的现代化分销渠道，与客户零距离。快速消费品主要品类的增长在很大程度上要归功于现代通路，即超市、大卖场和便利店的发展。我国现代通路份额在全球范围内还处于较低水平。不过近几年来，现代通路零售网点的数量增长速度保持在35左右，使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地的变化。在未来几年里，大多数快速消费品企业 会逐步地把销售重心从传统通路转移到现代通路上来。与之相辅，批发商也会向集团化、规模化发展，以完成向物流配送商的转型。目前，快速消费品分销渠道已经出现了一些发展趋势： 制造商和分销商、大型零售商由简单的契约型变成管理型、合作型关系，逐步由松散型变成紧密型的战略伙伴。 将原来较长、较混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态，并注重形成区域性、行业性垄断经营。目前渠道网络的主要特征就是无序竞争、一盘散沙。理想的渠道网络模式将是在一个区域内各行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心。它将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。 使用信息技术使数据信息共享，提高管理质量，细化客户档案。现在大型零售商的已经建立了较先进的信息系统和制造商共享信息，而一些传统渠道分销商也正在借助信息科技提高客户满意度、降低成本、提高效益。快速消费品企业置身于激烈竞争中，借助信息技术，将产业链链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销、到交付给最终消费者的全过程，对市场需求快速反应，不断推出新产品，改进已有产品，用产品细分市场并且区分竞争者。在提高客户满意度的同时，降低成本，提高企业的效益。典型企业宝洁现在宝洁的核心竞争力是什么？如果你说是产品研发或是品牌管理，那么说明你确实落伍了。产品研发和品牌管理确实曾经是宝洁的核心竞争力。宝洁公司初创时期，谁能够发明好的产品，谁就可以赢得市场，赢得消费者。凭借这一核心竞争力，宝洁创造了良好的开端。但是，技术壁垒很容易被打破，可以很容易地被模仿与复制。在20世纪30年代，宝洁创造了第二核心竞争力品牌管理。宝洁公司最先运用了品牌管理的营销理论，从而使营销从商品时代进化到品牌时代。在此之前，商品就是商品，是没有任何品牌可言的。尽管宝洁公司的“第二核心竞争力”至今依然是领先的，但随着市场竞争的加剧，营销理论应用的广泛，这个核心竞争力形成的壁垒势将被打破。雷富礼的新战略帮助宝洁突破增长的瓶颈现在，宝洁开始构筑第三核心竞争力高效消费者回应。此前，宝洁公司更擅长于进行广告推广，令消费者选购宝洁的商品。现任CEO雷富礼(A.G.Lafley）把公司的重点转回对消费者需求的回应上，而不光是想出创意并设法推销它们。他总是把“消费者才是老板”挂在嘴边。现在宝洁公司更注重令消费者长期使用宝洁的商品。由此，宝洁公司开始了以“ECR”（高效消费者回应）战略作为指导一切的最高战略。 在“ECR”的战略下，宝洁公司将财务、IT、物流、市场、市场研究等多个部门从后方的支持部门，改成为客户直接提供服务的第一线部门，从而与战略零售伙伴形成全方位、多部门的合作。 “ECR”战略思想的前提是：生产制造商与零售商形成最紧密的相互信任的战略合作形式而通力合作。这是一种本质上的变化。销售是很单纯的行为，将商品销售给分销商便宣告结束。而商务拓展部门的任务，除了单纯意义上的销售之外，还要帮助分销商将商品销售给最终端的消费者。 在进行此项工作的同时，宝洁公司会帮助合作伙伴按照宝洁的“CBD”模式运作，从而令合作伙伴获得远远高于其它品牌的商业利润。与此同时，合作伙伴通过宝洁“CBD”模式，不仅仅获得了可观的商业利润，还获得了诸如顺畅的商业氛围以及良好的商业心态、归属感等更多的回报。这一系统的运行，改变了以往宝洁以最终用户为核心的品牌推广方式，将合作伙伴的位置摆在了与消费者相同的高度。最终，一种取代销售部门的全新系统出现了，那就是宝洁的“CBD”部门客户业务发展部门。很明显，从字面上就可以看出宝洁的目的依照宝洁的模式帮助客户进行业务的发展。 宝洁公司通过“优化供给”与“创造需求”两条途径来扩大宝洁的市场范围，增加商业回报。在优化供给方面，宝洁公司以物资供应链为焦点，有效的控制物资流的时间节约成本。在创造需求方面，宝洁公司充分运用了营销原理的转变（4C4P），以最终客户群为焦点，确定目标消费者、了解消费者，以消费者为核心，向零售商提供有建设性的销售建议。如此，宝洁公司与零售商结成的联盟可以做到几个高效： ·高效的分类优化 ·高效的商品定价及促销 ·高效的新商品推荐 ·高效的商品补给 通过执行“ECR”，宝洁产品在联华的库存天数从69.5天降到40天；缺货率从11.2降到5；新品上架速度从4周减少为2周；在降低缺货和加快新品上架的基础上提高10的销售。零售商与供应商两个角色曾经泾渭分明，而今，宝洁把自己称为联华的合作伙伴。通过建立联合工作组，由原先单纯的采购与销售之间合作转向多部门之间合作。从财务、后勤到品类管理，工商之间仿佛齿轮般更紧密地“咬合”在一起运作。由此，宝洁公司赢得生意产生的另外两条边，宝洁公司的市场无形之中就扩大了许多倍。对消费者消费的“拉力”（也就是营销中的“销”）贯穿整体的“生意”过程。销售工作中的“瓶颈”，也将转变为全面合作的商业模式。宝洁公司，通过这套商业运作模式，改变了企业与零售商的性质，将二者组合为一个有机的整体，将单纯的为消费者提供产品，转变为共同为消费者解决问题和提供服务。宝洁公司与零售商结成的商业同盟，通过宝洁的方法运作，可以更充分的了解消费者的购买行为，为销售提供了准确的购买能力信息，显示出精准的销售预测。在整套系统的运作中，宝洁公司与零售商的利润与市场都得到了保证和扩大，这套方法无疑是现代商业运作中理想的解决方案。 服装行业：成长危机王君 郭建荣服装企业一般都是从小规模的服装制造开始起步，通过不断努力拼搏，一点点赢得市场空间。然而，当心怀壮志，希望进一步做大做强时，企业发现他们走到了三岔口。市场消费快速变化的情况下，企业如何能实现快速掌握市场动态和销售信息，及时组织生产，快速铺货？近20年来，服装行业在中国从耐用消费品转型为时尚的快速消费品。服装的销售周期很短，一般只有3-4个月，时尚潮流和季节性变化，使得企业时刻面临威胁。服装产品一旦过季，存货的价值暴跌，积压库存使企业资金链条岌岌可危。路口一：从设计、生产到分销、零售各个环节，由一个企业内部集中管理，还是由多个企业协作承担，哪一种模式信息传递和管理决策更快？随着中国社会的经济进步，服装已经从耐用消费品转变为时尚消费品，流行周期越来越短，大多数产品只卖一季。传统的按照原辅料成本加价的定价模型已经改变，服装的品牌溢价成为企业重要的利润驱动因素。国内服装行业已经从成本竞争，转向品牌竞争，整个行业处在转型升级之中。有些服装企业通过在备料、裁剪、生产、销售的每一个内部化经营，压缩成本，提高利润空间。有的服装企业选择专注于品牌营销、产品设计，通过提高产品竞争能力、市场营销推广能力，来提高销售量和利润水平。路口二：哪一种模式更容易利用核心资源，打造企业的核心能力？规模经营能实现成本降低，抬高行业壁垒，阻止新竞争者。企业可以通过资本力量向上下游并购、投资、建立完整的产业链。也可以通过外包，与数量众多的供应商、经销商建立业务联盟，实现业务协作。路口三：哪一种模式的扩张成本更低、盈利能力更强？从大量的企业案例发现：在这样的路口，中国服装企业的选择出现两种相反的趋势。一端是完全的内部化，向产业链上下游延伸，最后一家企业形成了一个差不多完整的产业链。另一端是虚拟企业，能外包的业务都外包。在两端之间，有些企业专注服装业务链上，建立相对完整的业务链。图6 服装企业选择的两种趋势产业链一体化模式：一切靠自己基于对产业发展趋势的战略选择，或者基于政策体制下兼并收购，有些企业选择自主生产，并主动或被动地向上游和下游延伸，最终形成一个从面料、到设计、制衣，以至销售渠道的全行业链条。三枪和雅戈尔采用这种模式。图7 产业链一体化模式据公开资料称，三枪的竞争战略，就是掌握全部的生产环节，以自主生产为主从采购棉纱开始，到生产毛坯、生产光坯、最后制作成衣，整条产业链一应俱全，形成“织造、染整、服装加工一条龙配套生产体系”。作为支撑企业战略的一个战术动作，三枪还于1999年开始斥资3.02亿元人民币，在浦东康桥工业区建设三枪工业城，即三枪中高档针织面料生产基地。其目的，就是希望在内衣产品的加工工艺上建立起进入壁垒，在针织面料印染方面不断领先同行。作为中国服装业的领军企业，雅戈尔拥有亚州最大服装生产基地，服装出口销售占企业总收入的近一半，有产业优势制造资源。基于对产业发展态势的理解，雅戈尔选择的战略一直是向服装产业的上下游拓展。在产业链下游，雅戈尔希望由生产品牌转变为销售品牌，曾在各大城市斥巨资买地买楼投资70亿左右建立500家专卖店，并曾请管理咨询公司来为构建高效的营销网络诊断把脉。在上游印染领域，雅戈尔与日本（株）晃立合资建立主要经营服装印染的水洗厂；因为看好面料前景，雅戈尔还和日本的依藤忠（株）式会社和日清纺等几家商社合作投资1亿美元成立了纺织工业城以降低生产成本。据公开资料称，雅戈尔在初始面料、成衣制造和销售这三个环节都投下超过5亿元的巨资，形成一个从面料、到成衣生产到店铺销售的服装产业链。自主型业务链模式：尽在掌控中有些服装企业从战略上专注于服装业，不进入面料行业。而在坚持的服装经营领域，从设计、生产、到零售环节，尽量自己掌控。这种模式中外服装企业不乏案例。拥有西班牙知名服装品牌Zara的Inditex服装集团把触角延伸到了服装业务链的每个环节。它拥有强大的设计和开发能力，将市场与生产同时掌控。Zara的业务模式为何如此独特？这是由它的战略所决定的。Zara有一个著名的“买得起的快速时尚”的战略，它除了要求设计和开发能力出色外，还要求能够对消费者的需求快速反应。这就对供应链提出了巨大的挑战。Zara有80的生产都是在欧洲进行的，差不多一半的生产都由它的自有工厂或控股工厂来完成，很多都是在它的西班牙总部一个很小的辐射范围内。甚至，Inditex集团从西班牙、远东、印度和摩洛哥买来原坯布（还没染色的织布）。与Nike等公司将生产外包给劳动力成本的国家的业务模式相比，Zara垂直整合生产的模式，能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。Zara的成品物流也是由自己掌控，掌握“最后一公里”的JIT配送模式，从下达订单到货物上架只需1015天。Zara虽然在成本方面处于劣势，但是Zara的产品却能够很好的响应客户对时尚的需求。图8 ZARA自主型服装业务链模式国内某知名鞋业公司，2004年销售额达到30亿元。该企业企业战略、品牌建设、渠道建设、产品开发、生产规模等方面，形成了自己的特色和优势。设计主要依靠国外机构的力量，每年开发新品种1000多款；除为自己品牌生产外，同时为几家国外品牌的代工生产；生产线上同时运行78种鞋楦，预计新建厂房即将投产，形成年产350万双的规模，最终将会形成3500万双生产规模。对门店的添货请求，形成15天之内快速补货的供应链快速响应能力，及对供应链的整体控制能力。在全国建立自营门店2000多家，覆盖全国300多个城市；为满足不同市场需求，建立批发经销等多种渠道销售模式。图9 某鞋业公司自主型业务链模式在雅戈尔锐意扩大规模的同时，同为名企的杉杉大刀阔斧的剥离了集团原有的生产和销售网络，犹如壮士断腕般的将销售部门全部砍掉，打破原有的分公司体系，把分公司的销售市场卖给代理商，全面实行特许经营的营销模式。杉杉集团专注于品牌开发、设计和推广环节，集中精力专注于提高企业品牌运营能力。图10 杉杉的模式虚拟企业模式：去粗存精，建立协作国内某服装企业，经过10年的摸打滚爬后，重新认识到企业的核心能力是产品设计和品牌营销。而在短期内供应链的快速反应可以通过增加人手、提高加工费获得，遍布全国营销网络可以通过投资快速开店形成。虽然有些说法有点偏颇，但从中可反映服装企业竞争焦点的变化。国内一批企业，采用虚拟工厂的做法，自己保留品牌运作、制定产销计划，而将样品开发、量产、零售都交给不同的周边企业去做。国内某著名服装公司，将战略重点放在产品的设计开发和大众营销上。而在实际操作中，该公司除了掌握关键决策、质量进度控制，几乎操作性业务环节都采取外包。比如，市场营销环节，外包商有专业的广告公司、网站提供商、市场调研机构；技术研发环节，与外国研发机构或大学合作；产品设计环节，聘请国外的设计师，或与设计室合作；样品开发环节，根据产品类别，外围有大量的ODM厂商；量产阶段，由40多家OEM厂商定牌加工；成品物流，采用社会的第三方运输公司；销售阶段，除自建的零售网点外，形成遍布全国的经销商零售网络。结果形成一个以核心企业为主，外围有一系列供应商、经销的虚拟经营网络。图 11 某服装公司虚拟业务链模式美特斯邦威在迅速扩大的市场面前，为突破资本和生产的瓶颈，决定利用外力。采取定牌生产策略，先后与广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系。如果这些产能都由美特斯邦威投资的话，则需3亿元。 有了生产能力，还需要快速通畅的营销渠道。但是把专卖店开到全国至少需要2亿元资金，善于“借助外力”的美特斯邦威决定采用特许经营的模式。现在美特斯邦威的1000家专卖店已经开到了全国，只有20%是直营店的品牌形象店，其余80%都是特许连锁专卖店。美特斯邦威把有限的资源都集中在品牌营销和产品设计上，从请明星作代言到立体的市场活动，打造中国最优秀的年轻品牌，而在设计上更是不惜血本的设立了和意大利、法国合作的上海设计中心。在国际服装行业，目前流行的做法是“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”，诸如Benetton，Gap，HM，Nike等等，基本上都是这种将生产外包给劳动力成本低的国家的模式，自身“只做品牌”。向左走，向右走？这是企业比较困惑的地方，也管理学界一直在讨论的问题。以服装企业为例，在业务链模式上，是完全产业一体化，单一企业协作，还是业务链上企业群合作？是由企业的战略和竞争优势来决定的。对产业发展的趋势估计，拥有的核心能力、掌握的资源不同，决定了不同企业选择了不同的业务链协作方式。在某一时刻，资源部是有限的。在有限资源条件下，集中资源做核心的业务，而将非核心业务外包给擅长这些业务的协作企业。 从企业经营来说，小而全的企业的业务结构模式被诟病是因为太不经济了，非核心业务如果不能形成规模就没有经济效益可言，因为企业可以在市场上以更低成本获得替代品。