致力于连锁咨询--关注高端行业资讯推动连锁事业发展.docx

专业 专注 致力于连锁咨询连锁周刊高端资讯 跟踪服务第八期（2008年7月17日发行）说 明关注高端行业资讯，推动连锁事业发展！梵盛连锁周刊是一份关注连锁经营领域的高端剪报类期刊，周刊的所有内容均摘自商业杂志、互联网，经过我们的编辑，希望能够给读者带来一种全新的阅读感受。梵盛连锁周刊由梵盛咨询公司友情制作，梵盛咨询是一家以帮助连锁经营企业提升核心竞争力并实现持续发展为己任，致力于成为中国连锁经营领域领导者的管理咨询公司。为连锁经营企业提供全方位、高质量的顾问咨询服务，不断追求先进的、科学的管理思想，针对企业经营管理面临的各种新课题，站在客户的立场上，遵循“对症下葯”“量体裁衣”的服务理念，提供有效的问题解决方案。如果您认为梵盛连锁周刊是一份不错的刊物，还烦请您将他转发给您的同事、朋友，让更多的人知道梵盛连锁周刊，这也是对我们工作最大的支持，谢谢！如果您想进一步了解梵盛咨询公司及其业务，敬请联系梵盛咨询公司市场部。联系人：李娜联系电话：(8610)58831215 13911327068E-mail：stacyli网址：地址：北京市海淀区小西天五月华庭C座1006 目 录【梵盛咨询FRANSUN】3关于梵盛咨询3【事件EVENTS】4酒店巨头-如家酒店投1.3亿在昆开连锁4“麦肯”再次斗法 肯德基汽车餐厅近日结盟百安居4【焦点FOCUS】5奥运之年 经济连锁酒店遭遇全球化竞争5【人物PEOPLE】7马兰拉面总经理刘雅雯：不做央视主持华丽转身卖拉面7美克集团董事长冯东明：中国公司的“对冲”艺术9宝岛眼镜“少帅”王智民：经过艰苦的努力才能成功14【业界BUSSINESS】16外语培训连锁化经营在探索中继续发展16红豆服装在转型中发力17【管理MANAGEMENT】19从贝塔斯曼的中国故事学什么?19“田忌赛马”策略 与连锁网吧的经营21【连锁500强TOP500】22宜家IKEA：卖家居，更卖生活22主办：梵盛咨询承办：梵盛连锁周刊编辑部【梵盛咨询FRANSUN】关于梵盛咨询梵盛咨询(FRANSUN)是一家以帮助连锁经营企业提升核心竞争力并实现持续发展为己任，致力于成为中国连锁经营领域领导者的管理咨询公司。为连锁经营企业提供全方位、高质量的顾问咨询服务，不断追求先进的、科学的管理思想，针对企业经营管理面临的各种新课题，站在客户的立场上，遵循“对症下葯”“量体裁衣”的服务理念，提供有效的问题解决方案。梵盛咨询已经为众多连锁经营领域的企业提供了一流的顾问咨询服务，并赢得了良好的口碑。梵盛咨询积极吸收并融合国内外企业管理的理论、方法及工具，在基于对中国连锁经营企业现状和经营环境深刻理解的前提下，注重咨询方案的整体性、创新性与可操作性，帮助客户进行流程重组，提升企业从战略制定、战略实施到绩效提升的各方面管理能力。“FRAN”是“FRANCHISE”(连锁经营/特许经营)的缩写，发音同“梵”，代表了公司的行业特性和业务特性，即梵盛咨询是专注于连锁行业的咨询服务提供商，因为专注所以专业。梵盛借鉴欧美一百五十多年连锁经营发展的沉淀和结晶，海纳百川，为客户提供最优质的咨询服务，规范经营管理，提升企业绩效，优化品牌形象，推动企业又好又快和谐发展。“SUN”发音同广东话“盛”，英文是“太阳”的意思。寓意连锁经营事业是阳光事业，潜力巨大，大有发展前景，是实现商业扩张无以伦比的最佳商业模式！“FRANSUN”合到一起音译为“梵盛”，即连锁经营事业繁荣昌盛的意思。中国连锁经营事业大有可为，中国连锁经营事业大有所为，中国连锁经营事业大有作为！我们将坚持“诚信服务、共创价值”的经营理念，本着专业化的知识、技能与职业化的态度、精神，以不断为企业创造价值为目标，力争打造“最值得信赖的连锁经营企业管理咨询品牌机构”。梵盛咨询是伴随着中国经济、社会文化的深刻变化而应运而生并在这个过程中不断发展的，我们非常幸运能够和中国连锁经营企业共同参与并见证中国连锁经营事业在未来崛起。【事件EVENTS】酒店巨头-如家酒店投1.3亿在昆开连锁 昨日，昆明惠州招商分局、昆明南京招商分局与经济型酒店巨头如家酒店管理公司等企业签下3个服务业项目，项目投资总额超过1.5亿元。其中，上海如家准备投资1.3亿元在昆明打造15家连锁酒店。如家酒店连锁开发部总监李晓军介绍，如家酒店连锁酒店计划在昆明投资建设15家“如家快捷连锁酒店”，总投资1.3亿元。目前，已有3家连锁酒店改造装修完毕准备正式营业。预计在2009年年底前，15家连锁酒店将全部建成营业。 目前，如家在全国95个经济发达城市拥有近600余家连锁酒店，2万多间客房，全年平均入住率达90%以上。同时拥有会员超过100万，会员可以在全国如家连锁酒店享受打折等服务。近期昆明市场的3家直营店先后开业，将填补昆明知名经济型连锁酒店的空白。 同时，昆明惠州招商分局、云南人家与桂林市桃花源生态园林开发有限公司，就昆明云南人家二期开发项目签约，投资规模约1000万元；昆明惠州招商分局、石林县旅游局与沈阳海棠旅行社就投资开发石林糯黑生态文化旅游村项目签约，投资规模约1100万元。来源：都市时报 朱帅“麦肯”再次斗法 肯德基汽车餐厅近日结盟百安居肯德基、麦当劳这两大连锁快餐巨头即将在中国的“汽车餐厅”上再次斗法，久未露面的百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼近日宣布，肯德基将联手百安居在全国范围内开设汽车穿梭餐厅。 苏敬轼表示，根据肯德基与百安居签署的预租协议，肯德基将在百安居大型建材超市的停车场或商店内开设汽车穿梭餐厅。首批签约的餐厅分别位于上海、青岛和无锡三家百安居超市。虽然两家都决心在“汽车餐厅”上一搏，但在进入中国市场时却都遭遇选址问题。2002年，肯德基在北京首次引进“汽车穿梭餐厅”，时隔3年才在上海开出第2家。而其“老对手”麦当劳直到2005年年末才在广东开出中国市场的第一家“汽车餐厅”。为此，两巨头都选择了借一臂之力的速成办法，麦当劳去年与中石化结成联盟帮助其拓展。对于肯德基此次选择合作伙伴的用意，苏敬轼表示，百安居在中国市场的58家店铺一般都具有选址好、面积大、紧邻其他大卖场并且拥有较大停车区域等诸多优势。2007年伊始，肯德基在汽车餐厅上的一个动作又让人联想到了其与麦当劳在中国市场一直以来的“暗战”。进入中国市场后，麦、肯两家先是争先恐后地以店面占有市场。据粗略统计，2006年，北京市场肯德基开店130余家，麦当劳共有90余家。2000年开始，肯德基不断揣摩国人口味，推出典型中国化的产品，由此两家打起了“本土化”的持久战。2006年，肯德基宣布，一次性将800万元的加盟费有选择性地调整为200万元，直降600万元。与此同时，麦当劳也表示可以接受一些资金雄厚的公司成为麦当劳的区域特许经营总代理。2006年4月，麦当劳突然改变其在中国的经营模式，悄然在北京市场的1/4门店外贴上“24小时全天候服务”标识。而肯德基虽表示也将适时开展，但至今并无动作。来源： 中国创业联盟【焦点FOCUS】奥运之年 经济连锁酒店遭遇全球化竞争坐落在上海繁华的徐汇区的如家从外面看并不起眼，但里面却别有洞天：穿过小巧的拱形门，迎面是一个精致温馨的前台，几张休闲风格的沙发，一个供应16小时简单餐饮的咖啡厅。整个前厅结构紧凑，颇具欧陆风情，在暗粉红的色调中，越发显得宁静。以如家为代表的经济型酒店，其概念产生于上个世纪80年代的美国，近几年才在中国出现。经济型酒店的特点之一是功能简化，它把服务功能集中在住宿上，力求围绕着这一核心服务精益求精，而把餐饮、购物、娱乐功能大大压缩、简化，甚至撤掉，投入的运营成本大幅降低。随着2008年北京奥运会和2010年上海世博会的临近，中国经济型饭店一部分品牌的扩张速度达到了200%300%，新品牌也不断出现，而且跨国投资者也已经进入中国。经济型酒店在中国面临发展机遇的同时也伴随着巨大的挑战。尽管经济型连锁酒店业已经开始正面拼杀，但中国庞大的市场规模、快速增长的经济，使得这种刺刀见红的战争还远远没有白热化。边“扩张”，边“突围”，也许是对如今经济型连锁酒店业现状最准确的概括。速度乘法根据相关统计资料，中国经济型连锁酒店业从2000年的不足30家酒店、3000余间客房，发展到2007年年末的近1700家酒店、18万多间客房。目前，已有100多个品牌在运营，并且已经涌现出了一批业内知名品牌，如锦江之星、如家、莫泰连锁、7天连锁、汉庭连锁、格林豪泰等，有的品牌已经在国外成功上市。在国际上，经济型连锁酒店与豪华酒店的比例为71，而在中国，这个比例是倒置的。这些经济型连锁酒店对品牌和格调的注重在某种意义上改变了中国人的旅行方式以前曾经主导这个市场的是星级酒店和众多不知名的“招待所”，前者的高价位和后者的服务差距给经济型连锁酒店留出了巨大的市场空间。现在的经济型连锁酒店行业远未达到饱和的程度，实际上竞争更多地集中在经济型连锁酒店和普通饭店之间，而非经济型连锁酒店之间。只要进入这个市场，几乎没有空手而归的。目前国内市场上经济型连锁酒店的平均客房出租率常年保持在90%以上，甚至达到了100%。据美国酒店业协会的统计数据，营业收入排在全美零售业第三位的经济型酒店达到了5.39万家，占酒店份额的70%。而在国内，据相关资料介绍，经济型品牌酒店在酒店份额中所的比例尚不足10%。快速扩张来自于生存需求的推动力，因为连锁店数量的多寡直接决定了品牌的影响力。好的品牌可以使一个企业受益匪浅。从某种意义上讲，品牌就是酒店的灵魂，想以品牌取胜，就要最大限度地提高入住率。其次，连锁经营也是一种无形宣传，可以带来品牌效应，人们口口相传，有利于吸引更多的客人入住。酒店业的特殊性也使得连锁的价值更大。连锁的价值，就在于客人即使去某一家分店，但他在同一个品牌其他分店的体验会告诉他，这家分店的服务和他过去入住过的分店是一样的。经济型连锁酒店最重要的客户群是回头客。因此，连锁的关键在于要在足够多的城市开足够多的店，让身处不同城市的人都能找到他们所熟悉的品牌。除了连锁效应，从盈利的角度考虑，扩张也是必经之路。由于在酒店所有的功能里，真正赚钱的仍然是“住宿”。当入住率达到100%时，收入就已经封顶了，因此经济型酒店一定要有规模才能赚取更多的利润。当然，市场也存在不同的声音。很多经济型连锁酒店认为这种商业模式太容易被模仿，所谓的绝对领先优势极难建立，而一味地快速扩张则对管理提出了重大挑战，服务质量难以控制。于是，一些经济型连锁酒店转而在产品差异化方面下工夫，或者推出新的品牌。而如家认为，市场还很广阔，现在讨论细分市场还为时过早，市场上出现的所谓“差异化”是不必要的，只会增加成本，当下最重要的竞争法则是尽可能稳健地跑马圈地。早上市、管理得当、进行全国性布局这就是如家为竞争对手设置的门槛。在市场尚未饱和、疆界尚未确定之前，如家会专注、重复地只做一件事情：开店再开店，同时演练自己的执行力，在低成本的前提下提供最好的服务。成长的烦恼近几年来，经济型酒店赚取了丰厚的利润，呈现出良好的发展前景。在利好消息的诱惑之下，不仅涌现出大量风险投资催生的新入局者，也引来了在国外运营多年的国际巨头。法国雅高国际酒店集团旗下的经济型酒店宜必思宣称，将在未来5年内在中国开设50家左右的经济型酒店。来自美国的经济型酒店连锁品牌速8于2004年6月进入中国，它在国际上有“酒店业的麦当劳”之称，其在中国的酒店数量有望达到110家。国际知名品牌的美誉度和积累多年的管理经验对国内商务型连锁酒店提出了挑战。同时，国内经济型酒店的发展也遇到不少问题。懂得国际惯例、语言能力和沟通能力强的酒店管理人才严重短缺，已成为制约中国内地酒店业发展的最大障碍。酒店业的其他职位也有相当大的人才缺口，到2010年世博会，仅上海酒店业的人才缺口就高达50万人。“经济型酒店市场虽然目前看来潜力很大，但还是有泡沫存在的。现在很多人认为只要是经济型酒店就盈利，其实大家太过于乐观，很多人没有分析市场就盲目投资，这非常危险。” 如家CEO孙坚说。“高回报带来的泡沫说明价格还有压缩空间，只有经历一段波折后，才能回归正常的、平均的水平，让消费者得到更多实惠。但由于市场很大，现在大多数酒店还处在迅速扩张期，连锁品牌还没有真正进入不是你死就是我亡的阶段。”格林豪泰董事长徐曙光说。徐曙光认为，行业整合的时间大概就是在国内举办的大型活动结束之后，也就是在2008年北京奥运会、2010年上海世博会之后。“我也不赞同在一个品牌还没有成熟的情况下，就又推出另一个品牌，这很容易出现问题。”徐曙光指出，对于一个连锁品牌，需要1020年时间进行积累和沉淀。打好服务牌2008年北京奥运会和2010年上海世博会马上就要来临。北京奥运会期间，大概会有数百万海外游客到北京。上海世博会期间，预计会有7500万海外客人。如何接待好这些海外客人，是中国酒店业乃至所有服务业面临的挑战。通过即将来临的北京奥运会，不难看出，北京这所城市已经成了中国酒店连锁业激烈竞争的缩影。对于整个酒店服务业来说，当数百万中外观众涌入北京观看奥运比赛时，巨大的商机将不仅仅是一串数字预期，而是现实的可观利润。这其中，星级酒店正在和经济型酒店泾渭分明地瓜分着各自的市场。前者或者与北京奥组委签订合作协议，成为奥运会签约酒店，或者翘首企盼那些出手阔绰的体育迷们。而数量更多、对价格也更为敏感的普通观众将更多地被经济型酒店瓜分。相关专家指出，经济型连锁酒店将随着2008年北京奥运会的来临而急剧升温，未来中国经济型酒店的消费市场还会有更大的增长，但同时市场竞争也会更加激烈，一些品牌短期的市场行为和恶性竞争策略也将出现。“要生存，就必须选择突围。”徐曙光表示，格林豪泰正在对自己的角色进行重新定位，将自己定位为“全球商旅服务专家”，依托的正是连锁国际化、产品多样化与行业公开信息平台建设这三个突破口。为迎接奥运会，格林豪泰将调集海外精英力量，充实其在北京的网点。为此格林豪泰专门发布了“全球商旅服务专家”品牌战略，并推出了全球首个免费酒店搜索、预订服务系统Hotelgoogle。“我们打的就是服务牌，创建真正的全球商旅服务专家。今年，我们将进军高星级酒店，同时还将推出Hotelgoogle全球免费酒店搜索预订、点评系统、格林贝壳酒店、格林青年旅舍、格林公寓等一系列产品，实现品牌服务多元化。从价格上说，从40元到400多元，有着多种选择，目的就是为商旅人士提供更多层次的品牌化酒店服务，并分担奥运会期间酒店行业的接待压力及服务压力。”为了服务日益庞大的商旅群体，2008年格林豪泰在中国的网点将发展到480 家，并构建一个由480家商务酒店形成的辐射2500万商旅客人的“和谐商旅社区”。许多人对于后奥运危机、奥运过后旅游人数急剧减少与当前我国酒店业发展过快所产生的反差表示担忧。中国酒店业何去何从？对此，徐曙光说：“阵痛一定会有，但中国蓬勃发展的经济以及快速增长的商旅群体将快速抵消这种阵痛。到2010年，中国将超过西班牙和美国，成为仅次于法国的世界第二大最受欢迎的旅游目的地国；到2020年，中国很有可能超越法国升至世界首位，这将为中国酒店业的发展带来最根本的力量。只要我们的品牌服务做得好，达到真正的专家级水准，就不用担心快速增长带来的问题。”来源：新营销【人物PEOPLE】马兰拉面总经理刘雅雯：不做央视主持华丽转身卖拉面三只憨态可鞠的卡通牛作为马兰拉面的形象大使被贴在玻璃门的醒目位置，清新淡雅带着些许小资情调的淡绿色帷幕，简洁大方而又韵味十足的壁画设计，为顾客量身定做的防盗型餐椅，使得新开业的马兰休闲餐吧显得干净而温馨，同时更添了几分时尚与高雅。而这一切的策划者，是原央视二套生活栏目主持人、现马兰拉面快餐连锁责任有限公司总经理刘雅雯，这位美丽、智慧、大胆而不失稳重、成熟而不乏激情的知识女性，开始创造马兰拉面和自身事业新的辉煌。投身马兰成就别样精彩2005年1月1日，对刘雅雯来说，不能不算个特殊的日子。这一天，她完成了从中央电视台的一名主持人到马兰拉面总经理角色的转换，接受了马兰拉面的老板、原中国蓝星集团总经理任建新的多次邀请，正式加盟马兰拉面。出生在甘肃省白银市的刘雅雯从小就对拉面情有独钟，在2004年的一台晚会上，她被一首家喻户晓的童谣“马兰花，风吹雨打都不怕，勤劳的人儿在说话，请你马上就开花”所深深吸引。马兰拉面与刘雅雯的第一次正面接触，给爱吃拉面的她留下了极佳的印象，可她怎么也没想到，自己有一天竟会以总经理的身份加盟其中。提起这段经历，刘雅雯感触颇多。“有时可能你自己都发现不了的潜力，被别人发现并挖掘出来时，就要相信大家对你的认可，大胆接受挑战。”上小学时，刘雅雯就被音乐老师列为架子鼓手的最佳人选。当时尚且年幼的刘雅雯并不完全理解老师的信任，还对这个从未接触过的“庞然大物”有所顾忌，但她怀着一股不服输的劲头勇敢地挑战自己，准确无误地打出了让所有人都拍手称赞的鼓点，这让刘雅雯激动不已，“当时真的没想到，我还有这方面的天赋，多亏老师发现！”从那以后，她就格外重视身边朋友的意见。“包括这次马兰的邀请，我自己都拿不定主意，但朋友们都鼓励我去尝试，而且陪我转遍了北京2/3的马兰拉面馆。在实地调研考察后，我来到了马兰。”刘雅雯在不到两个月的时间就熟悉了全部工作，打消了大家对她的疑虑，顺利通过了公司的考核，制订了马兰新的发展战略目标和详细的发展计划。满怀信心的刘雅雯拉开阵势，放手一搏。小试牛刀勇举改革大旗虽然在中式快餐中排行老大，但刘雅雯坦言，马兰拉面目前还无法和肯德基、麦当劳相抗衡。“我们缺在没有标准化！”半路出身的刘雅雯没少在餐饮方面下功夫。她深深地认识到，造成中式快餐备受洋快餐挤压的重要原因，是中式快餐缺乏统一的标准。“中国的连锁快餐店尽管外在形象统一，但十个厨师十个样，厨师完全凭自己的喜好和经验进行制作，结果就是百菜百味，不利于形成一致的品质。品种开发缓慢、标准化程度太低、科技含量不高，是中式快餐发展缓慢的主要原因。”刘雅雯上任不久就开始在马兰拉面的标准化上做起了文章。她说，一个企业要想成功地获得回报，就要舍得投入，尤其在对员工的培训上更不能小气。刘雅雯先是组织成立了培训部，从厨师到员工，再到机关行政人员，都进行系统、长期的理论和实践培训。她说，只有所有的员工都有一个清晰、明确的目标和标准，工作才好开展。与此同时，刘雅雯清楚地知道，马兰拉面之所以能赢得市场的广泛认可，与其选用30余种天然调味香料调汤和专用的特精面粉是分不开的。但问题也就出在这汤料的配送上，怎样才能使每一碗面的味道都一样可口？刘雅雯在标准上较起了真。“我们决定改变以往的适量标准，将每一种调料的配置精确到克，而且严格按标准执行。”目前，刘雅雯推出的统一汤料配送已在北京马兰拉面的20家店推行。除了狠抓汤料标准，刘雅雯在开拓新菜品上也颇费心思。“我们成立了专门的研发中心，第一项工作就是带上厨师到有特色的饭店品尝，不管是哪个地方的饭菜，只要好吃，我们都会很认真地去研制，为我所用。”刘雅雯介绍道，马兰拉面因为发展较早，在店面的设计和菜品及面食上有些单一，现在将在以往的基础上进一步改进，重点为顾客营造一种温馨、舒适的氛围。新推出的特色凉菜也从4元到16元不等，能满足不同消费群体的需求。同时，研发中心会根据季节的变化推出新菜。虽是刚刚接触餐饮，但谈起这些经验，刘雅雯毫不含糊。“质量、卫生、服务缺一不可，但准确的市场定位也是企业成败的关键。”厚积薄发打造国际品牌说起马兰拉面，就不能不说到1984年创业于兰州的蓝星集团。原化工部兰州化工机械研究院的一批科技人员，凭借把工业清洗做成全国第一的产业化运作经验，于1990年筹划把西北风味的拉面开发成连锁快餐。他们深谙“兵马未动，粮草先行”的道理，先在科研、规划、连锁管理方面做准备。1997年5月，由中国蓝星集团重点打造的马兰拉面连锁公司落户北京，既而一发不可收，迅速扩张为“中式快餐全国第一”。现如今，马兰拉面已在世界各地生根开花。刘雅雯说，马兰属于 “先做大后做强”的企业，虽说其市场占有率与洋快餐还有很大距离，但今年马兰还是会把精力放在具体改革上。企业做强了，规模自然会有所提升。作为中式快餐行业的领头军，马兰拉面将在卫生和服务管理上向国际领先标准靠拢。刘雅雯表示，除了服务员的素质因其流动性大，短时间很难有大的提升外，其他诸如卫生等是可以依照严格的标准抓出来的。在谈到被洋快餐抢占中国市场时，刘雅雯笑称，“这未尝不是一件好事，至少可以引起我们足够的重视，让我们认识到自身的不足，进而促使我们下功夫去学习对方先进的管理模式和经验。”刘雅雯透露，目前，马兰正在与香港一家知名餐饮集团进行合资谈判，达成协议后，双方将各占50%的股份，并以两年为限轮流“执政”。“但目前马兰并不缺资金，看中的是对方先进的管理经验。我们计划在2015年发展到1000家店，现在看来发展速度会大大加快。”刘雅雯说，正是因为马兰拉面在管理上亟待提高，才迫切需要引进成熟的合作者。刘雅雯表示，新的马兰休闲餐吧将定位于中高端市场，既要让一般老百姓满意，也要顾及到职业白领的需求。开在写字楼或商住两用的办公楼下，既可以办公谈工作，又是朋友聚餐的好去处。美克集团董事长冯东明：中国公司的“对冲”艺术 发家于新疆这一移民城市的美克集团，天性中裹染着“移民者”的不安全感，这让它得以在每一次产业环境变动之前，先行半步。“我越来越懂商业，所以头发也越来越短。”17年前还是长发披肩，一条破洞牛仔裤的新疆油画艺术青年冯东明，如今已是美克投资集团有限公司(下文简称：美克集团)董事长。艺术家的一股子热血和冲动，加上新疆的松木资源，让冯东明在美国赢得“松木之王”的称号；在松木家具OEM做得风生水起时，5年前，冯东明的画纸上勾勒起美克美家，旨在建立家具零售网络渠道；随后，在两年前，他又下浓墨重彩的一笔，这一枝桠是为美克精细化工业务。“现在公司是铁三角，下面是家具、化工两个制造的轮子，顶端是零售。这是我们的经营战略结构。”如今强调自己只是在抓“大方向”的冯东明，在谈及构建美克集团未来蓝图的三角战略时，不时会用到“平衡感”一词。事实上，若纵观美克17年的发展历程，“平衡”正是主宰这家公司每一次重大战略选择的关键词。疏密之间，纵缰驰骋。用冯东明的话说，这颇似国画之笔法疏可跑马，密不透风。玩不开，那就“出国”吧从1994年到2003年的10年间，美克集团赚的一直是美元。美克集团的前身乌鲁木齐市装饰艺术研究所，早在1990年就已创建。冯东明还清楚地记得当年新疆维吾尔自治区根据中央精神发布的允许知识分子办集体企业或民营企业的文件号：8833。父母、爱人都是艺术圈的，他想跳出来“做些不一样的事情”。冯东明认为，当时的冲动，源自“荣誉”，而不是“钱的问题”。当然，最初还是绕着艺术转。研究所里有绘画工作室、园林工作室、室内设计工作室等，主要帮一些诸如博物馆之类的场所做装修设计，后来延伸到室内装修。“那会提到公司一词，我们总会联想到皮包公司”，冯东明说道，因此他迟迟不想将研究所转公司。当然，作为研究所，也无需像公司法人那样纳税。1993年，在新疆当地工商局敦促下，冯的研究所改公司制，成为新疆美克实业有限公司。而公司名“美克”不过源于冯东明随手从口袋里抽出的马克笔(Markor)，“这(画笔)可以创造一切美的东西。”以公司的方式运营没多久，冯东明开始感到“情况有所变化”，他突然发现，有一大批做室内设计的人突然在新疆冒了出来，不按专业办事，回扣满天飞，到处拉关系，他画了一个星期的图纸，却远抵不上人家跑动一夜来得更有“成效”些。“你说我搞艺术的，晚上把你的门敲开，你作为一个基建科长，用一种质疑的、困惑的眼光看着我，那就等于把我杀了，羞辱我嘛。那时我就想，要选择一个合理的、标准的游戏规则。”回忆往事，说到激动处，冯东明身体总会习惯性地较大幅度前倾。“那会，我们选择退出行业竞争日益不规范的装修行业”，1992年就加入美克集团的Susan回顾那会的选择时认为，正是在这一背景下，当时的美克才考虑国际贸易，因为国外的商业规则更完整。Susan如今是美克集团零售项目总监。无奈之下，冯东明跑去当地科学院，花了几百元的钱来检索消息，寻找新的出路，那会上网还是件稀奇事。当时，冯东明留意到一则消息说，有一些产业正从马来西亚、台湾往中国大陆转移，其中有一项是家具制造。“我做室内设计，就是纵向设计；而横向设计就是室内陈列，其中70都是与家具有关。”冯东明说道，此时家学渊源也让他占了些先天优势，“我父亲做了一辈子舞台道具，清代家具、明代家具，样板戏里需要用的家具，这些我都很熟悉。”同时，他认为只要做到“交期准、品质好，价格合理”，经营出口业务，是件相对简单的事。1992年前后，一些国外家具品牌产商，在中国往往找不到合适的代工者。“那时行业里主要是国有企业，双方在观念上无法搭桥。”在冯东明看来，这是个机会。谁懂得玩品位，谁就能搭上这班车。年轻那会，常有冲动用棉白布将新疆红山裹起来的冯东明，此时开始玩起“品位”。他将一棵120年松木，居中一切，将其中的一半作为酒吧台，就放置在他布置起来的美克新疆的松木家具样板间内，后面缀以红柳枯叶，“当时外国人来看，都傻了，那种休闲洒脱让他们感觉到：中国人也懂休闲，也会玩品味。”近来喜欢引用美克作为中国企业国际化案例的长江商学院院长项兵对此的看法是，“他是学美术的，和洋人对接的能力一流，他可以选择和国外高端家具对接，这样可以多获得一些毛利。”于是乎，对家具制造完全不懂的冯东明，经营起松木家具的制造、出口业务。不过根据家具协会咨询部主任杨磊介绍，上世纪90年代初的家具出口流程，远没有现在简单，做出口的公司首先需要找到一家国际贸易商和合作伙伴。当时中国最大的家具制造和出口基地在广东东莞，多数是转移到内地的台资企业。租一辆面包车，一箱矿泉水，两塑料袋包子，前后三趟，冯东明他们在东莞寻找合适的合作者。最后，当时美克公司的总经理找到了台湾台升集团董事长郭山辉。台升集团是目前亚洲地区最大规模的家具制造公司之一。冯东明的想法和激情打动了郭山辉，他决定合作试试。毕竟，用松木做家具，在当时是一个“有点疯狂”的想法。与紫檀、黄花梨木相比，松木质地偏软。熟稔美国市场的台升，和美克一起开拓美国松木家具市场。1994年1月份，美克第一个货柜出口到美国，价值约2万5美金。合作一年后，1995年8月，美克实业有限公司和台湾台升木器厂股份有限公司(台升集团控股)共同出资设立美克国际家私制造有限公司。在2000年前后，冯东明开始被美国家具商称为“松木之王”，此时美克开始涉及多种木材家具生产。时至今日，美克每个月出口货柜约2000个标准箱。选址天津：海归天津港是美克家具出口的必经关卡。1996年，地处新疆的美克集团，开始发现从生产基地到天津港的长途运输成为成长障碍。冯东明委托天津办事处考察当地投资环境。负责在天津沟通出口事务的陈一木等人，觉得天津泰达经济技术开发区的政策和区域环境很适合美克的再发展，便向冯东明建议在天津建立新的制造工厂。此时的美克公司，每年都有几百万美元的创汇，在新疆已非常安逸。不过，在天津实地考察完毕后，时任公司董事长的冯东明，拍板决定于天津再造一厂。据美克内部员工回忆，当时在这个问题上，冯是“力排众议”。冯东明的理由是，经济开发区里有不少财富500强公司，美克公司要与它们毗邻。1997年6月，美克国际家私(天津)制造有限公司(下文称：美克天津制造)成立，数个工厂相继建成投产。事实上，如今看来，选址天津，可以视为美克转型的第一步，尤其在1998年国家政策发生变化之后。1998年，洪水，中国实施天保工程。美克集团开始转向俄罗斯、芬兰、新西兰等地采购木材。同年，国家天然林资源保护工程开始试点。2000年10月，国务院正式批准了东北内蒙古等(含新疆)重点国有林区天然林资源保护工程实施方案。2005年，新疆林区天然林全面停伐。此时，美克在新西兰等地的木材采购已稳定，并在俄罗斯远东投资建成了木材供应、加工基地，以及新疆阿拉山口口岸和内蒙二连浩特两个木材加工物流中心，初步形成了以俄罗斯为源头，阿拉山口和二连浩特为基地，以工厂和客户为终端的供应链体系，缓解了下游制造的原料供给压力。在原材料需要进口之后，天津则成了离原材料最近的制造地。大部分木材无须运输到新疆再变成家具回流至天津港出口，运输成本大大减少。与此同时，美克国际木业(天津)有限公司，除了向美克天津制造供应木材外，也经营对外木材销售业务。美克对于上游原材料供给的重视，事实上，从1999年引进两位国有股东富蕴林场和新疆维吾尔自治区天山西部林业局的决策中，可见一斑。这两家机构在后来上市的美克股份中分别持股2.97。冯东明的考虑是：“作为企业负责人，必须要考虑到自己的经营链，以及抗风险能力，作为下游的家具制造商，对于上游的木材的需求和控制就尤为重要，我们必须具有新疆松木资源上的优势。”在出口业务还显得蒸蒸日上之际，冯东明又想到了另一个问题。在创业之初，冯东明不了解甚至对“贷款”有些避而远之。在一位有发放贷款任务的农行支行长给他讲解“如何才能借鸡生蛋”之后，自称是“秀才起兵”的冯东明开始逐渐了解融资对于一家公司的重要性。1999年前后，他提议美克上市。1999年10月，美克国际家具股份有限公司(下文称：美克股份)注册成立，主营家居制造、零售和国际木业。2000年11月27日，美克股份4000万A股在上海证券交易所上市。惧者生存网络为王在筹备上市的过程中，一次国际政治事件促使冯东明考虑这门赚美元的生意内在的风险。1999年5月8日，中国驻南联盟大使馆被轰炸。那一夜，冯东明看了一宿的凤凰卫视新闻，他是站在床上盯着屏幕。对于仅有出口业务的美克集团而言，如若中美关系出现逆转，那么一切或许都要归零。冯东明开始考虑出口业务的增长空间已经不大了，继而想到政治问题、汇率问题，需要做点什么来对冲风险。与此同时，中国GDP的快速增长，国内消费者的购买能力正在逐步增强，“先富起来”的人们，开始谈“生活”。留洋多年的美克集团，有了“海归”的念头。“中国物质文明起来后，我们有责任告诉消费者一个国际上的更有品位的家居标准。如卧室一定要有个梳妆台或古董柜，因为一定要放一打内裤，十双袜子，每天换，一星期洗一次。”谈起美克“海归”，冯东明会很有激情地谈中国人需要提升生活品质。事实上，美克集团也迫切需要一个可以拉动业绩增长的新市场，它瞄准了家具零售业务。2002年1月，美克美家家具连锁有限公司(下文称：美克美家)成立，开始筹备建店业务，并将店名定为：美克美家。作为亚洲最大松木家具OEM厂商，回归国内市场做中高端家居零售业，对此，相当部分投资者质疑美克集团的选择。他们对大型专卖店的单店盈利能力，并不看好，担心零售业务会拖累美克股份业绩。最终，美克股份仅持有美克美家51的股权。在机构投资者不看好的情况下，美克集团决定回购部分美克股份的股票，以确保进军零售业计划不受阻。美克集团的算盘是，在大陆市场构建一个拥有400家店的零售网络，一方面将产业链延伸到下游，另一方面，专卖店是家具品牌塑造的极有效办法。投资者的担心不无道理，冯东明亦承认：零售和制造是两个完全不同的行业。因此，在美克集团内，这两块业务，完全是由两个不同团队在操盘。鉴于缺失零售经验，美克美家牵手美国老牌家具生产零售商伊森艾伦(EthenAllen)，双方合作的方式是：美克美家同时销售美克美家和伊森艾伦两种品牌的产品。而后者将管理模式平移给美克美家，包括帮助美克美家进行人员培训、信息化，在还没有一家实体店的2001年，美克美家决定花费1000万元，采用美国软件商开发的stores零售管理系统，这套系统可用于管理400家门店。2002年12月28日，第一家美克美家连锁店在天津开业。在随后的5年内，美克美家已在北京、天津、上海、重庆、深圳、广州、杭州等开设了20余家连锁店，平均每年开店45家。这一开店速度并不算快，尤其是在连锁成风的近两年。对此，美克零售项目总监Susan认为，这“和美克美家所提供的服务，是一个系统协调运作才可以准确达到的”有关。在美克美家，所有的销售员均被称为设计顾问。“他们需要能给消费者提供家具选择和搭配的建议，许多时候，设计顾问需要到顾客那里家访后，才会提方案。”负责美克美家品牌推广的广告部主管刘春杰说道，“每一位设计顾问背后，平均有4个人在提供相关服务支持。”而标准的设计顾问配备平均每店是30名左右，换言之，过快扩张，无疑会令这些“设计顾问”服务质量下降。美克美家管理学院(前身是公司培训部)应运而生，开店之初对新员工会进行长达45天的全脱产培训，随着培训的深入，扩大到企业文化、业务技能、管理等方面。“我们培训师在培训结束后，还经常会随学员在店里工作一个月，进行指导。”学院培训师陈鹏说，他早在1999年就加入了美克天津，历任策划、设计顾问和销售经理。不光是新员工，美克美家的所有人员都是管理学院的学生，会根据不同的业务和岗位，分不同的内容和等级接受培训。“服务还未能标准化，是我们现在只开直营店，且扩张速度并不特别快的原因。体系建好后，我们有可能考虑加盟店。”零售广告部主管刘春杰说。除了服务标准化外，还需要实现陈列、配送等的标准细化。2007年上半年，美克美家实现销售收入约2.46亿元，较上年同期增长72.90。美克股份实现营业收入约5.71亿元，较上年同期增长24.78，实现营业利润约2517.61万元，较上年同期增长10.08，公告表示，营业收入以及营业利润增长主要得益于公司控股子公司美克美家拓展国内市场，内销收入大幅增长。机会战略：疏可跑马密不透风“从优秀到卓越”这是2006年美克集团年终大会上，冯东明给员工演讲的题目。是年年初，美克实施公司发展的“四五规划”，在冯东明看来，20062010年，对于美克集团而言，至为关键的是寻找“机会战略”。而2005年，在公司内部年会上，他的主题是“蓝海战略”。这一年，美克投资集团开始涉足石油天然气化工行业，2005年5月10日正式开工建设的美克化工工业园，位于新疆南部塔里木石油指挥部所在地库尔勒市，一期工程总投资16.5亿元。“按理说，世界优质企业的道路就应该专一。我们现在再拿出一亿或十亿建个新厂访，我们完全有这个能力。问题是单一的摊子大了，风险也就大了。我们在控制制造业务的规模。就像人才储备没跟上，我们就要控制零售这块的开店速度，道理是一样。”此时，新疆当地政府有意让美克集团来运营精细化工项目，充分利用当地的天然气和煤资源。58年生人，近知天命之年的冯东明，把精细化工称为“蓝海”。他考虑通过管理输出和资本输出，来涉足化工这一陌生领域。“最像我们最初利用松木资源一样，做精细化工也是利用新疆当地资源。政府也看重我们有现代化管理，有不错的融资渠道，有国际贸易经验。”精细化工，加上家具制造、家具零售，美克集团经营战略的“铁三角”架构成型。在集团的家具制造过了发展阶段，他现在考虑的问题是：现在美克出口都在美元区，是否扩张到英镑区、欧元区，以对冲汇率风险？诸如此类。所以当十七大报告刚出来，冯东明就认真研读，了解其中涉及能源、金融等产业的政策导向。用冯东明的话说，“战略规划是