组织设计的基础.docx

第1章 概 论第一篇组织设计的基础本篇作为组织设计的基础，主要探讨一些基本的概念和有关组织设计的理论。本篇包括两章的内容：第1章主要介绍文献中关于企业组织和组织设计的概念，提出本书关于企业组织和组织设计的定义，同时也对组织的重要性、组织的基本要素、组织设计的变量以及组织设计的演进进行了探讨；第2章是关于企业组织设计的理论，以组织理论文献中有关组织设计的理论为基础，分别从封闭理性系统、封闭自然系统、开放理性系统和开放自然系统的角度做了梳理。23第1章 概 论 本章学习目标：通过本章的学习，广大读者应当能够：1理解有关组织和企业组织的概念；2理解有关组织设计的概念；3了解企业组织的重要性、企业组织的分类和要素；4了解组织设计的变量和组织设计的演进；5了解本书的思路和框架。引例：关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的故事，几乎每个人都耳熟能详。同样，这个故事，我小时候也曾听祖母讲述了n遍。而且每当她开始讲述之前，总喜欢加上“在很久很久以前”之类的时间状语，似乎不这样，就不能显出这个故事的久远与魅力。我相信，这个故事一定在祖母小的时候，也被我祖母的祖母讲述过n遍。同时，我也相信这个故事将来还会在我们的子子孙孙中流传，一代一代，直到我们的这个时代成了“很久很久以前”。 黄磊组织：一个古老而年轻的话题中华读书报，2004这个故事实际上是一个关于组织的问题。借助于现代组织理论，它可以被多角度地解读。譬如，可以涉及组织的规模、结构、权力、环境、技术、文化，以及制度安排等一系列问题。尽管有些联系可能有些牵强，但至少可以同激励设计和绩效考核设计相联系。“三个和尚没水喝”是一个激励与薪酬制度的问题。一个合理的薪酬制度，可以激发每一个员工的积极性和创造性来为实现组织目标而努力。“三个和尚没水喝”还是一个绩效考核的问题，没有绩效考核就没有不挑水的压力，不按绩效分配，也就没了不挑水的后顾之忧，不进行绩效评价，也不会有末位淘汰。组织，一个古老而又年轻的话题，正是本章将要探讨的问题。本章作为概论，主要界定组织和组织设计的概念，并对全书的思路和框架予以说明。1.1 企业组织1.1.1 企业组织的概念1组织的概念在词源上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织”（Organization）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。希腊文的“组织”原意是和谐、协调的意思。关于组织的概念，不同的学者从不同的角度出发，给出了许许多多的定义。尽管讨论组织的定义是一件苦差，但仍有讨论的必要。首先本书来介绍一下国外的组织学家和管理学家对组织所下的定义。美国管理学家切斯特·巴纳德（Chester Barnard）给组织下的定义影响广泛，并为人们所普遍接受。他把组织看作是一个协作系统，他认为“所谓组织，是有意识调整了的两个人或更多人的行为或各种力量的系统。” 转引朱国云组织理论：历史与流派南京：南京大学出版社，1997191该定义强调组织是由个体或群体集合而成的系统。系统理论学派的重要代表人物弗里蒙特·卡斯特（Fremont E Kast）和詹姆斯·E罗森茨韦克（James E Rosenzweig）为组织下的定义是：“组织是：（1）有目标的，即怀有某种目的的人群；（2）心理系统，即群体中相互作用的人群；（3）技术系统，即运用知识和技能的人群；（4）有结构的活动整体，即在特定关系模式中一起工作的人群。”（美）卡斯特（F E Kast），（美）罗森茨韦克（J E Rosenzwig）组织与管理北京：中国社会科学出版社，19888 该定义表明组织是由为实现某种目的而在工作中结成一定关系的有知识和技能的人群组成的。美国的理查德·L达夫特教授为组织下的定义是：“所谓组织（Organization），是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。”（美）理查德·L达夫特组织理论与设计第7版北京：清华大学出版社，200315在这里，理查德·L达夫特教授强调了外部环境与组织的相互作用。Stephen P Robbins在其英文版组织行为学（第9版）中为作为名词的组织（Organization）和作为动词的组织（Organizing）分别下了定义。前者是一个自觉协调的社会单元，它是由两个或两个以上的人所构成，用以实现一个普通的目标或一组目标。而后者则是：决定执行什么任务，谁去做，任务怎样组合，谁向谁报告，决策在哪儿做出。美国的史蒂文·L麦克沙恩（Steven L McShane）等在其著的组织行为学（英文版）一书中为组织下了一个简短的定义：组织是向着某个目标而相互依赖工作的人的团体。在这里，他主要强调组织目标和组织中人的因素。下面是国内一些研究组织的学者为组织所下的定义。郑海航认为“组织是由两人以上的群体组成的有机体，是一个围绕共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。” 郑海航企业组织学导论北京：中国劳动出版社，199069刘巨钦在其企业组织设计原理与实务一书中指出：“所谓组织，是指为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。” 刘巨钦企业组织设计原理与实务北京：企业管理出版社，199623上面这两个定义映射出了组织的两种不同的意义：前者的“组织”是个实体。组织作为实体可以直观而简单地把它理解成为一家工厂、一所学校、一个机关、一家商店，或一切以人为核心、由多种资源构成的集合体；后者的“组织”是一种行为。组织作为一种行为，是指为了实现其经营目标，把构成企业生产经营活动的基本因素、生产经营活动的主要环节，以有秩序、有成效的方式组合起来的工作。国内外文献中有关对组织概念的界定不胜枚举，甚至可以说，有多少研究组织的学者就有多少关于组织的定义。由于研究视角的不同，对组织概念的界定也各不相同，因此没有孰是孰非的问题，只是侧重点不同而已。美国斯坦福大学教授W理查德·斯 格特（W Richard Scott）从三种视角对组织概念进行界定，可以看作是对上述文献的一个综合。基于理性系统的组织理论将组织视为一个封闭的系统，即组织是一种为了完成特定目标而设计的工具，它就像一台设计完美的机器。W理查德·斯格特（W Richard Scott）从理性系统的视角出发为组织下的定义是：“组织是意图寻求具体目标并且结构形式化程度较高的社会结构集合体。”（美）W.理查德·斯格特组织理论：理性、自然和开放系统北京：华夏出版社，200124该定义的基本思想包括以下三点：（1）组织有一个共同目标。组织之所以存在，是因为它执行一定的功能，否则就失去了存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它有一定的目标。（2）组织是实现目标的工具。组织目标能否实现，就要看组织内各要素之间的协 调、配合程度，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否合理有效。（3）组织包括不同层次的分工协作。组织为达到目标和效率，就必须进行分工协 作，把组织上下左右联系起来，形成一个有机的整体。W.理查德·斯格特（W Richard Scott）教授从自然系统的视角出发为组织下的定义是：“组织是一个集合体，参与者寻求多种利益，无论是不同的还是相同的。”（美）W.理查德·斯格特组织理论：理性、自然和开放系统北京：华夏出版社，200124基于自然系统的组织理论强调组织是社会性的集合体。基于开放系统的组织理论将组织视为在环境的巨大影响下，各种不同利益关系的参与者的联合。它更强调组织与外界环境的互动关系，将组织与环境看成一个开放性的社会技术系统。W.理查德·斯格特（W Richard Scott）教授从开放系统视角出发为组织下的定义是：“组织是参与者之间关系不断变化的相互联系、相互依赖的活动体系；该体系植根于其运行的环境之中，既依赖于与环境之间的交换，同时又有环境建构。”（美）W.理查德·斯格特组织理论：理性、自然和开放系统北京：华夏出版社，200126由此看来，组织理论中有关组织的概念也是不断发展变化的。本书认为，组织（Organization）是一个有目标的两个或两个以上人的集合体；该集合体与环境之间相互影响、相互作用。此定义包括下列几个要点：（1）组织有目标。组织之所以能够存在，就是因为它有目标，即便组织生存也是其目标。（2）组织由两个或两个以上的人构成。人是组织的基本要素，任何组织都离不开人的参与。单个人显然不能成为组织，必须由两个或两个以上的人构成。（3）组织具有开放性，组织不断与环境进行交换。组织需要对环境的变化做出调整；同时组织也对环境产生影响。2企业组织的概念郑海航在其企业组织学导论一书中指出：“企业组织是一个以企业全体人员为主体，包括人和物在内的有机组合体。” 郑海航企业组织学导论北京：中国劳动出版社，19906972企业组织区别于一般组织的重要特征在于，它是进行生产活动和经营活动的经济组织。组织同非组织，企业组织同其他组织的关系可用图1-1来表示。从图1-1中可以得出如下结论：企业组织是属于经济组织范畴的，是众多组织中的一种，同时企业组织又包括人的组织和物的组织，它是一个人机系统。江绍伦等在企业组织与效率一书中认为，“企业组织，简称企业，是指一类通过生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组织。” 江绍伦，顾国祥，胡君辰等企业的组织与效率上海：复旦大学出版社，19952如果将企业组织等同于企业，那么请看由企业管理出版社1984年出版的中国企业管理百科全书中为企业下的定义：企业（Enterprise）是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基本经营单位。由此不难看出：企业是具有社会性和经济性双重目的的经济组织；企业必须自主经营、自负盈亏；企业必须具有独立的法人资格。图1-1 组织与其他组织的关系图 郑海航企业组织学导论北京：中国劳动出版社，19906972赵慧英在组织设计与人力资源战略管理一书中指出“企业组织是众多组织中的一个重要类型，它是由两个或更多的个人在相互影响和相互作用的情况下，为完成企业共同的目的而组合起来的一个从事经营活动的单位。” 赵慧英组织设计与人力资源战略管理广州：广东经济出版社，20035051尽管该定义没有明确提出企业组织就是企业，但从字里行间可以看出它们之间的意思基本一致。因此，本书一般将企业组织理解成企业。1.1.2 企业组织的重要性当今世界，人类社会的组织空前发展，其影响已深入到社会政治生活、经济生活、文化生活和家庭生活等各主要的社会生活领域之中。可以说，组织对人类生活的渗透已经无所不在。一个人从生到死，无时不处于这种或那种社会组织之中，如医院、保健站、幼儿园、各类学校、机关、团体、工厂、商店、企业等，五花八门，无不与人类生活密切相关。美国的组织理论学家理查德·L达夫特总结出了组织对个人和社会的七个方面的重要性。如表1-1所示。表1-1 组织的重要性（美）理查德·L达夫特组织理论与设计第7版北京：清华大学出版社，2003161集结资源以达到期望的目标和结果；2有效地生产产品和服务；3促进创新；4使用现代制造技术及以计算机为基础的技术；5适应并影响变化的环境；6为所有者、顾客和员工创造价值；7适应多样化、伦理和员工激励与协调等不断发展中的挑战。组织能将资源集结起来以完成单个人无法完成的特定目标。如果没有组织，中国的万里长城和埃及的金字塔就无法建成，中国的“神州五号”宇宙飞船也就无法遨游太空。正是有了强大有效的组织，人类的许多梦想才能得以实现。不仅如此，组织还能促进创新，大家所熟悉的Internet这一人类的重大创新活动与组织的支持是分不开的。Internet这项伟大的工程真正的开始时间是1962年。从20世纪50年代开始，按照意识形态和信仰的不同，世界被划分成东、西方两大阵营。美、苏两个超级大国展开了疯狂的军备竞赛，而这种不见硝烟的“冷战”在激烈程度上丝毫不亚于真枪实弹的战争。1957年，苏联率先成功发射了两颗人造卫星。这个消息大大震惊了美国朝野，1958年1月7日，美国艾森豪威尔总统正式向国会提出要建立国防高级研究计划局（DARPA，Defense Advanced Research Project Agency，也称ARPA）。希望通过这个机构的努力，确保不再发生美国在毫无准备的情况下看着苏联卫星上天的这类尴尬的事。客观地说，ARPA在国际互联网的建设和发展中起了决定性的作用，可以说没有ARPA就没有今天的Internet。经过长达7年的艰苦努力，1969年10月25日，由ARPA组织建立的计算机网络，即Internet的前身ARPANET（阿帕网）诞生了。企业组织在现代生活中发挥着重要的作用，企业组织通过经营活动，为经营者、顾客和员工创造价值。企业组织不仅能为人们提供所需的物品和服务，而且为人们提供了就业机会，满足社会成员的就业需要。组织不仅能够适应环境，而且能影响环境。随着以信息技术为代表的第三次产业革命的出现，企业组织面临的市场环境发生了重大的变化。在这种情况下，虚拟组织、战略联盟相继出现，以适应变化的环境。与此同时，企业组织通过技术创新，为消费者生产出了新的产品，不仅满足了人们生活的需要，引导了人们的消费潮流，而且改变了人们的生活方式。例如，飞机的出现方便了人们的出行，移动电话的问世使人们联系更为便捷，地球仿佛变成了“地球村”。1.1.3 企业组织的分类1组织的分类面对社会生活中复杂多样的社会组织，人们可以从不同角度对它进行分类。（1）按照组织的规模程度分类按照组织的规模程度分类，可分为小型的组织、中型的组织和大型的组织。比如，同是企业组织，就有小型企业、中型企业和大型企业；同是医院组织，就有个人诊所、小型医院和大型医院；同是行政组织，就有小单位、中等单位和大单位。按这个标准进行分类是具有普遍性的，不论何种组织都可以作这种划分。以组织规模划分组织类型，是对组织现象的表面的认识。（2）按组织的形成方式分类按照组织的形成方式，可以将组织分为正式组织和非正式组织。正式组织是指为了实现工作目标，按有关规定确定组织成员的关系，明确各自的职责与权利、义务的一种群体机构。非正式组织是指组织成员关系为非官方规定的、在自发的基础上为满足某种心理需要而有意或无意形成的一种不定型的组织。（3）按照组织的目标分类按照组织的目标，可以将组织分为营利组织、非营利组织。营利组织又可分为工业组织、商业组织，包括工厂、银行、商店等。非营利组织又可大致分为群体性组织、公益组织，其中群体性组织包括工会、妇女组织、行业协会、职业团体等；公益组织包括政府机构、学校、医院、研究所等。2企业组织的分类同组织一样，企业组织依据不同的分类标准有多种分类方式。按生产资料所有制形式或者说按照企业的投资主体划分，企业可以分为四类：全民所有制企业、集体所有制企业、私营企业和外资企业。企业组织按规模可以分为大型、中型和小型企业。企业组织规模可以通过员工人数、固定资产总值、销售额等来体现。世界各国对于大、中、小型企业划分的标准并不统一。美国福布斯杂志每年确定全球500家大型企业主要是以销售额作为标准。按生产要素密集程度分类，可将企业分为劳动密集型企业、资金密集型企业和知识密集型企业。按所属经济部门分类，企业组织又可以分为工业企业、农业企业、商业企业、交通运输企业、邮电企业等。按企业的法律形式，企业可以分为个体企业、合伙制企业和公司制企业，其中公司制企业又可分为有限责任公司和股份有限公司。1.1.4 企业组织的基本要素1组织的基本要素所谓组织的基本要素，就是构成组织所不可缺少的成分和内容。对于组织究竟是由哪些基本要素构成的问题，不同的研究者做出了不同的回答。下面是利维特的组织模型，如图1-2所示。从利维特的组织模型看出：社会结构、参与者、目标和技术是组织的重要组成部分，在这里，他并没有将环境包括在内。同时，他也没有强调哪个要素绝对重要，只是说明组织是由要素构成的体系，各个要素彼此互相联系。图1-2 利维特的钻石结构：组织模型 阎海峰，王端旭现代组织理论与组织创新北京：人民邮电出版社，200316对于组织的要素，还有一些管理学家和组织学家展开了富有成效的研究，提出了他们的见解。比较有代表性的是亨利·法约尔（Henri Fayol）、切斯特·巴纳德（Chester Barnard）、弗里蒙特·卡斯特（Fremont E Kast）和詹姆斯·E罗森茨韦克（James E Rosenzweig）。有“管理理论之父”之称的亨利·法约尔（Henri Fayol）认为，组织的内在要素包括相互联系的三个内容：人，管理层次与个人能力、人员的选择、训练和使用。美国管理学家切斯特·巴纳德（Chester Barnard）认为正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动与力量的体系，不论其级别的高低和规模的大小，都包含三个基本要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。系统理论学派的重要代表人物弗里蒙特·卡斯特（Fremont E Kast）和詹姆斯·E罗森茨韦克（James E Rosenzweig）把组织系统看作是由多个子系统组成的一个系统。组织是由各种子系统构成的整体。组织作为一个开放的社会技术系统，是由五个不同的子系统构成的整体。这五个子系统分别是：目标与价值子系统，技术子系统，社会心理子系统，组织结构子系统，管理子系统。2企业组织的基本要素郑海航在其企业组织学导论一书中认为，企业组织包含七个基本要素，它们是：目标、协调、人员、职位、职责、相互关系和信息。这七个要素又可合并为三类，即前提要素、效率要素和结构要素。如图1-3所示。图1-3 企业组织的七要素 郑海航企业组织学导论北京：中国劳动出版社，199084上述的七要素实际上是说明企业组织结构的要素构成。企业组织的基本要素是一个有争议的话题，比如为了强调人是企业组织中的一个非常重要的因素，有的学者竟提出“企业即人”的说法。1.2 组织设计1.2.1 组织设计的含义“组织设计”有两个含义，因为“设计”一词可以作为动词也可以作为名词。当它作动词用时，“组织设计”的意思是建立组织的过程，就像建筑师设计一个建筑物的过程一样。当它作为名词用时，“组织设计”指的是设计过程的结果，即组织像什么样。大多数有关组织设计的定义都将组织设计等同于组织结构设计，本书称之为狭义 的组织设计。例如，“组织设计（organization design）是指对一个组织的结构进行规 划、构设、创新或再构造（reengineering），以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。” 杨洪兰，张晓蓉现代组织学上海：复旦大学出版社，199710“组织设计，主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。” 余凯成组织行为学大连：大连理工大学出版社，2001447也有一些定义强调组织设计除了包括结构设计外，还包括其他方面的设计，本书称之为广义的组织设计。比如，“组织设计是一个诊断和选择为达到组织目标所必需的结构和正式的沟通、劳动分工、协调、控制、权威以及责任体系。”（美）唐·荷尔瑞格，小约翰·W.斯劳卡姆，理查德·W.渥德曼胡英坤等译组织行为学第8版大连：东北财经大学出版社，2001441“组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，是有效地实现管理职能的前提条件。” 刘巨钦企业组织设计原理与实务北京：企业管理出版社，199627当然，还有从其他的角度为组织设计所下的定义，“所谓组织设计，就是为了达到组织目标，在组织的分工类型、组织部门及其相互之间的关系，以及在组织成员之间的地位和相互协调关系方面所做出的选择。” 金东日现代组织理论与管理天津：天津大学出版社，200332总之，文献中有关组织设计的定义可以大致地划分为狭义的组织设计和广义的组织设计两种。狭义的组织设计的着眼点是确立人员在机构中的位置，即机构设置和人员设置。广义的组织设计除了选择以人与事协调为主的组织结构外，还包括组织中的议事规则、办事程序、规章制度、人员配置，人与物关系等内容的设计与协调活动。其内容主要包括三部分：一是组织结构设计；二是组织关系组织运行管理机制的设计；三是人员配置或人力资源管理的设计。简单地说，就是要把组织的事合理分解成部门的事、岗位的事；把合适的人放到适当的岗位上；让各部分、各岗位的人结成最合理的工作关系，按照最有效的规则从事工作和活动。本书认为，企业组织设计是建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。按照这样的定义可以看出，企业组织设计具有以下几个特点：（1）企业组织设计是一个过程企业组织设计是根据组织的目标，考虑组织外部环境和内部环境来建立和协调组织的过程。这个过程一般的步骤有：分析企业组织的外部环境和内部环境，设定组织设计的目标；构建模块；整合模块；实现设计方案。（2）企业组织设计是动态的由于企业组织内外部环境处在不断的变化之中，因此组织设计不可能是一劳永逸的，必须要对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制进行调整并加以整合，以适应外部环境和内部环境的变化。（3）企业组织设计实行模块化模块（module）是指能完成一定功能的一个相对独立的子系统。例如，一个计算机系统一般可以划分为不同的模块，各模块通过标准化的接口进行协调和交互。模块概念是由IBM公司首先提出的。IBM于1964年开发生产出世界上最早的模块计算机系统。IBM公司采用模块化的产品开发方式来生产计算机，大大地提高了IBM的灵活性和反应能力。将模块化思路引入组织设计，有两个方面的考虑：一方面，模块化组织设计可以提高企业组织的敏捷性；另一方面，组织的设计和再设计并不一定要面面俱到，而是根据组织环境的变化选择所需的模块进行构建即可。1.2.2 组织设计的变量1理查德·L达夫特（Richard L Daft）的观点美国的理查德·L达夫特教授认为，组织设计的变量可分为结构变量（structure dimensions）和情境变量（contextual dimensions）两类。结构变量包括正规化、专业化、职权层级、集权化、职业化和人员比率。情境变量包括组织规模、技术、环境和目标等，它们反映了整个组织的特征。如图1-4所示。图1-4 组织设计的情境变量和结构变量（美）理查德·L达夫特组织理论与设计第7版北京：清华大学出版社，2003202Galbraith Jay R的观点Galbraith Jay R在设计组织战略、结构和流程的实用指南一书中提出了组织设计的框架模型，如图1-5所示。在这个模型中，设计的要素（policies）分成五类。第一类是战略，用来确定组织的方向；第二类是结构，用来确定组织中决策权的位置；第三类是流程，它与信息的流动有关；第四类是报酬和报酬系统，报酬系统的目的是把员工的目标和组织的目标结合起来，并为组织战略的完成提供了动力和激励；第五类是人事，它负责员工的招募、挑选、轮换、训练和开发。组织的结构确定组织中职权的位置，组织结构的要素（policies）分为四类，即专业化、控制幅度、权力的分配（包括集权和分权）、部门化。图1-5 组织设计的框架 Galbraith Jay RDesigning organizations: an executive guide to strategy，structure，and processJossey-Bass，2002103史蒂文·L麦克沙恩（Steven L McShane）等的观点西澳大利亚大学管理学教授史蒂文·L麦克沙恩（Steven L McShane）等认为：组织设计的权变性（contingencies）包括组织规模、技术、外部环境和组织战略。组织结构的要素包括控制幅度、集权化与分权化、正规化和部门化。大多中外学者持有类似的观点，尽管在内容表述上不尽相同，但持有该观点的学者大多认为组织设计等同于组织结构的设计。例如，吴培良在工业企业组织设计一书中指出，组织结构的特征因素是描述组织结构各方面特征的指标或参数。企业组织结构的主要特征因素包括：管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化（标准化）、制度化程度（正规化）、职业化程度和人员结构。组织结构的权变因素指的是对组织结构的形成有重大影响的、与组织结构相关的外部条件和环境，具体包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模和企业的生命周期等。1.2.3 组织设计的演进企业组织设计的理论与实践随着整个社会在历史进程中的变化而相应地发生变化。如今，企业组织设计呈现出以下几种明显的趋势：1以结构为中心的组织设计向以流程为中心的组织设计转变传统意义上的组织设计侧重于组织的框架设计，而现代意义上的组织设计除了将组织的框架设计作为其主要内容外，更强调组织的流程设计。传统的组织设计实质上就是研究如何合理、有效地进行分工，这里的“分工”包括业务工作的分工、工作量的分配、职责和权限的划分以及分工之后的配合协作关系等。劳动分工、统一指挥、职权与职责、管理的跨度、部门化自然就成为组织设计的指导原则。在该原则的指导下，传统的组织大多是金字塔型的组织结构。金字塔型的组织结构导致过度集权化，员工丧失参与性和自主性，工作积极性低下；组织的中间管理层较多，使组织运行效率下降；最终导致了组织无法对顾客的需求做出快速的反应。要克服这些弊端，组织结构就应趋向扁平化。以流程为中心的企业组织设计强调以顾客为导向，主张推倒“金字塔”，建立扁平化的组织结构。信息技术的发展为以流程为中心的组织设计提供了可能，流程导向性的组织的建立可以实现决策的民主化、管理的科学化，使员工的工作积极性得到大大提高。2机械式的组织设计向网络化的组织设计转变机械式的组织设计强调职权，管理者与被管理者之间的界限可谓泾渭分明。在森严的等级制度下，组织的每个成员只是献身于各自职位的“机器人”，或者说只是组织机械上的一个零件。网络使管理者和被管理者之间的界限日益模糊，网络以其特有的便利和高效把人们更紧密地联系在一起。管理者可通过网络向被管理者传达经营目标，被管理者通过网络向管理者汇报绩效。由于网络面广、信息量大，管理者的控制幅度得到提高，管理者可以轻松地汇总、比较被管理者的工作方法和工作绩效，并再次通过网络推广先进的经营理念。管理者无需就具体工作进行具体指导，被管理者之间则可以在网络上相互交流，切磋技艺，不断学习成长。生产者和消费者也可以通过网络更加频繁、直接地接触，消费者得以自然地融入到组织的经营和管理中来。3僵硬的组织设计向柔性的组织设计转变激烈的竞争和多变的环境都要求组织更加灵活、有弹性，也就是要求组织柔性化。相对于传统的、具有僵化阶层和标准化过程、严格授权的机械组织系统而言，现代组织需要更多的灵活性和适应能力。柔性组织的很多“结构”都是临时的、灵活的，并且更多是由所从事的工作所决定。临时性的工作团体可以根据组织面临的新形势、新问题，突破原有的结构分布，重新配置组织内的资源，包括人力资源，使来自不同部门、拥有不同专业技能的人，组成新的团体，在知识结构上相互弥补，在团体互动中产生新的效益。而这是传统的、僵硬的、一成不变的组织结构难以比拟的优势。项目小组的指导思想类同于工作团体，但这是一种更为稳定的组织结构设计。组织内可长期设置这种跨部门的项目小组，这不仅有利于部门之间的沟通，协调组织各部门的关系，提高组织整体的绩效，克服各部门自行其事、置组织总体目标于不顾的弊端，而且有助于在团体合作中形成优势，使资源得以更加灵活而合理的配置。1.3 本书的思路和框架1.3.1 思路人们对组织并不陌生，每天都要同组织打交道，组织在人们的日常生活中扮演着十分重要的角色。同时人们也注意到，在当今全球化、信息化和网络化的时代，组织面临着前所未有的挑战。每天都有许多组织在消失，又有大量的新组织诞生。如何对现代企业组织进行设计和再设计以适应快速变化的环境已成为不容回避的问题。本书试图在这方面作一尝试。组织设计是一个古老而又年轻的话题，说它古老是因为很早以前，人们就开始研究这个问题；说它年轻是因为迄今为止，还没有人能拿出一个完美的组织设计方案，对组织设计的研究正在进行并将继续进行下去。本书的主题在于研究组织设计，尤其是现代企业组织设计问题。鉴于以往的组织设计大多集中于组织结构设计这一情况，本书大胆地提出了组织设计的五大模块，即结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计。本书认为科层组织是结构设计的必然产物，要实现科层组织向扁平化、网络化、无边界化组织的转变，推倒“金字塔”，组织设计的思路也要相应地发生改变。对企业组织进行设计和再设计已经不再只是组织结构的问题，而是如何设计出顾客导向型组织的问题。当然，这并不是说组织的结构设计无足轻重，它仍是组织设计时必须重点考虑的对象。五大模块的提出也并不是意味着各模块之间是并列的关系，而是想说明除了结构设计之外，流程设计、职权设计、绩效设计和激励设计一样值得关注。五大模块的提出还有一个重要的原因，那就是，如今不少企业在组织再设计中，并不是一定要一切都重新设计，他们可能只对其觉得有问题的地方进行设计。本书提出的五大模块或许只有其中的一项，比如激励设计模块是有些组织需要的，那么他们完全可以仅取这一项。另外还需说明的是，企业组织设计的内容并不仅仅局限于这五个方面。“整合”是指组织的模块之间以及模块与组织战略、类型和商业生态系统之间相匹配的过程。当然，这里的组织设计整合一般会涉及到前面所提到的五大模块，但侧重点会有所不同。1.3.2 框架本书共分六大部分：第一部分是“组织设计的基础”，共两章，主要研究有关企业组织、组织设计的一般概念和有关组织设计的理论；第二部分是“企业组织设计的原则与过程”，共两章，分别讨论了企业组织设计需遵循的原则和主要过程；第三部分是“组织设计的环境分析”，共两章，主要讨论了影响企业组织设计的外部环境和内部环境；第四部分是“组织设计的模块构建”，共五章，分别介绍了企业组织结构、流程、职权、绩效评估和激励等五大模块的设计方法；第五部分是“组织设计的整合”，共三章，分别基于战略、生态和类型对第四部分的相关模块进行整合；第六部分是“组织设计的实现与发展”，共两章，分别研究有关企业组织设计的实现和发展。本书的结构框架如图1-6所示。本书各章开头均有本章学习目标，接着以引例 引出各章节的内容；各章的章末均有小结，以要点的形式对该章的主要内容作简单回顾；每章还设计了关键概念 和思考题，主要是为了加深读者对相关内容的理解；各章的案例讨论 主要从实战出发，用该章所介绍的理论来解释现实中的实际问题；新书推荐 主要介绍与组织设计相关的新书，以拓宽读者在组织设计方面的知识。图1-6 本书的结构框架本章小结1组织（Organization）是一个有目标的两个或两个以上人的集合体；该集合体与环境之间相互影响、相互作用。2企业组织设计是建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的构建并加以整合，从而使企业组织获得最佳工作绩效的动态 过程。关键概念组织（Organization）组织（Organizing）企业组织（Enterprise）组织设计（Organization Design）模块（Module）整合（Integrating）思考题1什么是组织？你认为组织的基本要素有哪些？2什么是组织设计？你认为组织设计的变量有哪些？案例讨论：用架构撑起效率 李芫用架构撑起效率管理科学，2004，（2）企业的运作效率取决于两个要素：一是员工的能力和热情；二是结构效率，即组织架构的合理性。后者常常被企业所忽视，实际上，结构效率对于任何企业的成长都具有至关重要的意义。员工表现出色但是缺乏结构效率的企业，可能会成长，但是伴随着高风险；相反，结构效率高的企业，即使员工个人能力平平，企业仍可以通过富有成效地整合员工的努力来获得发展，并可以通过人员引进、培训、激励来实现企业的稳步成长。结构缺陷酿危机多年从事企业管理咨询的魏延军介绍了这样一个实例：S公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要职位，公司上下都充满着发展的冲动。S公司的组织架构也自然形成了这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个部门，另有行政助理和财务人员，四个部门经理直接向总经理汇报。但是最近总经理颇为挠头：1随着业务和客户增多，自己越来越感到分身乏术。2四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多。3部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多。4技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一下子被抽空了，而且大量项目的技术资料由于储存在技术部经理和骨干的大脑中，因而也一并被带走了。魏延军认为，S公司的问题在于没有意识到初创期的结构缺陷所导致的效率低下问题，使其持续发展面临以下几个挑战：首先，由于未能形成合理的授权结构，随着公司的不断发展，总经理必然陷于事务性工作的漩涡。其次，公司各个职能部门都有很强的能力，但没能整合成一个团队进行运作，协调困难不能简单地归咎于沟通问题，而是目前的组织架构下必然产生的摩擦。再次，公司的运作基本上是部门导向和职能导向，而不是客户导向，官僚主义、部门主义等“企业病症”已经显现。最后，公司运作中个人色彩浓厚，个人的能力和知识没能有效地沉淀为公司的能力和知识；同时，公司的资源并没有掌控在公司手中，而是掌控在个人手中，个别员工流动会给公司造成极为被动的局面。合理架构解难题S公司所遭遇的情境是中小企业在创业期面临的非常典型的问题。实际上，造成中小企业高淘汰率的原因常常不是行业和市场原因，而是没有能够敏感地意识到并成功解决创业期所积累的结构性缺陷。新创企业如何获得持续成长的能力呢？进行精心的组织建设是至关重要的环节。在企业面临问题时，创业者往往习惯于孤立地批评和纠正员工的行为，而实际上，员工的行为总是可以看作既定规则的产物，没有一个富有效率的组织架构，仅仅从员工自身出发分析问题，无法发现矛盾的本质。一般而言，一个富有效率的组织架构应该实现如下功能：1形成合理的责权结构和公司内部良好的分工合作体系，通过制度化的设计，促进对策略的持续性思考和不断创新。2有效地整合部门和员工，形成一个有效运作的团队，共同指向企业的整体目标。有效的整合除了依靠员工的自觉，更重要的是依靠由组织架构所体现的组织规则。3以客户为导向，打破部门分割，通过良好的机制提高客户的满意度和忠诚度，从而最大限度地获得和维持客户资源。4有效地管理公司资源，促进员工的知识沉淀，