管理学大纲.docx

管理学大纲主要内容：管理的理论概述、管理组织、管理过程、管理方式、管理绩效等五大部分。第一部分：管理概述（一）重要概念1、管理概念：【P15】管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是管理按照专业分工后的分类活动。2、管理创新：【P25】管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。3、管理人:【P36】组织中的任何人都是管理者。作为管理者当然是管理人，作为一般员工，一方面它是被管理者，另一方面他在面对自己的工作领域，在操作机器和工具进行生产或服务时是一个主动的实施者，是面临各种突发问题的果断处理者，从这个意义上它是一个管理者。4、管理主体和客体：【P65】一、管理主体：管理主体是指管理活动的出发者、执行者。【由两个部分构成：一是根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员。一是各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人。】二、管理客体：管理客体是管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者。【从这个定义来看，组织内的管理客体实际上是一个很大的范围。首先组织中的一般成员均是管理的客体。其次是组织中的其他资源，如物质资源、金融资源、信息资源、关系资源等均是管理的客体，都是管理的收受者。再次是组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织时，这些也就成了本组织管理的客体，只是这类管理客体不一定很确定，经常会变动。 这三类管理客体中最重要的就是作为管理客体的人】组织里的人扮演两种角色，有时是管理主体，有时又是管理客体。5、管理角色：【P66】管理角色是指作为一般的管理者他在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。【明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为三个主要的方面，即人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。】（二）基本考点1 管理的内涵和基本特征；【P15】一、管理的内涵：管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是管理按照专业分工后的分类活动。二、管理的基本特征：动态性：动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。科学性：指管理活动遵循客观科学规律艺术性：在众多可选择的管理方式中选择一种合适的用于现实的管理之中，这也是管理主体进行管理的一种艺术性技能。创造性：管理既然是一种动态活动，既然对每一个具体的管理对象没有一种唯一的完全有章可循的模式可以参照，那么欲达到既定的组织目标与责任，就需要有一定的创造性。经济性：资源配置是需要成本的，因此管理就具有经济特性。2 管理的目标和手段；【P17】一、管理的目标管理的目标是指管理活动最终欲达成的结果。管理目标是管理活动的行进方向，但管理活动只是为实现组织目标而展开，因此管理的目标是实现组织目标过程中的阶段性目标之一，它必须与组织目标保持方向上的一致。管理的终极目标可以说是组织目标。1管理的目标是双重的。【即管理目标和组织目标】【首先，作为一项具体管理活动或管理工作一定有一个欲达成的具体目标，这一具体目标是非常重要的，不可或缺的。管理活动或管理工作的具体达成目标给定了这一项活动或工作的行进方向，但是这一行进方向又一定是组织总体目标规定下的产物，这样，管理活动的目标就有另外一层含义，即组织内的管理活动如果不是多余的、无效的，那么它的终极目标就是组织既定的目标。】2. 组织既定的目标具有双重特性。【功利性和非功利性】组织既定目标的功利性是指组织既定目标设定的核心特性。【如企业这么一个经济组织其既定目标为最大利润或满意利润，这一目标的核心特性就是企业运行的根本理由，可称之为功利性的。】组织既定目标的非功利性则是指目标实现过程中所获得的非既定设想的其他价值。【如企业在实现利润最大化这一既定目标过程中，创造了一定的企业文化，培养了一批有专长的高级人才】【在一个国家、一个社会中每一个组织既定目标的功利性是该组织存续的根本，而非功利性则是这一既定目标实现的其他价值。随着社会的发展，国家的进步，社会与国家对组织的要求也愈来愈高，这就是希望组织在实现其既定目标的过程中既要完成它的功利特性，这是组织自身的根本追求，同时也希望在这一实现目标的过程中能够获得符合社会进步、国家发展要求的组织的非功利性价值，如为社会和国家培养更多优秀的人才，为社会和国家创造更好的具体的工作生活环境等等。】【组织既定目标有功利性与非功利性的双重特性，管理目标作为组织既定目标分解后的具体目标，同时又以组织既定目标作为管理目标的最终目标，因此，管理目标与组织目标应有如图12所示的关系。 图中表达的关系有三个层次：（1）组织存续目的决定了组织在资源配置方面的既定目标，事实上组织资源配置既定目标是组织存续目的的阶段性展示。（2）组织既定目标分解成各类管理活动的具体目标，这些具体目标的逐步实现将最终帮助实现组织既定目标。（3）组织既定目标的功利性和非功利性反映在具体的管理活动上时，很难将其按照不同的特性分开来，而是某一些管理活动在完成功利性价值的同时，获得非功利性价值少一些，另一些管理活动则达成其具体目标时获得的非功利价值多一些，例如企业管理中的企业文化建设活动就可属此类管理活动。】二、管理的手段管理主体对管理客体实施管理以达成组织既定目标与责任，这就是管理过程。这一过程包含着巨大的不确定性。【1管理客体的不确定性；2管理运行的时空不确定性；3管理工具、手段的不确定性；4. 管理实施结果的不确定性】管理主体可凭借计划、组织、指挥、协调、控制等手段来降低不确定性，使得有效进行管理以达成组织目标。计划是指对未来的行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划；组织是指将组织内各种资源按照配比及程序要求有序地进行安置；指挥是指领导指示组织内的所有人同心协力去执行组织的计划，实现组织的目标；协调是指将资源按照规则和配比安排的一种活动，也是将专业化分工条件下各自的工作行为成果有序统一的活动；控制是指根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向动作并实现预想的成果或业绩。3 管理中的人性假定；【P33】管理中对人性的不同假定，形成了不同的管理出发点、管理方式和手段，形成不同的组织资源配置模式。主要有以下五种人性假定：第一，受雇人：假定人是一个会吃饭会说话的工具，雇来从事生产经营。受雇人在老板眼中都是好吃懒做，游手好闲，好逸恶劳，没有责任心的恶习人。【道格拉斯·麦克雷戈，X理论】【管理的基本方法：严格管理、给与处罚、多加看管、“大棒政策”】第二，经济人：假定人是追求收入最大化的以经济利益为重的人。因此，通过经济利益的激励，可以使人产生工作的积极性，所以就有一系列经济激励的制度与方法，以促进工作效率的提高。【泰罗】第三，社会人：社会中生活的人不是各自孤立的存在，而是作为某一集团或组织的一员的社会人。社会人不仅要求在社会上寻求较好的收入以便改善经济条件，谋求较好的生活水准，而且作为人，他们还需要七情六欲，还需要得到友谊、安定、归属感和尊重。 【“霍桑实验”】【管理要点：1、管理人员要有人际关系处理技能；2、让职工参与决策；3、上下有效沟通；4、提案制度；5、面谈制度。】第四，管理人：组织中的任何人都是管理者。作为管理者当然是管理人，作为一般员工，一方面它是被管理者，另一方面他在面对自己的工作领域，在操作机器和工具进行生产或服务时是一个主动的实施者，是面临各种突发问题的果断处理者，从这个意义上它是一个管理者。【西蒙教授】【管理要点：1、每个人均能够在各自的范围内创造性工作；2、创造力引导；3、每个人均是决策者，参与决策。】第五，自我实现的人：组织的成员追求自我实现，能够自我超越，对经济利益不看重，而是看重事业与成就的获取。【马斯洛的“需要层次论”】【管理要点：分权，给他一个事业空间，成就激励。】4 现代管理理论特征；【P59】现代管理理论实为一个综合性的管理理论体系，广泛吸收了社会科学和自然科学的最新成果，把组织看作一个系统，进行多方面有效管理，从而有效整合组织资源，达到组织既定目标和应负的责任。现代管理理论具有以下五个特征：第一、管理内涵进一步拓展。现代管理理论的内容不只限于成本的降低、产出的增加，而更重视人的管理、人力潜力的开发，更重视市场、顾客的问题，管理的核心更侧重于决策的正确与否、迅速与否。第二、管理组织的多样化发展。管理组织形式多种多样，除了不断推出新的有效组织形式如事业部制、矩阵制、立体三维制等以适应现代企业组织管理的要求，还创设了与资产一体化控股、参股相适应的管理组织，以及提出了组织行为等一系列组织管理理论。第三、管理方法日渐科学。现代管理虽然不摒弃传统的有效管理方法，但为适应大规模产销活动引入了现代科学技术，发展了现代管理方法，试图从生产资源的有效整合方面进一步提高管理的效果。第四、管理手段自动化。现代管理在管理手段方面的研究和使用有了突破性进展，如办公设备的自动化，信息处理机的发明，电子计算机在企业管理的市场研究、产品设计、生产组织、质量控制、物资管理、人事财务管理等领域的应用。第五、管理实践的丰富化。各个企业已经明白没有一套固定的适应一切的管理体系，各个企业必须根据自己企业的特点、根据现代管理的基本法则来创造性地形成自己的管理特色。5 管理主体能力结构；【P75】管理主体必须具备一定的能力才可能完成管理过程，这种应具备的能力不是单一的能力而是各种能力的一个集合，是具有多种功能、多个层次的综合体，其内在构造可分为三个层次：核心能力、必要能力和增效能力。核心能力突出表现为创新能力；必要能力包括将创意转化为实际操作方案的能力，从事日常管理工作的各项能力；(转化能力、应变能力)增效能力则是控制协调加快进展的各项能力。（组织协调能力）尽管作为管理主体应具备各方面的能力，但关键是要具备创新能力、转化能力、应变能力和组织协调能力。1、创新能力基于一个人的创新意识，是优秀管理主体最重要的能力；【6点：兴趣广泛；对环境有敏锐的洞察力；具有系统思维和辩证思维的特点；富有独立意识；具有自信心；直面困境。】2、转化能力是指优秀管理主体将创意转化为可操作的具体工作方案的能力；【5点：综合；移植；改造；重组；创新。】3、应变能力是管理主体能力结构中非常重要的一部分，应变是主观思维的一种“快速反应能力”，是管理主体创造能力的集中表现；【能在变化中产生应对的创意和策略；能审时度势，随机应变；在变动中辨明方向，持之以恒。】4、组织协调能力首先表现在管理主体能否在管理实施的一群人中培养出一种团队精神，即齐心协力不计名利报酬、积极主动争取成功的精神。组织协调能力其次表现为能够有效地根据管理过程中各阶段不同资源配置的要求，组织不同资源并让其在各自的位置上正常地运作。第二部分：管理组织（一）重要概念1、组织概念：【P85】组织：组织是人们为某一目的而形成的群体，是确保人们社会活动正常协调进行、顺利达到预期目标的体系。【1.组织是一个社会实体。从实体角度来理解，为了实现组织目标，组织内部必然要进行分工与合作，没有分工与合作的群体不能称为组织。分工与合作体现了组织的有效性。2.组织有明确的目标。任何组织都是为了实现特定的目标而存在的。组织目标是组织存在的前提和基础。3.组织有精心设计的结构和协调的活动性系统。作为一个实体，组织必然有一个由许多要素、部门、成员，按照一定的联络形式排列组合而成的框架体系即组织结构。组织结构决定了正式的报告关系，包括管理层级数和管理者的管理跨度;决定了如何由个体组合成部门，再由部门组合成组织。它通过所设立的一套系统，保证跨部门的有效沟通、合作与整合。4.组织与外部环境相联系。组织存在于不同类型的环境中，它是在一个特定的环境中发挥其功能的，环境与组织之间相互影响、相互作用。】2、组织的类型：【P87】 1按组织的性质分类。 （1）经济组织。经济组织是人类社会最基本、最普遍的社会组织，它担负着提供人们衣食住行和文化娱乐等物质生活资料的任务，履行着社会的经济职能。在现代社会中，经济组织已形成庞大复杂的体系，其中包括生产组织、商业组织、金融组织、交通运输组织和其他服务性组织等。（2）政治组织。政治组织出现于人类社会划分阶级之后，它包括政党组织和国家政权组织。在现代社会中，政党代表着本阶级的利益和意志，为本阶级提出奋斗目标，制定方针政策。国家政权组织是国家管理社会的重要机器。（3）文化组织。文化组织是以满足人们各种文化需求为目标，以文化活动为其基本内容的社会团体。这类组织如学校、图书馆、影剧院、艺术团体、科学研究单位等。 （4）群众组织。这类组织是社会各阶层、各领域的人民群众，为开展各种有益活动而形成的社会团体。例如工会、共青团、妇女联合会、科学技术协会等。 （5）宗教组织。宗教组织是以某种宗教信仰为宗旨而形成的组织，代表宗教界的合法利益，组织正常的宗教活动。 2按组织的形成方式分类。 （1）正式组织。正式组织是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。 （2）非正式组织。非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。 3按社会功能分类。 美国著名社会学家帕森斯（T、Parsons）认为，组织的分类应按社会作用和社会效益进行。即以组织的社会功能为标准，将组织分为： （1）以经济生产为导向的组织。这类组织是以经济生产为核心，运用一切资源扩大组织的经济生产能力。这种组织的任务除生产物质产品外，还提供劳务等。因此，它们的范围是非常广的，包括公司、工厂、银行、饭店等。 （2）以政治为导向的组织。这类组织的社会功能在于实现某种政治目的，因此它的重点是权力的产生和分配。如政府部门的一些组织就属此列。 （3）整合组织。这类组织的社会功能在于协调各种冲突，引导人群向某种固定的目标发展，以保持一定的社会秩序，例如法院、政党等组织。（4）模型维持组织。这类组织的功能在于维持固定的社会形式，来确保社会的平衡发展，如学校、社团、教会等。 4按人员顺从度分类。 如果以人员的顺从程度为标准对组织进行分类，可将组织分为： （1）强制型组织。这类组织用高压和威胁等强制手段控制其成员，如监狱、精神病院、战俘营等。 （2）功利型组织。这类组织主要以金钱或物质的媒介作为手段，来控制其所属成员，包括各种工商组织等。 （3）正规组织。这类组织主要以荣誉鼓励的方式管理组织成员，且组织的运作比较规范。属于这种类型的组织有：政党、机关、学校等。 5按利益受惠分类。 如果以组织内部人员受惠程度为标准对组织进行分类，可将组织分为： （1）互利组织。这类组织的一般成员都可在其中获得某种方便和实惠，如互助团体、会员制俱乐部等。 （2）服务组织。这类组织为社会大众服务，使大众能得到益处。如医院、大学、福利机构等。 （3）实惠组织。这是指组织的所有者或经理等主要管理人员能得到实惠的组织，如工厂、银行、各种公司等。 （4）公益组织。这类组织指为社会所有人服务的组织，如警察机关、行政机关和军队组织等。 6企业组织的分类。 现代组织最重要的形式之一是企业组织。根据组织合成“要素”的性质不同，可以将企业组织划分为三大类：（1）作业组织。对生产作业活动加以组织，是企业组织的最基本内容。生产作业活动是以物质流为对象，通过人与机器的结合使用和协调配合，达到将原材料的输入转换为一定产品或服务的产出结果。（2）管理组织。管理组织通常被认为是一种纯粹以“人”为对象的组织。但是，随着现代科技的进步，“智能机器”在管理活动中扮演着越来越重要的角色，所以，管理组织也就演变成为一种特殊的人机力量协调系统。管理组织主要包括：日常生产经营管理组织、创新管理组织和战略管理组织。 （3）财产组织。企业组织不仅是人与机器、原材料等生产要素相结合的结果，更是财务资源集结而成的经济实体。 企业作业组织、管理组织和财产组织在实际中是相互依存、相互促进的，它们共同形成了组织的一个完整体系。3、管理幅度：【P131】所谓管理幅度是指组织的一名上级领导，能直接而有效地领导下属的可能人数。4、组织权变：【P156】组织权变是组织设计的一种新观念，即组织内部的职能设计必须与组织任务的要求、科技或外在环境的要求，以及组织成员的需要等相符合，组织始能有效。5、组织整合：【P184】组织整合是指一个组织内上下左右、各个部门和人员都要朝着有利于完成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力，故又称为组织内部协调。组织整合的需要程度由三大因素决定：一是工作的相互依赖性；二是组织内部的分化程度；三是组织合作带来的利益诱惑。6、科层制 ：【P197】 组织理论之父马克斯·韦伯(Marx Weber)认为，一个组织就应该是“科层结构”，这种结构的特点主要有这样几点： 1.分工和专业化，把每个人的工作分成简单的例行常规工作。 2.明确规定职权、等级制度。所谓“科层”包括各种职位和等级，每一个下级都受上级的监督。 3.有明确的规章制度，用以保护各个层次及各个成员的协调活动。 4.不受个人感情的影响，只根据制度办事。 5.人员的任用，应完全根据职能上的要求，公开考选，合格后方可任用，务使每一职位的人员都能称职。6.明文规定升迁和捧给制度，必须以人员的服务年限或工作成绩为标准，由上级主管来决定。至今为止，绝大部分组织不论是采用直线制、直线参谋制，还是事业部制，实质上都采用的是科层结构。7、现代公司制度：【P166】现代公司制度，又称为股份制，为现代所有企业组织提供了一种较好的制度设计。正是采用了这种制度，西方大公司才表现出良好的业绩和勃勃生机。公司制度的特性：(1)公司是一个法人组织体，在独立的法人财产的基础上营运。(2)公司是由一个公司治理(corporate governance)结构来统治和管理的。公司治理结构由股东大会、董事会和由高层经理人员组成的执行机构三个部分组成。公司治理结构中的规制与委托代理关系。（二）基本考点1 管理组织的类型、功能；【P87、P89】一、组织的类型：见上页，略。二、组织的功能：1. 组织的力量汇聚作用。把分散的个体汇集成为集体，用“拧成一股绳”的力量去完成任务，这是组织力量汇聚作用的表现。2 组织力量的放大作用。比力量汇聚作用的“相和”效果更进一步，良好的组织还能发挥“相乘”的效果。3个人与机构之间的交换作用。从个人的要素角度来看，个人之所以加入某一机构并对其投入一定的时间、精力和技能，其目标不外乎想从机构中得到某种利益或报酬，以满足个人的需求。而机构之所以愿意对个人投入的上述成本花费，则是希望个人能因此对机构有所贡献，以达到机构预定的目标。个人与机构之间的关系，可以说是建立在一种相辅相成、平等交换的基础之上，形成双方都感到满意的关系。【正是在这种意义上，人们将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。这一要素的成本花费相对较低，但它对机构所作出的贡献可能远远超过其他三要素。】2 组织目标制定与管理；【P94、P95】一、组织目标制定组织目标就是一个组织在未来一定时间内实现的目的。1.组织目标制定的原则。（1）根据组织宗旨确定具体目标。组织宗旨是社会所赋予的基本职责，作为社会的基本单位，每个组织在制定组织目标时，都应考虑到应尽的社会责任，如合法性、环境保护等。（2）目标应是适时适度的。一个好的目标应规定具体的时间幅度范围，应该具体规定是短期、中期还是长期目标。同时，订立目标是为了实现目标，组织目标值的确定必须是切实可行的。（3）以满足顾客需求为前提。只有当以最快的速度把顾客需求转化为现实供给时，组织存在的意义才能显现，组织才能得到社会的承认并能不断得到发展。（4）制定目标应以提高组织的投人产出率为出发点。所有组织尤其企业组织都应在最低成本预算线下提供产品和服务，实现收益最大化目标。2.组织目标制定的步骤。（1）明确制定组织目标的目的。（2）进行组织环境分析。【环境分析包括组织外部环境和内部环境的分析。外部环境主要包括与组织发展相关的政治、经济、人口、法律法规等在内的宏观环境；组织内部分析主要对组织所拥有的人力资源、财务资源、关系资源和信息资源等进行分析。】（3）制定总体目标方案。【根据组织所要解决的问题及组织对内外环境分析所收集到的各种相关信息，制定出两个或两个以上的总体目标方案。】（4）选择目标方案并具体化。（5）明确组织目标责任。（6）组织目标优化。二、组织目标管理 目标管理(management by objectives, MBO)是由美国著名专家彼得·德鲁克在1954年的管理实践一书中提出的一种管理方法。目标管理是一种综合以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。因此，目标管理就是一种组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标、共同实现目标的一种管理方法。目标管理有四个共同要素:明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。3 组织设计理论与原则；【P105、P109】一、组织设计理论 组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作，它是在组织理论的指导下进行的。组织设计理论可分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等。动态的组织设计理论则在静态组织设计理论的基础上，加进了人的因素，并研究了组织结构设计完成以后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励、绩效评估、人员配备与训练等，上述两者并不是互相排斥的。在动态的组织设计理论中，静态组织设计理论所研究的问题依然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步完善和发展。【组织设计的基本策略有以下两种：1.功能性组织结构；2.目标导向的组织结构。影响组织结构设计的因素：规模、战略、环境、技术和权力控制等因素】二、组织设计的基本原则（1）战略匹配原则 （2）管理幅度原则 （3）统一指挥原则（4）权责对等原则 （5）监督制衡原则 （6）因事设职与因人适职相结合原则【 1传统组织设计的八条原则。 英国管理学家厄威克（LyndallUrwick）曾经比较系统地总结归纳了泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了他认为是适合一切组织的八条原则： （1）目标原则，所有的组织都应当有一个目标； （2）相符原则，权力和组织必须相符； （3）职责原则，上级对下属工作的职责是绝对的； （4）组织阶层原则； （5）控制幅度原则； （6）专业化原则，每个人的工作应限制为一种单一的职能； （7）协调原则； （8）明确性原则，对于每项职务都要有明确规定。 2组织设计五项原则（OSCAR理论）。 美国学者戴尔（EDale）极力推崇传统管理理论，提出的有关传统组织理论的组织原则有五项： （1）目的（objective）。组织必须有明确的目的，而且组织内各职位的目的必须与组织的整体目的相一致。 （2）专业化（Specialization）。 （3）协调（coordinate）。组织内各成员的努力应指向组织的共同目标，应通过建立有效的手段而进行有效的协调。 （4）权限（authority）。组织应建立起从组织的最高层到组织内各个成员的明确的直线权限。（5）责任（responsibility）。权限与责任对称，有了权限必须要负相等的责任。3目标导向的设计原则。 实行目标导向设计原则的组织，注意力集中在特定的目标上，如特定的产品或服务，因此，它是从目标的角度来设计组织结构的。 4矩阵型的组织设计。 这是一种两种组织策略的混合组织结构，此种结构从各有关功能性单位集合了各方面的专家，形成对具体的项目负责、协调的目标导向的专门部门，保证按质、按量、按期经济地完成项目任务。任务一旦完成，该组织即行解散。如图56所示。 】4 组织结构特性与基本类型；【P140、P144】一、组织结构特性：组织结构特性可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。 1复杂性。 复杂性指的是组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。 2正规化。 正规化就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织的规范准则较少，其正规化的程度就较小；而另一些组织，规模虽然很小，却具有各种规定，指示员工可以做什么和不可以做什么，这些组织的正规化程度就较高。 3集权化。 集权化是决策制定权力的集中程度。二、组织结构的基本类型 （*重点，请看书P104） 组织结构是为了便于管理，实现组织的宗旨和目标。每个组织都要分设若干管理层次和管理机构，表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间的相互关系。常见的组织结构类型有：直线制直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。其特点是：组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。职能制职能型组织，亦称“U型”组织。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。直线职能制这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。事业部制事业部型组织，亦称“M型”组织。它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。事业部制的主要特点是“集中决策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。矩阵制结构矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。多维立体组织结构这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构。5 组织制度体系与特点；【P164】一、组织制度体系组织制度体系包括组织的基本制度和专业管理制度组织的基本制度是组织其他制度的依据和基础。它是规定组织(如企业)形成和组织方式，决定组织性质的基本制度。它主要包括诸如规定组织法律地位和财产所有形式的契约、组织章程等方面的程度，以及组织的领导制度和民主管理制度等。专业管理制度是任何组织正常运转都必需的。它既是组织基本制度得以执行的具体保证，又是组织进行专业管理的具体手段。一般应包括以下几个方面的内容：（1）责任制度。责任制度是规定组织内部各级部门、各类成员应承担的工作任务、应负的责任以及相应职能的制度。（2）组织的技术规范。技术规范是针对组织的业务活动而制定的技术标准、技术规程等。（3）业务规范。它是组织在反复的实践中总结出来的，通过行政命令的方式予以认可的工作程序和作业处理规定。（4）个人行为规范。个人行为规范是对个人在执行组织任务时应有的个人行为的规定。如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范、语言规范等。二、组织制度的特点组织制度是组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括组织的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准等。良好而又健全的制度是组织健康运行的根本保证。组织体系中的任何制度都具有以下特点：1.科学性。 2.合法性。 3.系统性。4.权威性。 5.强制性。 6.稳定性。6 组织变革动因、阻力与发展方向；【P204】一、组织变革的动因组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。组织需要变革的主要原因可以归纳为三个方面。 l 组织外部环境的变化。 组织是从属于社会大环境系统中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。外部环境变了，整个组织就要进行相应的变化。只有变才能应变，也只有变才有出路，才会获得新的发展机遇。 外部环境的变化中，最主要的有以下几个方面会导致组织的变革： （1）科学技术的进步； （2）国家有关法律、法规的颁布与修订；（3）国家宏观经济调控手段的改变； （4）国家产业政策的调整与产业结构的优化； （5）国际、国内经济形势的变化； （6）国内政治形势及政治制度的变化； （7）国际外交形势及本国外交政策的变化； （8）国际、国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。 2组织内部条件的变化。 影响组织变革的内部条件主要包括：（1）管理技术条件的改变； （2）管理人员的调整与管理水平的提高； （3）组织运行政策与目标的改变； （4）组织规模的扩张与业务的迅速发展； （5）组织内部运行机制的优化； （6）组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。以上这一切都会影响到组织目标、结构及权力系统等的调整和修正，从而引起组织的变革，而且有些变革是全面而深刻的。比如，当汽车制造厂产品单一旦规模较小时，它往往实行的是集权型的直线职能制的组织结构，而当产品品种增多，市场变化加快，且生产批量急剧扩大时，那种直线职能制显然就不适应了，这时必须建立分权型的事业部制，这是结构上的一种质的改变。 3组织成员的期望与实际情况的差异也会导致组织的变革。二、组织变革的阻力组织变革不可能一帆风顺，势必遇到来自各个方面的阻力。变革的阻力一般来自这样几方面。1.个人方面。组织成员出于各种个人原因，可能抵制或反对变革。个人的能力、态度、性格和期望都会导致他们反对变革。2.经济方面。在组织中谋生，至少是人们在组织内工作的基本目标之一。收人基本上取决于人们在组织中的地位和工作。而大多数组织变革，都会或多或少地改变组织的某些结构和某些方式。因此，被涉及的人会感觉到自己在经济上可能受到损失，因而反对组织变革。3.工作方面。如果组织变革涉及工作的性质和技术方面的要求，例如调整工作内容，使用新机器或技术，也会遭到员工的抵制。因为某个职工在熟悉了某项工作后，当组织要求他转到另一个工作岗位或使用新方法时，他们宁愿不变革，也不愿适应新的工作。这与人们安于现状的心理是一致的。4.社会方面。由于各种社会关系方面的原因，有的员工也会反对组织的变革。这些原因包括:(1)人们在工作中会形成多样的非正式人际关系，这些非正式人际关系对于满足员工的需要有很大作用。(2)小群体的力量。霍桑实验已经证明，组织中的小群体或非正式群体，由于长期频繁的交往，会形成独特的非正式规范，如果小组成员不遵守这些准则规范，就会遭到其他成员的排斥、打击甚至驱逐。小群体的凝聚力越强，对成员的影响就越大。因此，有些组织成员抵制变革，正是因为他所在的小群体抵制变革。(3)组织中的科层结构本身。科层结构本身就带有固定的特点，它一般不考虑偶然的、特殊的情况，也不会因人因时而任意改变。因此，当组织进行变革时，往往首先就与现行体制发生冲突。(4)组织中的既得利益者。不论组织在什么状态下运行，它之所以能继续运行下去，原因之一是有些人在组织中满足了自身的利益。因此，他们希望组织依照原样运行下去。组织发生变革时，由于各种关系和地位的调整，这些人的利益可能无法继续得到保障，或者是，当组织变革触动了某些人的原有利益时，他们就有可能成为变革的反对者。三、组织变革的发展方向（组织变革的发展趋势）【P203】未来组织将具有如下的特征。1.高速度。随着信息化和网络经济的发展，规模经济时代正在向“速度经济”时代转变，谁能在剧烈变化的环境中迅速调整，谁就能赢得胜利，从众多组织中胜出。2.组织结构扁平化。随着电子计算机联网在组织生产经营中的应用，企业的信息收集、整理、传递和经营控制的现代化，金字塔式的传统层级结构正向层次少、扁平式的组织结构转变。3.组织运行柔性化。在知识经济时代，外部环境的变化以大大高于工业经济时代的速度在变化，企业的战略调整和组织结构的调整必须及时，因此组织结构的运行就带有了柔性的特征。4.组织协作团队化。在知识企业中，一种称为团体的小集体是备受赞誉的结构。这里的团体指的是在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神、能够独立作战的集体。5.组织管理人本化。在实现目标的过程中，组织内各成员的创造性和参与性应得到尊重，从而使其在成就感的驱动下，对企业组织的各项工作显示足够的主动性、积极性和创造性，谋求实现人全面的、自由的发展。6.学习型组织。知识时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促进学习和实验的知识基础来支持。7 组织的运行机制（现代公司的运行机制）；【P191】组织的运行机制包括以下几个方面： 1.动力机制。 公司的动力机制，是指公司从事经济活动具有内在推动力的基本动机、目标或目标系统。 2.决策机制。公司的决策机制是指公司能够自主地作出为实现自身的主要目标或目标系统服务的政策性决定的可能性。 3.信息机制。公司信息机制，是指公司对与其决策有关的各种信息的收集、传导、处理、储存、取出和分析的机制和渠道。信息是决策的一个极为重要的组成部分。4.竞争机制。 竞争是市场经济中必然存在的现象，是企业(包括公司)作为独立的商品生产者和经营者的正常行为。5.约束机制。公司的动力机制、竞争机制，及其他一些因素，可使得公司形成自我约束机制。(1)利益约束机制。公司的利益约束机制调整和约束着公司的分配行为。(2)预算约束机制。预算约束机制是对收人控制的制约。(3