知人善任执行力.docx

知人善任用能执行的人人才无疑是企业最重要的一种资产 , 尤其在社会变化越来越快 , 不 确定因素越来越多的今天 , 更是如此。企业之间的竞争 , 最根本的是人 才的竞争 , 没有一流的人才 , 就不会有一流的公司, 没有优秀的人才 , 就不会有企业的发展与壮大。决定你的企业明天是前进还是后退的就是 你的企业拥有什么样的人才 , 而不是你拥有多少资产。通用电气公司前 CEO 杰克·韦尔奇曾针对人才的重要性这样描述道 : " 在人、财、物、时间、空间诸多因素中 , 人才是企业发展的关键因素。 人是企业的主体 , 是企业的活力之源。 " 的确 , 人才就是一切 , 有优秀的 人才才可能在竞争激烈的今天站稳脚跟。人才 , 以及他们头脑里所有的 想法和他们一起工作的能力是企业最宝贵的资产 O-、你该用什么样的人1111111|-人才对企业的兴衰至关重要 , 这一点毫无疑问 O 但我们也必须注意 到 , 每个人与每个人都各不相同 , 人的性格各异 , 能力不一 ; 而另一方 面 , 每个企业与每个企业的情况也千差万别 , 需要的人才各不相同 O 有 的需要更多电子技术人才 , 有的则需要更多的其他方面的人才。但对于 -个欲建立执行力组织的企业来讲 , 不论需要什么专业的人才 , 他们应具有一个共同点一一执行力。如果你打算建立执行力组织 , 你就必须用能执行的人 , 用执行力强的人。那么 , 这些人有什么特点呢 ? 换句话说 , 你该用什么样的人呢 ?( 一能领导到人完成任务作为一名领导者 , 不可能事元巨细 , 事事亲躬 ,? 则一个人的精力、时间有限 , 二则领导人也不是上帝 , 并非万能 , 对于某些具体的业务，他可能还不及一名普通的一线员工做得更好 O 但领导必须完成任务 , 领导别人一起来达成目标 , 这是对领导的基本要求 , 也是领导者的必备技能。但能切实做好这一点的领导者并不很多 O 有的领导者娱贤妒能 , 对有才华的人竭力封杀 , 也有领导者事事力求亲躬 , 弄得反而耽误了重要的事情 ; 还有的则干脆把任务交给下属去做 , 然后放手不管 , 不闻不问 ,不进行跟踪 , 这样肯定不会有好的业绩。一名称职的领导者 , 必须能够分清主次 , 指挥下属完成任务。石油大王保罗·盖蒂就是这少数的称职的领导者之一 O保罗·盖蒂的领导艺术保罗·盖蒂贯注重通过有效地指挥下属工作来达成任务。一次一个名叫乔治·米勒的人被保罗·盖蒂派去勘测洛杉矶郊外的一些油田。米勒先生是著名的优秀管理人才 , 对石油行业很在行 , 而且勤 奋、诚实 , 管理企业也有套。所以保罗·盖蒂给他以十分优厚的待遇。为了考察米勒的真正本领 , 保罗·盖蒂在米勒到岗后一个星期到洛杉 矶郊外油田去视察 , 结果发现那里的面貌没有多大变化 , 仍然存在不少 浪费及管理不善的现象。如员工和机器有闲置现象 , 工作进度慢。另外 ,他还了解到米勒下工地时间很少 , 整天呆在办公室 O 因此 , 该油田的利润并没有提高。针对这些状况 , 盖蒂要求米勒提出改进的措施。一个月后 , 盖蒂又突然到那里去检查 , 改进还是不大 , 因此他有点 生气 , 很想训斥米勒顿。但经过思考他冷静下来 , 他相信米勒是有才 干的 , 但为什么他到位后没有多大建树呢 ? 盖蒂认为有必要找米勒谈谈。盖蒂在米勒办公室坐下 , 尽管他没有板起脸孔 , 但还是严厉地说 : " 我每次来到这里不会太久 , 总能发现有许多地方可以减少浪费 , 提高产 量和增加利润 , 而你却整天坐在这里无动于衷。 "米勒说出了他的顾虑和想法 :" 那是您的油田 , 油田上的一切都跟您 有切身的关系 , 所以您有如此锐利的眼光 , 能看出一切问题来。 "米勒的回答大大震动了盖蒂 , 这话让他想了好几天。他想 , 人的行 为动机、动力和利益是密切相关的 , 动机和利益一致了就会产生动力。 据此 , 盖蒂决定在用人上进行一次大胆的尝试。他再次找米勒商谈。他 见面后直截了当地说 :" 我打算把这片油田交给您 , 从今天起我不付给您工薪 , 而付给您油田利润的百分比 ; 这正如您所明白的 , 油田愈有效率 , 利润当然愈高 , 那么您的收入也愈多。您同意这个做法吗 ?"米勒思索一番 , 觉得盖蒂这一做法对自己虽然是个压力和挑战 , 但 亦是一个展示自己才干和谋求发展的机会 , 于是欣然接受了。从那一天 起 , 洛杉矶郊外油田的面貌一天天地改观了。由于油田的盈亏与米勒的收入有切身的关系 , 他对这里的一切运作都精打细算 , 对员工严加管理。 他把多余的人员遣散了 , 使闲置的机械工具发挥最大的效用 , 把整个油 田的作业进行一环扣一环的安排和调整 , 减少了人力和物力的浪费。他 改变了过去那种长期坐在办公室看报表的管理办法 , 几乎每天都到工地 检查和督促工作。两个月后 , 当盖蒂又一次去洛杉矶郊外油田视察时 , 他高兴极了 , 这里没有浪费的现象了 , 相反 , 这里的产量和利润都大幅度增长了。这 次尝试 , 米勒的潜能得以发挥 , 并大幅度增加了工资 , 而盖蒂的收入更 是呈几何级数的增长 , 并探索出了一条用人之道 , 可谓一举两得。保罗·盖蒂大胆起用有才干的人 , 他并没有因为米勒是著名的优秀管 理人才而打压他 , 而是委以重任。盖蒂也没有天天守在米勒身旁 , 更没有放任不管 , 而是隔一段时间就去检查 , 看看情况如何。发现问题 ，及时采取有效措施，调动米勒的职极性 , 从而最终完成任务。盖蒂表现出非凡的领导能力。( 二 )能有效激励下属激励下属是领导者必备的另一项才能。领导者每一天都必须精神充沛、斗志昂扬 , 领导者应该用自己的乐观与自信去感染周围的每一个人，给他们以勇气和力量。作为一名领导者 , 应该完全地寻找、珍视和培养每个人的声音和尊严 O 如果你在要求员工参与、提供想法时给他们的声音以尊严和奖励 如果你能创造出一种接受一切建议的气氛 , 你就能有效地激发员工的热 情。如果你想建立一个执行力组织 , 你就必须做到这一点 , 并且选用这样的人才。杰克·韦尔奇在这一方面就做得非常好。无处不在的韦尔奇韦尔奇是 GE 公司的董事长兼 CEO。 在 GE 公司 , 有这样一句话 :韦尔奇无处不在。之所以这样说 , 是因为这位掌管着数百亿美元资产的 CEO, 却能够与 50 多个国家的十几万名员工进行直接面对面的沟通。GE 公司的员工能够与韦尔奇进行没有任何阻隔的交流。 GE 的员工 会随时收到 GE 公司的 e -mail, 每个 GE 员工都曾为收到有韦尔奇签名的 e-mail 而惊喜 , 但后来会感到很自然 , 因为 , 他会经常把他对公司的看法直接告诉你。在没有 e-mail 的年代 , 对海外员工 , 韦尔奇的便条式管理是通过传真实现的 O有次 ,GE 公司的一位经理一连几周坐立不安 , 因为他即将向韦尔奇 , 公司 60 岁的、以严厉著称的董事长汇报工作 , 这位经理对韦尔奇承 认说 :" 我很紧张。我的妻子曾对我说 , 如果我的报告不能通过 , 她将把 我赶出家门。 " 这天下午 , 当韦尔奇坐上公司的专机准备离开时 , 他让人将一打玫瑰花和一瓶 Dom Perignon 牌的香槟酒以及他那出了名的手写便 条送给那位经理的妻子。便条上写道 :" 你的丈夫今天表现得非常出色。 我们很抱歉几周来让他和您倍受煎熬。 "尽管他的一只眼睛盯着公司的效益 , 韦尔奇还是将一半的时间用在 他的员工身上。每年有数千名员工收到韦尔奇亲笔写的便条 , 这些便条 通常是先由传真发送过来 , 然后两天后收到原件。作为一个极大扁平化的组织 , 个人被授予较大的灵活和权力 , 在 GE 公司 , 少有请示汇报 , 上下级的关系是协助的关系 , 老板只是个激励者、 资源调配者 , 而不是动作指导者。在 GE 公司 , 经理挂在嘴边的一句话 就是 : 你告诉我 , 我怎样才能帮到你。也许 , 只有这样 , 创造的动力才会源源不断迸发出来。这在其他企业也许是不好理解的一件事 , 四位 GE 员工从不同岗位上跑来参与记者的小型座谈会 , 他们竟然没有必要得到上司同意 , 有的 是来之前通报一声 , 有的甚至还没有打招呼。GE 员工说这是信任。而在我们看来 , 这是激励。韦尔奇感染着每一个接触到他的人 , 让你用 GE 的思想去想 , 用 GE的话去做 , 正如韦尔奇所言 : 我们用不同的语言 , 却说同一种话 : 六个西格玛。像韦尔奇这样 , 亲自给员工写便条的 CEO 在当今太少见了。也许有 人认为这样做太浪费时间了 , 但我们看到的是 GE 员工的元限的活力与 创造力。如果没有韦尔奇花那么时间去写便条、发 E-mail,GE 公司会 有同样的士气吗 ? 这一点值得怀疑。元论如何 , 在激励下属方面 , 韦尔奇做出了一个很好的榜样 , 也实 证地表明了激励员工的作用与价值 O 韦尔奇的做法、思想值得每一位领 导者去学习、效仿 , 去深入地思考。( 三果敢地进行决断 作决策是领导者的一项重要任务。领导者会经常遇到十分袜子的染缸 策 , 比如人事决策、财务决策。决策时是否采敢 , 反映了决策者的情感 强度以及应变能力 O一位称职的领导者 , 总是能 J 够在面临棘手问题时 , 果敢决断。对于 那些不称职的经理 , 敢于进行及时处理 , 直至让其走人 ; 对于不合适崎 投资项目 , 敢于拒绝、停止 , 对于意见分歧 , 敢于坚持自己的意见并去 实施自己的计划 , 无论遇到多大困难 , 都要想方设法去完成计划 O 盖洛 克就是这样一个果决的人。果敢决断的盖洛克盖洛克与克拉克共同创办了一家代理商公司。一开始 , 公司发展十 分顺利。克拉克和盖洛克二人既分工又合作 , 克拉克当 " 外场 ", 应付顾 客和委托商品 ; 盖洛克则多数时间是做 " 内场 ", 负责账目和业务资金 , 二人合作还算默契。克拉克以前总是赞扬盖洛克认真 , 说他做事情 " 一 丝不苟到了极点 , 常常把数字精确到小数点后第二位。 "不过克拉克觉得自己年龄大一些 , 在商场上混得时间长 , 总是以" 老大哥 " 的身份自居 , 动不动就教训盖洛克不懂人情世故。面对他一副 自以为是的样子 , 盖洛克不以为意 , 尽心尽责地办好公司。开业后不久 , 公司就遇到了一件麻烦事。那年美国中西部遭霜灾 , 农作物差不多颗粒无收。农民向预购他们来年谷物的代理商要求预付定金。这种突如其来的要求令克拉克慌了手脚 , 每天都唠唠叨叨地说公司 拿不出这么大的一笔钱来。面对意外情况 , 盖洛克却胸有成竹 , 准备去 银行贷款。但是贷款需要的抵押品从哪儿找呢 ?盖洛克相当有办法。他把公司账目拿给银行总裁 , 当总裁看到账目 - 清晰 , 每一笔账都能按时兑现时 , 对面前的这个年轻人就多了几分倒卖声 终于答应贷给他所需要的资金。此后 , 克拉克再也不敢以老大哥自居了，二人的地位也有所改变 , 盖洛克在公司中声誉日隆。当盖洛克领导着他的公司走向石油领域 , 准备大展鸿图的时候 , 他 与合作伙伴克拉克因经营问题产生了矛盾。克拉克虽然对公司业务还算 尽心尽力 , 但在生意上 , 尤其是大生意 , 需要做出重大决定的关键时刻 , 克拉克往往举棋不定。他这种反复出现的犹豫不决的态度 , 耽误了许多 买卖的大好时机 , 也使一向冷静忍耐的盖洛克大为光火。他们二人在决 策上的矛盾日趋尖锐 , 有时甚至互不相让。他们两个人的矛盾终于在关于扩大在石油业的投资问题上彻底爆发 了。盖洛克要从公司拿出一笔资金来扩大投资 , 而克拉克则认为这是在 拿公司的命运开玩笑 , 坚决不同意。这时盖洛克更加认清了克拉克优柔 寡断的性格 , 认为他不适合当长期的合作伙伴。盖洛克终于痛下决心 , 决定通过内部拍卖与克拉克争购公司控制权 o 最后盖洛克赢得了这一仗 , 获得了独立经营公司的权力。+合伙与否以及公司的发展方向无疑是一个公司的重要决策 , 也是领 导者所面对的十分棘手的问题。在盖洛克面对这些难题时 , 没有犹豫 , 果敢决断。他看到克拉克的优柔寡断已经影响了公司的发展 , 决定与他噜购控制权。他也看到公司的方向 , 尽管克拉克极力反对 , 他还是大胆坚持。这些都表现出了一个领导者应有的果断与勇气。( 四 ) 能对计划跟踪要想顺利完成计划 , 就必须对计划进行跟踪。在计划实施过程中 ,但往会出现许多原先未曾预料到的情况。如果领导者没有跟踪计划 , 就 不可能对出现的新问题进行及时决策 , 改进计划 , 当然计划就不能得到 很好的执行。因此 , 从这个意义上讲 , 跟踪是执行的核心所在。如果你 要建立执行力组织 , 就必须使你的员工能对计划及时跟进 , 必须选用能 跟踪计划的人才。一旦决定了一件事 , 就要相应地制定一份跟踪计划 O 跟踪计划的内 容应包括如下几项 : 目标是什么 ? 什么人负责这件事 ? 什么时候、通过什么方式、以及使用何种资源完成任务等。在跟踪的过程中 , 就可以针 对出现的问题 , 适当调整实施计划、协调资源等 , 以便保证按时完成任务。如果你不能保证做到跟进计划 , 那么就不要开始这项计划。如果要在你的企业里达成执行力 , 就必须能对计划跟踪。不仅领导者本人要做到这一点 , 而且你的各级经理、主管都要如此。换句话说 ,你必须选择能对计划跟踪的人才。企业最重要的是人才 , 任何一个优秀的企业都会视人才为资本 , 无 论哪个公司都想寻求优秀的人才。人才是企业最重要的资源。引导事业成功的是人 , 造成失败的也是 人 O 管理人员尤其重要 , 是企业顺利运转的支柱。西门子公司就非常重 视对管理人员的选择。西门子公司的用人标准西门子公司对所选用的管理人员要求非常严格。西门子公司要求管 理人员对工作必须抱有使命感。作为负责人 , 必须具备以身作则 , 努力 完成工作的素质。 " 作为管理者 , 永远也不能说干不了的话 ", 这是西门子管理人的一个信条 O管理者必须有信心 , 在推进和改进工作时遇到困难是常有的事 , 也 有时会发生意外的外部条件的变化 , 并有可能造成非常严重的困境 , 摆 脱困境打开局面就是管理者的责任。面临困境 , 管理者毫不气馁 , 勇于 挑战才能解决问题。这种勇于挑战的姿态 , 对部下具有很大的教育作用。 在管理者遇到必须自己解决的困难时 , 如果说 " 这事干不了 ", 部下也就相应会 " 干不了 " 。西门子公司坚持认为管理者必须具备以下四个方面的精神条件 :·具有较强的实力。不仅具有干工作的能力,更重要的是具有冲破障碍的能力。·具有不屈不挠的精神。具有坚强的意志 , 即使别人灰心 , 自己也要坚持继续努力 , 这种精神力量是十分重要的。即使有 98% 的人是消极的 , 管理者必须是积极的 2%。·具有老练稳重的性格。必须形成能使部下信赖和安心、富有人情味儿的性格。这种性格的魅力 , 就是能够得到部下协作的基础。·具有能与他人协作的能力。这是一种能很快地与他人融洽 , 吸引对方愿意合作情绪的力量 O 这是一种其他领域专业知识不能够创造的能力。重视人才 , 当然不仅是对管理人才 , 也应该包括对科技人才。有人说 : 管理人才是高级人才 , 专业人员是基础人才。如果只有管理人员拿 着 -根指挥棒 , 而没有实际操作的人员 , 那么企业这台机器是永远也启 动不起来的。西门子公司的辉煌业绩 , 不仅靠一大批优秀的管理人才 , 更是靠大批富有进取精神、掌握高超技术而又善于创新的人。在科学 技术日益更新的今天 , 谁掌握了最新的技术 , 谁就拥有了成功的一半。宝洁公司的用人观宝洁公司 (P&G) 也对选用的人才要求很严。宝洁公司的人力资源部高级经理保罗·希尔这样描述宝洁选用的人才 :" 他们应该是具有领导能力的人 ,诚实正直的人, 有能力发展自己的人 , 能够承担风险的人 , 具有专业技能的人 O 他们应该具有积极的创新能力 , 解决问题的能力 , 团结合作的能力。 "宝洁寻找那些能对公司做出贡献 , 能开创一个新局面的人才。为宝洁工作的人具有不同的文化背景及学历，但他们都具有一些共同的特点：·强烈的进取心一一克服困难 , 完成工作。宝洁人都具有极强的主动性 , 坚韧不拔 , 独立自主地以极大的热情做好自己的工作。·卓越的领导才能一一领导及激励别人。宝洁人与同事有良好的工作关系 , 并努力帮助部属发挥他们的潜力。·较强的表达交流能力一一简明而有说服力地表达自己的观点。在对别人具有影响力的同时 , 宝洁人也善于以客观开放的态度吸取别人的 建议、反馈 。·较强的分析能力一一全面思考工作中的问题 , 并得出合理的结论。 因为宝洁人具有较高的才智 , 他们能对瞬息万变的商业竞争及时作出反应。·创造性一一发现新的思想方法、新的工作方法、及达到某个目标 的最佳途径。宝洁人经常会面临前所未有的变化 , 只有更富有创造性地 工作、只有向一些基本的假设、传统的观念提出挑战 ,才能驾驭它。·优秀的合作精神一一成功地领导一个集体以取得最佳成果。宝洁人懂得如何激发热情从而在工作中最好地发挥个人及集体的作用。·正直的人格一一按照宝洁的 " 公司信条 " 来工作。宝洁人在每天的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。人才是企业最宝贵的一种资源 , 堪称事业的基石。所以 , 成功的领 导者无不十分重视人才。人才即是一切 , 有一流的人才然后才有一流的 公司。每位领导者的重要职责之一就是使员工独立地开展工作、为他们 提供发展的空间和机遇 , 做到知人善任。二、找到你需要的人弄清楚了你的企业真正需要的人之后 , 你还必须有效地找到你所需要的人。 企业寻找人才的基本途径不外乎两条 : 一是从外部招聘 , 二是从内部挖掘晋升。( 一从外部招聘 从企业外部招聘人才可以通过招聘公告、朋友介绍 , 或者猎头公司等。无论通过何种形式寻得人才 , 都需妾对其进行测试 , 包括笔试与面试。需要注意的是 , 传统的面试程序无法帮助你识别应聘人员的执行力高低。从简历中你也无法了解到真实的情况。在面试中表现很好的人未 必是你真正需要的人 , 而那些表现不尽如人意者可能正是你在寻找的人。 那么 , 怎样才能找到你需要的人呢 ?首先 , 在面试中 , 应该深入谈话 , 了解他们从前及现在所取得的成 就 , 他们工作的动力来源 , 他们思考问题的方式 , 还要详细了解他们在进行决策时是不是愿意广泛征求别人的意见并对其认真考虑 ,他们怎样 安排自己工作的优先顺序 , 以及他们是否能够与下属进行有效的沟通。 最重要的是 , 他们是否强烈地渴望成功。一个夸夸其谈的人并不具有执行力 , 只有那些能够说服和召集其他人来一起完成一项任务的人才是合适的。面试完了之后 , 你还应该找一些人了解他的情况。比较了解到的情况是否与面试中他臼己描述的情况相符 , 你还需要根据你所了解的所有信息判断他是否真正具有执行力 O宝洁公司每年都要从大学校园招聘人才 , 在招聘过程中 , 宝洁就不是只看表面情况 , 而是十分注意人的潜在素质与能力。宝洁公司 : 严格的招聘程序宝洁每年都年都要招聘许多优秀的大学毕业生 , 他们尤其看重应聘 者以下几种品质 : 优秀的合作精神、良好的表达交流能力、出色的分析能力、创造能力和领导才能。宝洁公司深入校园招聘主要采取 " 招聘会 ", 申请表的领取与填写、初试、解难能力测试、复试”等方式步骤。具体而言 , 填好申请后，宝洁的招聘程序分为 " 三步曲 ": 初步面试、笔试、复试。一般来说 , 宝洁公司招聘员工时重视的是员工本身的素质 , 往往要求应聘者具备学士以上学位。有些部门如产品供应部、发展部、管理系统部、财务部 , 要求学生最好有一些基本的专业背景 , 但并不过分强调专业对口。招聘市场营销人员时 , 他们会采取模拟实战情景方式 , 将应聘大学生分成几个小组 , 进行推广策划比赛 , 从中观察每个人的团队合作意诅 与创意能力 ; 同时让每个应试者有个简短的演讲机会 , 说明自己的构想与立意，从中发现主管的侯选目标。在招聘过程中 , 招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有这些潜能 ( 领导、创新、团结合作、承担风险等 ) 的人。比如领导能力不-定要担任过学生会主席或者什么领导职务 , 关键是看他是否有这种素质和潜能 , 能否鼓动和带领大家协同完成既定目标。宝洁招聘程序的严格是非常出名的。沙海淘金般的选拔使得宝洁网罗了大批优秀人才。( 二从内部招聘从内部招聘也是获得所需要人才的重要途径之一。事实上 , 多数公司对企业内部的人才都知之甚少。很奇怪 , 他们宁可把时间和金钱浪费 到外边 , 也不愿把目光投向自己公司的范周之内 O 我们的意思是 , 你什么时候对自己的企业做了真正的调查 ? 什么时候将每个员工放在显微镜下面 , 你这样做过吗 ?大家都承认企业已经发生变化而且还将继续发生变化。实际土 , 我,们的企业形态和构成一直都在变化发展当中 , 所以 , 找出你公司里已有 两种人才 , 是非常值得的 , 即了解他们能做什么 ? 如果有机会他们会怎 么做 ? 你如何以此做好组织工作 ?深入的人才盘点需要投入精力和热情 , 但这的确值得。你要仔仔细细地盘点 ( 一个职员接一个职员 ) 所有职员的技能、经验、期望和抱负。去做吧 , 你将为自己的发现感到惊讶。实际上 , 每个企业内部都有大量 棋大材小用或未受重用的人才。企业上层 (Up The Organization) 一书的作者罗伯特·汤森得 (Robert Townsend) 说过 ,大多数经营者抱怨缺乏人才 , 所以到外面招人进来占据关键职位。这是胡说八道 ! 我采用的是 50% 原则 '。在公司内部找一个有成功记录 ( 在任何领域 ) 、有心做这份工作的人。如果他看起来符合你 50% 的条件 , 就把这个工作给他。 "索尼公司的内部调职系统就为索尼公司提供了大批合适的人才 O索尼公司的内部调职系统索尼公司 (Sony) 的内部调职系统是以适才任用为原则的 , 因此 , 既使是一些低职位的人员 , 对广告文案或类似性质的工作 , 也能十分愉 快的胜任。索尼经常征求打字员、司机或守卫 , 许多人为了急于找工作 而前来应征 , 并没有考虑到他们真正的能力。由于人事部门或其他主管 并非全知全能 , 所以也并不是每次皆能做到适才任用 , 做出皆大欢喜的 安排。但是员工应该主动寻找合适的工作 , 所以盛回昭夫曾对一名抱怨 他上司的员工说过 :" 如果你对工作不满意 , 就有权利去找一个感觉更愉 快的工作 , 为什么不去呢 ?" 如果人能选择他自己要做的事 , 就会感到振奋 , 因为他争取到自己要做的工作 , 就会卖力地投入新工作 , 至少这是索尼的经验。索尼有许多工作机会 , 也有许多员工 , 凭着全体员工的协助 , 索尼 没有理由不替员工安排适当的工作。很早以前 , 盛田昭夫就执意索尼公司要有一个与众不同的制度。在这个制度下 , 变化与改进的门永远是敞开的。任何违背这套制度的做法 , 在盛田昭夫看来 , 都是错误的。这也是为什么索尼规定一旦索尼聘用了某人 , 他学校的成绩仅代表他过去的纪录 , 不能用来评估他现在的表现、 做为他升迁的凭据。盛田昭夫还就这个课题写了一本书 , 在日本获得广 大的回响 , 卖出二十五万本。这本书出版后一阵子 , 索尼招不到著名大 学的毕业生 , 因为他们认为索尼对 " 名校 " 有偏见 , 索尼则解释绝不是 那么一回事。索尼只是用人惟才 , 而不以学校的盛名作招募新人的标准。 索尼现在的新进员工来自各个一流大学 ," 名校 " 的毕业生自然也包括在 内。在索尼公司草创阶段 , 大家对管理都是新手 , 所以索尼不得不硬着头皮 , 以索尼自己的方式来经营公司。开始的时候 , 公司还小 , 要解决 一个问题 , 可以全公司一起讨论 , 直到满意为止。盛田昭夫深信索尼能 成长到今天这个规模 , 自由讨论的气氛功不可没 , 这种风气将永远继承下去。井深大是个了不起的领导人才一一他人缘极好 , 大家都愿意为他做 事。事实上 , 索尼公司的历史可说是一群人帮助井深大实现梦想的故事。 他从不相信一人领导可以成事。不单是他在科技上的天才、创意以及洞 悉未来趋势的能力令人心折 , 而且他领导骄傲自满的年轻工程师 , 将他 们塑造成充分沟通、合作无间的管理团队 , 这种领导能力也是有目共睹的。宝洁公司的外聘 ( 当然 , 宝洁也十分注重从内部晋升人才) 和索尼公司的内聘都是很有特色的。企业不论采取何种形式 ( 在很多时候都是两者并用), 最终目的都是找到自己需要的人才 ,那些执行力强的人。三、如何做到知人善任知道自己需要什么样的人才 , 也找到了合适的人才 , 然后还要做到 知人善任 , 让合适的人做合适的事 , 才能有效发挥人才的价值。知人善任 , 也是达成执行力的重要条件之一。如何才能做到知人善任呢 ?( 一多在人才问题上花些时间领导者都知道人才的重要性 , 也都 " 求贤若渴 ", 甚至 " 不惜重金 ",但很少有人肯在人才的选择评估与培养上多花一些时间。通常情况下 ,领导者需要投入40% 的时间和精力用来进行人才的选拔、评估和培养 ,这的确是一项耗时又繁琐的事情。人才对于企业是如此重要 ,领导者理应多花一些时间的 O 如果你在这上面多花些时间和精力 ,就像花在战略规划、财务决策与监督上的那样多,你的工作将为你的公司的执行力带来很大的提升。韦尔奇对通用电气公司的人才问题十分重视 , 他用在这上面的时间之多也是少有的 O杰克·韦尔奇 : 全心付出为人才通用电气培养了许多杰出的优秀主管 , 人数比它实际需要的人才还 多。在韦尔奇担任总裁之前 , 重要的职位几乎从不对外招募。为了扭转 这种文化 , 公司开始偶尔招募脑筋好的外来者 , 他们有两个任务 : 引进 新的看法 , 以及为衡量通用电气自己培养出来的主管提供客观标准。其中许多移植的主管是从通用电气的企业发展人员开始做起 , 负责评估潜 在的合并和购并。其中来自波士顿顾问集团 (BCG) 的迈克尔·卡本特 (Michael Carpenter), 他曾经负责 RCA 的交易 ,现在掌管基德尔投资银行 ; 也是来自 BCG 的查克·佩泊 (C1111ch peiper), 负责照明企业的欧洲事务 ; 以及来自布茨·艾伦 ( 勘 oz Alien) 的奈杰尔·安德鲁 (Nigel1 、 drew), 他负责塑料企业一年数十亿美元的美洲事务。但是通用电气的主要焦点在于发展公司内部的才能。韦尔奇相信有 " 头脑 " 的人不难找到 , 没有 " 胆识 " 的人也可以在克服失败和经历成功 之后取得。至于 " 心胸 " 一一韦尔奇一直坚持感性也可以培养。毫元疑 问 , 通过重视 " 心胸 " 的招募计划 , 和公司在 " 解决问题 " 的加速改变 计划中 , 提供的以人际关系为基础的领导训练 , 通用电气可以帮助塑造新一代的领导人。通用电气公司能培育出这么多优秀人才与韦尔奇的工作是分不开的。韦尔奇在人才问题上所投入的时间和精力之多 , 是其他领导者难以企及的。我们来看看韦尔奇的行事日程 :他每个月至少会花两个半天 , 甚至更多的时间和公司的基层员工谈 话 , 不论是在克罗顿维尔或是各地的 " 解决问题 " 课程。每年的一月 , 他会利用几天的时间 , 审查和调整通用四百名最高主管每个人的报酬。 每年他也会花上一个月的时间在 "C 会议 "(Session C), 进行严格的管理评定和继任规划审查 O总裁的C会议是评估主管和帮助他们改进技巧 , 以及为他们规划未来的最高会议。虽然通用三千五百名左右的高级主管 , 大部分是在独立的企业单位中工作 , 但是通用一直把他们视为公司的重要资产。在这群人之外 ,总裁的组织图中 " 拥有 " 数百名的最高层主管 , 多年以来 , 在 C 会议的审查中 , 总裁会以一天的时间拜访通用十三个事业部之中的一 个负责人和他的幕僚 , 讨论他的资格、成就 , 和每一个高级主管的发展 要求。再以他们启发部属的能力评比 , 企业领导人不得不认真地负责。确保那些真正有用的人才尽可能、尽快地得到提拔 , 做到知人善任、 量才适用是韦尔奇认为在通用电气所做的最重要的一项工作 , 他比任何 其他同事花费了更多的时间在人事问题上。直到 20 世纪 90 年代后期 , 韦尔奇仍然关注着如何构筑最佳的企业领导层。正如韦尔奇自己所说的 那样 :" 每一天 , 每一年 , 我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说 , 人 就是一切。我总是不断提醒我们的经理 : 不管是在哪一个级别上的人 , 都必须分享我对人的激情。今天 , 我在他们面前是大人物 ' 他们回到 公司后 , 在员工们看来 , 他们就是事实上的大人物 ' 。他们必须把同样 的活力、献身精神和责任心传递给员工们 , 传递给那些远离杰克·韦尔奇 的人们。我要求每一个通用电气公司经理都要记住的重要一条是 : 在其员工所关心的范围内 , 他们就是 CEO'" 。如果其他的领导者也能像韦尔奇这样肯在人才的选拔、评估与培养 上花这么多时间 , 那他的企业内也一定能做到知人善任 , 在企业内迅速达成执行力。( 二 ) 深入分析工作性质在很多时候 , 领导人没能做到知人善任或者说用错人的原因 , 就在于对工作性质及要求认识模糊。比如对于财务或营销人员 , 领导人对于 工作的性质 , 以及到底要求任职人员具备哪些能力并不十分清楚。这种 情况往往导致了将一名实际上并不合适的人安排在这个位置上。等到出 了问题 , 领导人百思不得其解 , 不知道业绩不好究竟是因为什么 , 而不会在人员本身上去找原因。领导者如果想真正做到知人善任 , 就必须对职务、即工作性质 , 进行深入的分析 , 看清楚这一职位到底对任职者有何要求。对职务的分析主要包含两个方面的内容 : 对职务进行界定及权衡长短期的需求。首先 , 不管是对一项新职务还是一项旧职务 , 领导者都必须非常认 真地确定其确切的目标和范围 O 即使是已经存在的职位 , 领导者也应清 楚 , 对它的要求可能已经发生变化。对某项职务来说 , 那些事实上曾执 行过的任务 , 可能已不适应变化了的环境。因此 , 在选拔人员这个问题上 , 领导者首先要界定职务 , 以 " 量体 ", 确定 " 尺码 " 只有这样才能 " 量体裁衣 ", 确保所选人员符合职务的要求。其次 , 在职务分析中 , 领导者也应学会处理长期需求与短期需求的关系 , 这往往是大多数老板极易忽视的一个问题。在公司生活中常常存在这样一种现象 : 领导者常常雇用员工来填补一项急迫的临时性的需要。 但随之出现的难题是 , 当需要一旦消失时 , 怎样来对待这些人。有鉴于此 , 领导者在选拔人员时 , 必须对职务的长期需求与短期需求加以区分。 特别是 , 技术革命步伐的加快 , 领导者必须时常问问自己 , 某个人是否已做好了准备 , 是否能够适应可能出现的工作内容的迅速变化。应当承认 , 在某些情况下 , 领导者更注意短期效应。这就需要采取各种措施以确保短期行为不会成为未来公司的负担。在分析了职务性质以乓 , 你还应该清楚一流的人才是什么样的。因为只有一流的人才才能创造一流的企业。那么 , 一流的人才是什么样的呢 ?例如 , 在财务部门 , 一流的人才是那些拥有传统的审计才能 , 但不仅限于此种才能的人。更重要的是能够推动企业赢得市场的全面型人才 一一这比以前的费时、无用的预算 " 训练 " 和数豆子的工作要重要多了。工程部的一流人才是那些能够理解 " 六个标准差 " 设计方法的人。 一个工程师不能只想着在实验室里 " 解决问题 ", 还要跟上技术进步的步伐 , 不断地培训自己以跟上世界领先水平。在制造部门 , 一流人才是那些了解 " 六个标准差 " 技术的人 , 他们认为存货是令人尴尬的 , 特别是在通货紧缩的环境中一一他们了解如何 加快资金周转、减少存货 , 同时更主动地为客户提供服务。最后 , 在销售部门 , 一流人才能够利用 " 六个标准差 " 质量行动产生的大量消费者价值来使通用电气在竞争对手中脱颖而出 , 发现新的客户 , 并更新和拓展老客户。他们和三流员工完全不同 , 三流员工只会整 天因循守旧地访问那些老的客户 " 朋友 " 。为了有效竞争 , 许多公司已经开始有意识地利用工作的分配来培养两种主管人才。其中一种目前是多数培养机会的受益者 , 也是具有高度发展潜力的一群 , 极有可能成为公司未来的领导者。另外一种人则是公司的中坚分子 , 这些人是大型公司经营管理人才的主力所在。然而 , 随着公司愈来愈扁平化 , 以及这些技术性或功能性的经理人在年轻时就已经爬到一定的级别 , 以致公司有必要运用工作上的培养发展技术使这些人才不断接受挑战。对公司整体来言 , 利用职务分配来配合个人与公司 两者的发展需求将使它获益不浅。( 三摆脱个人好恶 每个人都希望下属对自己忠诚并且能让自己信任 , 因此 , 领导者往往不由自主地偏向于任用那些自己喜欢的人。但这样做是非常危险的。 在这种情况下 , 领导人一旦判断失误 , 自己所喜欢的人并不是某职位的最佳人选 , 通常会出现较为严重的后果。因为 , 对于自己喜欢的人 , 领导人总是会对他寄予厚望 , 希望他能改进 , 出现了业绩下滑往往会从其他方面找原因 , 而不去质疑用错了人 , 甚至 , 明知道他不合适 , 也不忍心换掉他。这样 , 势必使事情一步步恶化。领导人要想做到知人善任。就必须摆脱个人好恶 , 大胆起用与自己 非常不同的人 , 这样的人也许正是公司所需要的。时装大王施瓦兹就是 这样的一个人。施瓦兹知人善任随着物质生活水平的提高和人们观念的不断更新 , 人们对服装的要求越来越高了。时装的经营却并不那么容易获得成功。据统计 , 在时装业中 , 每年总有 1/51/4 的厂家顶不住同行的竞争而关门倒闭。一家大公司要想长盛不衰 , 真是难上加难。时装业的佼佼者、 " 时装大王 " 戴维·施瓦兹创办和经营商罗珍服装公司已经几十年了 , 他的事业蒸蒸日上 , 他的公司在世界范围内也声名远扬。从一名工人起步 , 施瓦兹创办了自己的服装公司。现在这个公司已 拥有二十几个分公司 , 在海内外有十几个展示申心。 70 年代初它在各地 的订货就已达 2 亿多美元 , 在美国约五万家大服装公司中首屈一指。他 的成功 , 一方面得益于自己的经营才能 , 但更重要的方面则是他求贤若 渴、不计个人好恶善于识人用人的才能。施瓦兹很清楚 , 没有好的设计师 , 想干服装这一行 , 无异于异想天 开。施瓦兹创业之初 , 没有财力聘请一位有名气的设计师。但为了企业 前途着想 , 又非请一位好设计师不可。这道难题搅得施瓦兹夜不成眠 , 茶饭不香。有一天他到零售商店去推销成衣那商店老板一看他的衣服 样子 , 马上就说 :" 你这衣服是三流设计师设计的 , 也许你的公司里根本 就没有设计师。 " 一语中的 , 他的话引起施瓦兹很大的兴趣 , 他便同这位店老板认真地攀谈起来。店老板显得十分傲气 , 他说 :" 别看我开了这么一家小店卖衣服 , 老 实说 , 我真不把你们这些服装业大老板放在眼里。说句不客气的话 , 你 们除了固执漏狭之外 , 有几个真懂设计的 ? 就连美感的触