现代销售谈判营造双赢关系.docx

第12章 销售谈判：营造双赢关系本章目标通过学习本章，你将了解：l 原则性谈判l 如果对方更强怎么办l 考虑一定的策略l 应付对方不同的谈判观l 赢输策略l 国际销售谈判策略我们一直假定推销活动发生在常规的买卖之中，即与既定的售价和分销步骤一致。通过谈判成交的买卖中，价格及其他条件，包括合同完成日期、产品或服务的质量、出售商品的数量、金融风险、促销与安全标准，都是通过讨价还价确定的。典型的谈判至少包括两方，他们在一个或更多的问题上有矛盾。谈判通常以一方陈述要求或提出异议开始，对方作出评价，然后是让步和反对异议的提出。由此可见，谈判中的活动是依次进行的，而非同时发生的。与常规买卖活动不同，谈判发生于以下场合：不仅在价格上，而且在质量和服务上存在着许多问题；订购的产品生产时间较长；订货量大、频繁的变化影响了生产。传统意义上的谈判被人们视为一门艺术，是想获得本方想要的，而不管对方付出什么代价。谈判成功与否，常以本方是否从对方的让步中得到好处来衡量。不幸的是，这样的“赢一输”协议通常会给双方带来失败。流行的观点认为，谈判就像一场战争，一方的胜利要以对手的失败为代价。与此相反，本书认为，谈判的目的在于保证双方长期的合作关系。通常的“赢一输”协议不太可能达到这一目的。正如一名采购代理人所言：“除非我们的供应商也认为这是一桩合理的交易，否则我们的合作就可能半途而废。对方会对订货失去兴趣，也可能不按时取货，这时我们的装配线就得到停产。”对于一个觉得自己被击败或受到了羞辱的人，你不能指望他有多好的表现。如果你要求低一些的价格，那就应向对方求助，让他们创造性地降低成本，或是看看你能为他们做点什么作为回报。强制执行的协议或者干脆取而代之，会有什么结果呢？法庭会拒绝强制执行不合理的协议。为了能长期合作，销售人员应寻求建立双方关系的方法，而不是贪图眼前的好处。这就好比是：为了得到更多的苹果，双方应一起摇动苹果树，而不是忙着分苹果。原则性谈判交互式销售观认同费希尔(Fisher)和尤里(Ury)提出的“原则性谈判”的观点。他们不接受典型的谈判观，即一方的胜利以对方的失败为代价，因为这样不仅拖延了谈判时间，而且使长期合作变得不太可能。当双方喋喋不休地指对方认同时，他们就要付出更多，以保持这种姿态。另一方也是如此。投入如此之大来保全面子，即使达成一项协议，这个协议可能也只是反映了双方最终的地位差异，而不是在满足双方合理的利益要求之后，谨慎巧妙地解决问题的协议。而且，这样一个呆板协议的最终达成，也需要漫长的时间，双方可能已彼此疏远。即使还有交易的话，双方都有着与从前一样的坏脾气，不太可能继续合作，共同增加总利润或降低总成本。姿态之争刺激了双方，延识了问题的解决。采取极端立场的一方，会尽量长时间地坚持本方开始时的立场，仅愿作出极小的让步以继续谈判。与此相反，费希尔与尤里的原则性谈判要求：（1）区分谈判者与谈判的问题；（2）注重内在利益而非外在姿态；（3）提出使双方受益的选择办法；（4）谈判结果必须以一定的客观标准为依据。区分谈判者与谈判的问题人是有感情的。每个人都有自我，这就会影响谈判。自我和情绪容易与谈判纠缠在一起。自我与姿态紧密相关，所以，采取强硬姿态会使事态更糟，进而丧失达成友好协议的机会。原则性谈判要求双方齐心协力为了共同利益解决问题，而不是相互指责。谈判中，谈判者本身比实际问题更值得重视。尽管许多谈判对双方都很重要，但最后还是失败了，其中一个主要原因，是人们倾向于采取自我保护行为与应急反应（也许这是最主要的原因）。意见分歧越大，就越要妥善处理。良好的关系可以使人们游刃有余的处理分歧。我们不必喜欢对方（尽管这对谈判有益），但只要我们在谈，就可以通过一定的程序使得双方一致同意处理分歧，这样，下次谈判时就更容易沟通了。人们在谈判中常犯的错误，就是将谈判者与谈判的问题混淆起来。人们习惯于将双方的关系问题（如怎样处理分歧、感情受到伤害、勃然大怒或类似的问题）与实际问题（如数目、日期、条件、状况）混为一谈。不能正确区分二者，会导致一方作出不必要的实际让步，以使双方言归于好。经验证明，这种迁就并非总能奏效。你可能认为，这样做是在暗示下次该轮到对方让步了，但对方也许会理解为：如果他们更顽强的话，你会再次让步。实质性的让步是不能安抚受伤的感情的，更不能认为一个简单的道歉就可以弥补金钱的损失。而且，你也不要试着这样做，这会使事情更糟。如果你允许一种用实物（和让步）建立起来的充满敌意的关系存在，你就会遇到麻烦。实际问题必须与双方的关系、谈判进程等问题分开。一份可能签订的协议的内容，不应包括人们讨论问题的方式和与对方周旋的手段。谈判的问题必须建立在客观条件允许的基础上。下面是二者的区别：实际问题·条款。·条件。·价格。·日期。·数量。·债务。双方关系·感情与理智的平衡。·轻松的交流。·信任与可信赖。·接纳（拒绝）的态度。·重在说明还是逼迫。·相互理解的程度。当然，正如我们多次指出的那样，正确区分二者，有助于调整你的风格，适应同行的个性。要弄清他是一个目标导向型的人、一个分析家、一个和蔼可亲的人，还是积极的直觉主义者。复习第5章中那些有利于你与不同风格的人交往的建议。尽管你已尽了最大的努力，如果人际关系还是影响了实际谈判，那就索性谈谈关系。注意，不要作出冷酷无情的判断或攻击对方。要向他们描述你的感觉，并询问他们对你的看法。可以提出外部标准或公平原则来指导谈判，不要屈从于对手施加的压力。在区分谈判者与谈判的问题时，灵活使用“非责备性要求”尤为有效，这不仅可以消除谈判中的相互指责，而且为解决问题留下了一定的余地。例如：·“我十分欣赏，如果”·“我希望”·“如果是对我有帮助的。”·“我十分感激”非责备性要求可以从对手那里获得帮助，而不是迫使其采取守势。谁也不希望自己有一种愤怒或是糟糕的感觉。人们在帮助别人时，不仅不会失去什么，反而会得到更多。非责备性要求将个性撇在一边，有助于双方解决矛盾。注重内在利益原则性谈判的第二项要求，是注重内在利益而非外在姿态。姿态是一种立场，由内在利益引起。例如，双方若互相指责，很可能导致将严惩延迟交货的条款写进合同，而其内在利益只是保证原材料的持续供应。费希尔和尤里认为，双方应将重点置于内在利益上，而不是喋喋不休地指责双方，争夺有利地位。他们通过两个争苹果的事例来证明这一点。两个小孩都坚持一种固定的立场：“喂，我要那个苹果！”结果，在双方恶语相加之后，将苹果切成了两半。其实，他们本可以根据不同的内在利益提出不同的要求，例如一个得果皮，一个得果肉。根据内在利益而非外在姿态进行协商，谈判会更有成效，因为满足利益的手段通常不止一种。如果买卖双方总是在运费上展开争论，就不太可能考虑到其他方法，如变更日程、争取装运本方或他方的大量货物以免回程空驶、共同分担维护责任。外在的矛盾也会掩盖双方内在利益的一致性与相容性。例如，销售人员需要一个可预测的稳定的订货量，买方则需要保证原材料的不间断供应。利益协商比姿态上的妥协更有效，因为在冲突的立场后面潜藏着的共同利益总是多于矛盾。人们常常假定对方的立场与已方相冲突：如果我们提出保护自己利益的要求，对方一定想攻击我们；如果我们实现了利润最大化，对方的利润一定是最小的。对许多隐藏的内在利益的仔细考察使我们发现，共同、相容的利益多于矛盾和冲突。让我们看一个关于价格的例子。除了价格，买卖双方在谈判中还可能有许多其他重要标准。卖方希望产品有一个公平的售价，但不能高到让买方去寻找竞争者。卖方可能愿意接受一个稍低的价格，以便得到稳定的一揽子订单；买方则更愿意签订一个详细的合同，规定在一定的价格水平和一定期限内由卖方向买方交付一定数量的货物。由于卖方对买方提供了不同的数量折扣和交付日期，卖方也有可能接受一个稍低的价格以便安排生产，使长期生产成本最小化，或促使对方签订年度购买协议。这种协议需要在合同期内给部分商品以一定数额的折扣。这样，卖方可避免竞争者的加入；买方则可通过在合同期内买入更多的商品获得更大的折扣。买方愿意接受更高的价格，以保证商品有可靠的运输（如离岸价买方付运费而非卖方付费），或得到更优惠的促销条件（如与卖方各付广告费的50%）。为保证稳定持续的商品供应，买方可能愿意给卖方一定的奖金；卖方可能同意违约赔偿，目的是先于其他竞争者得到合同，并让买卖关系长期维持下去。商品质量也是如此。为得到商品质量的保险，买方情愿接受提高了的价格；为赢得订单并长期合作，如果商品质量不合格，卖方可能同意接受惩罚。为了得到更高的以旧换新的补贴，买方愿付更多的钱。金融方面亦如此。买方可能接受更高的售价，以获得更大的现金折扣。为享有更大幅度的商品折扣，批发商可能同意盘存制造商的商品。卖方实行价格折扣，以吸引更多的订单；卖方可能要求买方删去某项不影响质量但会增加成本的条款，以降低已方成本；卖方可能要求买方在合同上增加一项条款（例如：“如果你方同意将该服务合同延长至两年，我方可以再打折3%”）；延展合同（例如：“如果我们签订为期两年的地板保洁合同，我们可以每年免费服务1个月”）；签订一揽子协议，以降低成本，进而降低要价；也可能买方消化某项成本（例如：“如果装修后你自己油漆大门，你可以少付100美元”）。尽管双方利益不一致，但达成准确完备的协议绝非不可能。没有对某一股票估价的不同，就不会有股票市场，因为没有人愿意出比卖者开出更高的价钱来买股票。没有对不同团体的支持，体育比赛将是令人乏味的。谈判中，你认为价值连城的东西，也有卖不出去的可能。思考一下下列常见差异的来源：风险有人欢喜有人忧。通常，大型机构比小型机构或个人有更充分的承担风险的能力。观察对方对风险的厌恶程度，能为最终协议打下基础。时间安排想想可能发生的事。这个月办不到的，也许下个月就行了；明年预算负担不起的东西，也许加上今年谨慎开支节约下来的经费就够了。看法有人认为别人对自己的看法至关重要，另一些人则不这么想。在需要时，前者可以获得公认的成功；后者则得到对自己更有价值的满足感。边际价值当人们拥有一定数目的某种东西时，后一个的价值总是小于前一个，古典经济学称此为“边际价值递减”。为说明这个规律，假定我有3根香蕉，我可能认为第4根香蕉的价值还不如我现在的1个橙子。你可能有5个橙子，却没有香蕉。我们相互交换，双方都有更大的收益。商品、服务、条件的边际价值不同，为双方签订协议提供了可能。销售人员怎样了解对方的利益？一种方法是表示关心，将自己置于对方的立场，并问对方为何要采取这样的姿态。直接询问顾客的想法，是非常合乎情理的。“为什么每次合同期限超过1年，你们就不愿意签字呢？是基于价格的考虑吗？”或是类似的问题，例如：“为什么？”“哪儿有问题？”“请让我了解你最关心的问题。”另一个有用的办法，就是询问对方衡量内在利益的标准是什么。如果销售人员想让对方认识到已方的利益要求，就必须告诉对方自己的利益是什么。然后，要表明自己了解对方的利益所在：“据我所知，你们的利益在于”。假定你是我的一个重要顾客，并且我想说明你，让我的Solutions公司成为你们公司电脑产品的独家供应商。为了更好地理解你的需求，我绘制了表12-1。如果该表大致地表达了你的想法，我就能更充分地理解你的处境。我知道，如果我想成为贵公司的独家供应商，就必须以你的眼光看问题。我可以将合同里的“服务”一项让给一家更大的公司，并保证价格低于一般标准；我可以与其他公司签订子合同，以分散风险；或是提供给你签订一份合同能节省多少经费的说明，以帮助谈判对手提高他们的谈判中的地位。然而，经过再三考虑，我改变了计划，愿意成为贵公司最主要的供应商。还有很重要的一点，就是宽以待人，严以从事。销售人员应区分谈判者与谈判的问题，专心讨论问题，而不是攻击或责怪别人。应当洗耳恭听，注意礼貌，赞赏对方付出的时间与努力，表示对对方利益的关心。但同时也应紧张自已的合理要求。实际感觉到的与信念之间的冲突，会给人带来感情上的伤害，这是一条心理原理。该原理认为，人们不喜欢态度不一。如果他们个人很喜欢你，他们会倾向于迁就你的要求，以减少他们态度的不一致。作为一位很有名望的谈判家，本杰明·富兰克林(BenjaminFranklin)为灵活利用内在利益这一点进行谈判提供了一个成功的范例。富兰克林提出异议时，常常考虑这会给谈判桌对面的一方带来的后果。虽然他的出发点还是为了本方的利益，但他也为对方利益争辩，结果使协议更容易达成。当他在劝说法国参加独立战争时，他着重说明了英国的失败对法国的好处，而不是对美国人的益处。这表现了他灵活机智的谈判技巧。表12-1客户目前可见的选择提出使双方受益的选择办法原则性谈判的第三项要求，就是提出使双方受益的选择办法。这里所说的协议，是指可能达成的合同或是其中的部分条款。例如，买方的利益可能是收入、质量和可信度。为达成协议，他们可以支付产品质量保险费，对卖方按时交货可以给予奖励，或签订了一个独家买断合同（即建立伙伴关系）。谈判双方常为那些对双方都很重要的利益而争执不下，这反映了人们通常的观念。敌意的态度与零和规则认为，一方获得多一些，必然要求另一方获得少一些。如果我们都认为某块馅饼很有价值，我们能做的事就是分而食之了。其实，双方应努力寻找增大馅饼的方法。这里的关键在于，不要急于批评和下结论，而要提出新想法。想方设法让对方也感到满意，这一点是很重要的。如果顾客买了东西觉得被骗了，店主也就失败了：他失去了一个客户，声誉也受到了影响。根据双方的不同需要，寻求契合的利益，就能达成双方都满意的协议。如上文所述，在股票市场，当买方看涨而卖方看跌时，交易才能达成。可以为他们提出多种方案，问他们：“如果会怎样？”不要仅仅考虑价格因素，因为谈判中存在着许多差异。在形式上的差异背后，你与客户的利益存在着一致之处。产品生产者要求零售商必须以一定的力度、在一定范围内宣传这些产品，每件产品补贴0.25美元，零售商则坚持每件0.50美元。经过激烈争吵，双方以每件产品补贴0.375美元成交。双方采取这样的姿态是不利于今后发展的。如果双方的共同利益是让促销经费取得最大的效益，通过优化提高双方的利润，这样思路就开阔了。生产者可能愿意在广告的宣传范围方面作出让步，以使产品占据橱窗的显著位置；零售商可能愿意扩大商品宣传范围，同时要求生产厂家将赠券直接邮寄给消费者。如果产品属于食品类，由生产者派出代表免费分送样品，是一件双方都有利可图的事。零售商可能愿意将产品广告放在显著位置，而让生产者负担运输、装卸费用，这样，商品的低价就会使商店门庭若市。如果双方将一个假想中大小固定的馅饼的争执放在一边，开始想办法增大这个陷饼，他们都会从中获利。谈判常常看上去像一场“数学游戏”。例如，一辆汽车你要价高了100美元，就意味着我多付了100美元。用这种想法思考，就会觉得我是牺牲自己的利益满足了你的要求。但如果动动脑筋，就可以作出一块大家都能受益的更大的馅饼。谈判的客观标准原则性谈判的第四点要求是坚持客观标准。与地位之争不同，这是一个好策略，它要求协议必须反映一定的、不受双方姿态影响的、公平客观的标准。这样就能根据原则而非压力达成最终协议。依据对客观标准的讨论，而不是固执地坚持自己的立场，可以使每一方都不屈服于对方，使双方都接受一个公平的的解决问题的方案。比如价格，客观标准可以是市场价格、替代成本、账面折旧价格、竞争者的出价或是批发价指数。不管是哪种，这些客观标准是不受对方意志影响的。例如，双方在就一所房屋达成协议之前，应共同寻找客观标准，如折旧与通货膨胀后的成本；附近的类似房屋最近的售价；独立估算价。千万不要屈从于压力，而应当服从原则。问问其他人，为什么他们的标准是公平的。有时，找出客观标准以帮助达成协议是很困难的。在以客观标准界定协议的界限时，需要有一种方法促成最终的详细协议的签订。在这种情况下，需要投入大量时间来考虑公平的程序步骤，以达成最终协议。还可以另外想些办法，以获得双方的赞赏（即不给任何一方以不公平的有利条件）。孩童时期的“我切你挑”、“抛硬币”等策略，与商业活动有着相似之处。例如，双方如果都同意去找大家都信任的第三方，也许能够打破谈判中的僵局。如果对方更强怎么办如果对手实力更雄厚，谈内在利益、提出其他选择、寻求客观标准又有什么用呢？如果主动权在对方手中，那你就无法确保自己成功。如果销售人员是一个小公司的代表，他怎能对抗像通用汽车或是IBM这样的买主呢？如果买方可以选择其他替代品，或者当卖方仓库里的产品堆积如山时，卖方该怎样进行有利的谈判呢？任何谈判都可能遇到这样的情况。为了对抗实力更雄厚的公司，谈判应立足于达到两个目标：一是力保销售人员不签订不该签的协议；二是帮助销售人员利用自己现有的影响，达成最大限度地满足已方利益的协定。及时赶上航班，这样的目标看上去是很诱人的，但事后人们发现，下一个航班同样能达到这个目的，而且避免了日程安排上的冲突。谈判中常常会有这样的情况：在一个重要的、投入大量时间与精力的商业谈判中，销售人员因没有达成协议而忧心忡忡。这时，销售人员的处境十分危险，他有可能过于迁就对方的要求，签订一份本不该签的协议。他们这时进行谈判，是因为谈总比不谈好。其结果是什么？有什么选择？什么是谈判协议的最佳替代品（以下将谈判协议的最佳替代品简称为BAT-NA译者注）？当一辆旧汽车仅值500美元时，我们为什么要苦苦谈判，把以旧换新的价格从200美元拾到300美元？BATNA是一种标准，可以保证销售人员不接受不利的条件。在条件合适时，它也为对方提出的协议提供了一个衡量标准。谈判人员通常这样对待谈判：“让我们先谈，再看看会发生什么。如果情况不妙，我会指出该怎么做。”这样也许会使销售人员接受他本不该拒绝的条件，因为销售人员有时会在谈判中试试看，暂时离开是不是比继续进行谈判更好。约翰·韦斯特(JohnWest)是一家小型软件公司西林克公司(Cimlinc)的创始人兼现任首席执行官。他清楚地认识到，BATNA使他得到了实力雄厚的西雅图飞机制造商波音公司的上百万美元的订单。西林克公司有一个集成软件，可以使工人在个人电脑的各种操作系统平台上接收到公司日常的指令、计划蓝图甚至图像演示。这个软件可以取代那些沾满油渍、可以看到背面字迹的公文。尽管波音的工程师需要该软件，他们的谈判还是拖到了3月31日，这一天是西林克公司年度财政结算的日子。那天下午，波音的谈判人员宣布，他们也许只买价值几十万美元的软件产品。韦斯特则坚持，只有交易量达到数百万美元，交易才有意义。韦斯特早已准备打电话给公司在芝加哥的总部，以初步了解财政情况。为防止波音公司人员听到电话内容，他让财务人员回答“我是南希”，表示西林克可以放弃与波音的谈判。“南希”这个暗号是指南希·西纳特拉(NancySinatra)，他曾演唱过“这些靴子用做步行”那首歌。波音公司提出最初的意向，当韦斯特得知西林克公司可以不签订该协议时，便同他的谈判队伍离开了谈判桌。眼看着有价值的软件突然要丢掉，波音提出了更大的数目。午夜前，波音签了一份价值680万美元的协议。这一经验告诉我们：记住你的BATNA！保证自己不签一个坏协议是一回事，充分利用手中掌握的有利条件达成一个好协议则是另一回事。怎样做到这一点呢？答案就在BANTA中。融资来源、政治关系、朋友或是军事力量，常被认为代表着谈判的实力。事实上，谈判中双方实力之比，由一方放弃协议而选择其他方法的好坏程度决定。当销售人员代表一家小公司与通用汽车或IBM公司谈判时，如果有另一家买主在旁边的话，销售人员就会处于比较有利的地位，就能达成一个更满意的协议。如果协议没有达成，寻找可能的替代协议，可以大大加强销售人员的选择机会，但销售人员必须积极主动。通常这需要三个步骤：（1）如果达不成协议，提出其他可接受的协议；（2）修改完善某些想法，并将其列入可实际操作的条款之中；（3）从不同方案中选择最好的，为双方的利益考虑。为了建立更紧密的联系，可以建一个合资公司，或在海外市场共同营销、借款等。这样做的结果是销售人员可以利用BATNA判断每一个提议。BATNA越好，销售人员越有信心，越有可能谈成更有利的协议。如果有另外的选择机会，销售人员就更容易中止谈判，更有力地维护已方的利益。销售人员是否将本方的BATNA通报给对方，由他们自己决定。如果BATNA十分好，比如另一个客户就在隔壁房间，那就应该告诉对方。如果觉得BATNA不如实际上那样好，可以部分地、有选择地告诉对方。如果BATNA比想的还糟，保持沉默是明智的。如果对方的BATNA非常好，甚至对方认为没有必要谈判，销售人员应考虑采取一定措施，使他们眼中的BATNA不像看上去那样好。考虑一定的策略上面介绍了原则性谈判的理论和标准，为谈判提供了一个广泛的指导原则及对策。下面将针对一些重要的策略问题作出具体的回答（例如：谁先开价？我应该提出多高的价格？）谁先开价在谈判桌上，首先开价不见得好。对方不会首先讨论内在利益、其他建议和客观标准等内容，他们认为，第一个提议能为他们提出反对意见铺路；等到双方有机会将问题一一列出时，提出协议才是恰当的。我应该出多高的价格不幸的是，许多人认为，衡量谈判是否成功的标准是对方作了多少让步。即使开始时提出的价格是十分不合理的“纸上”价格，远比市场价格低，许多买家还是满足于“砍价”的成功。因此，销售人员不应为提出合理的高价而难堪。一种办法是提出一个第三方认为公正合理的高价。对这样的价格你不必太认真。事实上，超初你坚持这个价格的态度越强硬，以后你做的让步对你的可信度的伤害就越大。这样做可能更好，“好吧，让我们看看其他人为类似的工作付多少钱。例如，在芝加哥，他们一个小时付20美元。你觉得怎样？”这样你就提出了一个价格和一条标准，但没有强烈地坚持你的立场。事先准备的策略策略是需要事先准备的。如果你准备充分，你就能在逻辑上自圆其说。如果你准备了，确定了你内在利益中具体条件的优先程度，你就知道哪些要先讨论，哪些该由对方提出。如果你确立了客观标准，你就会知道哪些该提出，哪些不该提出。最重要的是，你了解你的BATNA，你知道何时该离开谈判桌。从开始就考虑协议当你准备协议时，想想成功协议的框架对你有多大意义，可以帮助你决定哪些问题需要讨论，怎样解决它们。想想对方会提出哪些修改协议的要求，对方怎样根据一些条款认为该协议是合理的，也问问自己一方会怎么想。谈判时，听了以下解释，不知你的感觉如何：“好的，我从100美元起价，他们只出20美元。经过长时间的讨价还价，我们以60美元成交。”你可能退缩。批评者可能问：“你为什么不从15美元起价？你为什么不再坚持一下？”但请记住，你们都需要将协议卖给对方，不然就不太可能达成协议。你需要认真考虑人们是否会买。通盘考虑协议由于谈判最后总要达成一个书面协议，所以，在进行谈判时，将谈判的框架辅开来是一个不错的主意。“框架性协议”是一个协议文件，为打算通过谈判解决的每个问题留下余地。一个标准的购买表格就可以这样。而在其他情况下，将一些标题列出也可。根据框架性协议进行谈判，可以确保所有重要问题都得到讨论。它也可以作为一个议程表，用以保证谈判的重点，记录下已讨论的问题。从而减少以后产生误解的可能。逐步接近承诺谈判很少会沿直线进行。“锁定”在特定的问题上，通常不是一个好办法，因为我们可以将这个问题与其他问题联系起来，最后一起解决或妥协。如果不能在一点上达成共沿，可能的话，就缩小谈判的范围，或是干脆讨论其他问题。要有反复讨论某一问题的准备，并以全局的眼光看这些问题。提供其他选择并询问对方的批评意见：“对这个草案的框架，你有什么看法？”硬性推行某种想法，常会带来负效应，对方不仅不会妥协，反而使双方进一步发展关系的可能性大大降低。应付对方不同的谈判观在与一个不采用原则性谈判观的对手谈判时，已方应采取五个基本步骤打破僵局。这五个步骤的核心是避免直接冲突。为此，要采取迂回战术。这也是将对方纳入你的轨道的艺术。去“阳台”“阳台”在这里是指一种远见。可以想像你在一个大舞台上谈判，想像你爬到阳台上俯视整个谈判；在阳光上，你可以冷静地评价冲突，就像是一个旁观者。去阳台的妙处在于你可以先发制人，避免本能发动攻击。你必须争取时间进行思考。例如，你刚做完一笔生意，正在浏览合同时，顾客说：“我认为包装很糟糕，如果你免去合同中的服务费，我们就继续谈。你觉得怎么样？”如果你立即对这个诡计说行或不行，或许是个错误。你应该争取思考的时间，看着你的眼睛说：“等一下，汤姆，我不敢肯定我理解了你的意思。让我们回到1分钟之前，看看我们是怎样达成协议的。我们3个月前开始讨论这笔交易，那是在7月，对吗？开始时，你说你想将服务合同与购买分开。如果我讲错了，请纠正我，汤姆，但我们不是在前天已经就所有条件达成一致了吗？”不管汤姆怎么回答，你已在“阳台”上，没有正面回答他最后的提问。你没有上当，事实上，你已将他从进攻方变成了防守方。让你成为旁观者的其他问题或声明还有：“让我确信我理解你所说的一切”或“你给的信息太多，在这么短的时间内理解这么多是很困难的，让我们后退一步”或“我需要你再讲一遍你是如何把这些不同部分凑到一起的，我不理解它们之前的联系”。站在对方一边虽然人们在谈判时常常显得不太理智，但你自己理智一些还是应当的。在精神病院，我们不能接受患有精神病的医生的治疗。同样，谈判时为了对付对方的不理智行为，自己要尽可能表现出目的性和理性。理智地对付不理智的人，能迫使他们也变得理智起来。另外，你认为他们不理智的看法可能是一个错误；他们可能不承认自己不理智，因为他们有充分的理由认为自己是理智的。有些人对飞行有“不理性”的恐惧，毕竟，有些飞机实际上坠毁了！在更深一层的意义上，他们真的认为飞机是注定要坠毁的。如果你也这么看，你也不会乘飞机了。这是因为他们感觉与常人不同，而不是他们对感觉的反应不同。引用关于飞机安全的数据，告诉他们飞机是不太可能出事的。但应认真对待他们恐惧，表示同情，而且尽可能地安慰他们。在进行原则性谈判前，你必须创造一种有利的气氛。你必须事先准备平息对手的愤怒和恐惧。他们指望你攻击或是拒绝，你偏不这样做，而是倾听他们的想法，尽可能同意他们的观点，承认他们的权威和能力。站到对方一边，可以解除他们的戒备。从让对方知道你在听开始，保持视线接触，不断点头，插上几句“嗯”或“我明白”，表示认同他们的观点，并说：“这是你的观点”或“我理解你说的”或“我懂你的意思”。即使他们的话中有99%你不同意，也应注意剩下的1%，说“我同意”，表现出你对他们的尊重而不是攻击。你可以进而说：“你是我的老板”或“我尊重你在这方面的权威”，然后答道：“是，而且”你还可以说：“是的，你认为我们的价格高了一点是完全正确的，但这意味着你买的产品有更好的质量，更高的可信度，更周到的服务。”不管用什么语言，核心是将你要表达的观点附加在对方的观点之中，而不是直接表达你与对方观点上的矛盾。表达自己的观点时，如果你说的是自己而不是对方，就不太可能激怒对手。“非责备性要求”的原则在这里同样有用。不要用责备性的语句，如“你只关系”或“你只考虑”，要用“我觉得”“我会感到不安，如果”“我对觉得不恰当”或“我看问题的方法是”。不要直接拒绝将重心放在双方的利益上，不要拒绝对方的立场，那只会加强他们坚持立场的决心。要引起对方的注意，使双方利益都得到满足。不管对方说什么，都要表示接受并重新组织，以解决问题。问一些准备解决的问题，例如：“你为什么要那样做？”“你最关心的是什么”“假如会怎样”如果这样问不奏效，可以反过来问：“为什么不这样做？”“这样做为什么错了”？在不激怒对方的前提下，可以提出一系列解决问题的方案。例如：“如果我们将货物从橱窗上撤下来并进行广告会作怎样？”“如果我们将付款日期延长以48个月后怎样？”“如果我们减兴供货数量以满足你的预算要求怎样？”“如果我们帮助你同你的老板谈谈增加预算的合理之处以及对贵公司的好处怎样？”一个更有效的策略就是问他们：“如果你是我，你会怎么做？”这使对方了解你的利益，并且深入理解你的难处。如果对方的立场使你难以接受，可以利用对方的立场，展开一场关于合理性的讨论，告诉他们：“你必须有充足的理由证明是一个公平的解决方案。我希望听到这一点。”假如一个让你有利可图的潜在客户要求你放弃收取各种服务费，为了不失去这个客户，你也许觉得不能说“不”，而如果你同意的话，代价又太大。这时你可以问他们：“你们关于公平的想法是什么？竞争会让服务免费吗？”不管用哪种语言方式，一定要精心组织你的问话，用开放式问题而不是封闭式问题。对方对以下问题是很难说“不”的，如“这项政策的目的是什么？”不要问一些“关于这项政策你有什么其他要求吗？”要用“怎样”、“为什么”、“谁”来开始问话。“谁有权批准例外情况？”“你建议我怎样进行谈判？”这种指在解决问题的提问方式，可以使你根据对方的立场制定对策。在利益、选择与标准方面，你也需要重新考虑怎样对付对方的策略。至于如何实现这样的目标，你可以从下一部会关于赢一输策略的讨论中得到启发。让对方成为赢家这要求制定一个让对方也满意的协议。要做到这一点，首先得让对方参与制定这个协议。其次，不仅要满足对方物质需要，而且要满足无形的个人要求，如认同和发号施令的感觉。第三，要能使对方不失面子地离开开始时的立场，并且志得意满地将协议交给上司。最后，要逐步而非突发性地使全部协议得到接受。逐字逐句对协议进行评价，可能更容易让人接受；一下子就要对手全部同意是不太可能的。人们容易接受由双方共同参与制定的观点。对方可能对早先被拒绝的想法感兴趣。当对方把某一想法加入提案中时，这个想法就变成他们自己的想法了，并会以对方的想法为依据提出问题：“根据你的想法，如果我们会怎么样？”或是“继续昨天的谈判，我的想法是”或“我从你那天会谈时所说的话中得到启示”当谈判进一步深入之后，可以通过请对方提出批评来争取他们的参与。可以提出一些旨在解决分歧的问题，例如：“这个提议在哪个方面不符合你的利益？”“怎样才能使你方满意而不使我感到为难？”如果不奏效，试试说：“我们可以通过比较类似商品的价格来解决我的报价与你的提议之间的分歧，或者可以通过抵押现金与财产、一定时期的延期付款来解决这个问题，你觉得哪们好？”对方如果接受了一个选择，这就成了他们的立场。不要假定只有一个大小固定的馅饼。满足对方的需要就意味着自己的牺牲，这亲的想法不一定对。要寻求增大馅饼的方法，寻找低成本、高收益的交易方法，弄清楚你可以给予对手哪些便利，以使分们在获得高额利润的同时，自己的成本却很小。作为回报，你就可以要求对方为你做什么。帮助你的对手保存面子。通常对方都有一个上司，如一个购买代理行的老板。上司的利益必须满足。试着说明情况变了，解释为什么原先他是对的，但情况变了：“你不变的策略对于管制的市场是正确的，但政府已经放弃了对这方面的管制，我们都面临着激烈的竞争。”如果可能，寻找第三方作为协调者，如一个独立的专家、一个共同的朋友、CPA等等。你提出的方案也许不会被接受，但也许第三方提出来就行了。进一步寻求公平比较的标准。例如，看看市场上类似产品以旧换新的价格。最重要的是慢慢来。协议的达成常常是缓慢的、一步一步的，立即达成全面协议是不太可能的。如果想一下子作出许多决定，谈判注定会破裂。保证双方不作出一个最终的承诺，直到谈判临近尾声，是个好办法。当谈判接近结束时，双方都要清楚地知道自己会得到什么回报。如果对方接受这个协议，那就太好了。如果没有，你要让对方尽可能地难以说“不”。这样就可以采取下一步行动。让对方清楚地认识到达不成协议的后果如果对方仍在坚持，认为不可能通过谈判取得成功，你必须让对方看到这是可能的。你必须让对方很难说“不”。你可以采用威胁或强迫的手段，但这更有可能使对方坚持到底。警告对方而不是威胁他们，而且让对方知道你们的BATNA；同时保持克制，并且保证最终目标不是自己一方得利，而是共同利益的满足。简而言之，利用已方的影响使对方认识到后果，而不是使对方屈服。为了让对方知道达不成协议的后果，可以问一些能促使他们思考这些后果的问题。例如：“如果我们不同意的话，你认为形势会怎样？”“你认为我会怎么做？”后一句问话可以使对方知道你的BATNA，让他们知道你有其他满意的选择。“你有没有意识到我的货物有多少买主？”让对方知道他们的BATNA也许不是很好的。“如果你不与我方签订年度购买协议，你怎样保证供货来源呢？存在不存在以下不可能，即你在短期内不能与我们的竞争者达成货运协议，从而必须停止你的生产呢？”赢一输策略至此，我们已经讨论了怎样对付那些不采用原则性谈判的对手。旨在解决问题的提问，使你可以从利益、选择和标准上了解对方的立场，但你还必须知道对付赢一输策略的具体方法。赢一输策略把你逼入墙角，使你不得不屈服。要对付这样的赢一输策略或“肮脏的伎俩”，可以采取三个步骤：识别伎俩、直接提出、对这个伎俩的合理性和目的性提出质疑。要对付这些计策，你必须先识别它。通过学习，可以发现这些计策。而识破了他们，就会使其失去效用，变成一个中性的计策。识破之后，可以向对方指出：“道格，我并非总是对的，但看起来你和斯坦先生是一个唱红脸，一个唱白脸。如果我们之间真有什么矛盾的话，我们可以暂停谈判，你们可以直截了当地指出来。”如果他们真的在乎谈判，他们可能就不再继续采用这样的伎俩。而且，指出这些诡计，可以给你一个讨论谈判规则的机会。要坚持谈判的目的是达成一个双方都满意的协议，而不应是一方获利，另一方利益受损。除了这些常用的伎俩，还有一些具体的“肮脏的伎俩”。以下列出对付这些伎俩的具体建议。“我需要得到批准”当谈判代表认为已达到协议时，买方宣布：“我必须将本计划交公司批准。”买方这样做的目的，是为了得到一个让卖方再次让步的机会；或者说，让自己有机会“在苹果上再咬一口”。买方常用这个伎俩对付有权让步的销售代表。对付这种伎俩最好的方法，就是首先弄清对方有多大的谈判权限。如果对方含糊其辞，销售人员可以说：“我希望能同有最后决定权的人直接谈判。”如果这样不行，销售人员可以立即提出：“你是在建议我们重新谈判吗？”如果对主回答“不是”，你可以说：“那好，我认为我们应该坚持已达成的协议。”如果对方回答“是”，你可以说：“那么这只是一个双方都未做承诺的草案。你可以同你的老板商量，我也要同我的老板谈谈。让我们明天再来讨论一些可能的变动。”如果对方要求更多，你也应该得到回报。“你的底价是多少？”这个伎俩通常这样开始：买方宣称：“我没有太多的时间，你方能出的最低价是多少？”销售人员应避免过急地回答，以便为以后的谈判留下余地。如果销售人员常常根据数量提出价格，他们可以这样作答：“你需要多少货物？”如果价格可以在一定范围内浮动，可以回答一个可以继续谈判的数字，如“那么，我认为75000美元是一个公平的价格，你同意吗？”销售代表与买方都知道，这是一个开端。掩盖真实目的的询问这个伎俩是想让销售人员对买方的需要一无所知。买方常常试图给销售人员造成假名胜，故意对其他产品而不是最终需要购买的物品表示兴趣。如果买方真正想买的是豪华型商用复印机A型，她也许会先让销售人员给出更便宜一些的B型机的报价。当B型复印机的销售毫无希望时，买方说：“澳，那么，你的A型机的报价是多少？”投入了大量的时间，但看上去可能拿不到订单，销售人员关于A型复印机的报价就会比买方一开始就从A型复印机谈起要优惠些。销售人员最好是在客户提出购买要求前或是在开始的几分钟内仔细观察，以确定最好的应付办法。在提问方面受过训练的销售人员，可能会更好地做到这一点。含蓄的恫吓这是指买方对销售人员知道他有多大权力：“去年，我们在发现竞争提供了5%的额外折扣后，停止了对一个供应商的订货。当然，我们知道贵公司在这个行业中的声誉。”威胁是谈判中常用的做法