物流中心系统化的布置与规划（推荐DOC177）.docx

物流中心系统化的布置与规划目录前言 壹、系统化的规划设置程序贰、计画筹设与准备1.计画开始与组成2.基础规划资料的搜集3.系统规划策略目标的制定参、 系统规划设计1.基础规划资料的分析2.规划条件设定3.作业需求功能规划4.设施需求规划与选用5.信息系统规划6.区域布置规划肆、方案评估与选择1.方案评估2.物流系统规划方案的评估要因应用3.物流中心的区位选择伍、 细部规划设计1.物流设备规格设计2.外围设施规格设计3.细部布置规划4.事务流程与窗体系统设计5.作业规范与人力需求规划6.布置计画的评核与验证7.成本分析与效益评估8. 计画执行陆、 实例探讨1.实例一：自动化仓储系统规划2.实例二：书籍配送系统之规划3.实例三：零售商品物流中心之系统规划附件一、物流中心系统基础规划与需求分析调查查核表附件二、EIQT基本分析单元对照表参考书目图1. 物流中心机能架构图图1-1 国内物流中心发展图1-2 物流中心系统规划设置程序图2-1 物流中心筹备规划项目之设置架构程序图2-2 物流中心系统规划基础资料的搜集程序图2-3 物流中心物流策略目标的订定图2-4 物流中心类型与上下游点数分布关系图2-5 通路整合的策略模式图2-6 物流中心目标订定的阶段图3-1 物流中心系统规划设计阶段模块图3-2 物流中心资料分析与规划设计流程图3-3 产品别出货量的IQ分布图3-4 出货量的品项次数分布图图3-5 IQ及IK交叉分析图图3-6 物流中心作业时序分析图例图3-7 一般物流中心的物流作业流程图图3-8 物流中心作业流程分析图图3-9 作业区域功能与需求规划流程图图3-10 自动化物流系统设备模块图3-11 物流中心信息系统功能模块图3-12 物流中心的绩效管理指针图3-13 物流中心整体信息系统架构图图3-14 物流中心信息系统关联图例图3-15 物流中心信息控管系统架构图例图3-16 物流中心信息网络系统架构图例(一)图3-17 物流中心信息网络系统架构图例(二)图3-18 物流中心厂房布置程序图图3-19 物流中心活动关联分析流程图图3-20 物流中心物量分析汇总说明图3-21 物流中心作业空间规划程序分析图图3-22 信道空间型式相对于厂房空间的比率图3-23 中枢信道的布置型式图3-24 出入货平台所需之空间图3-25 进出货码头配置型式图3-26 进出货码头设计型式图3-27 进出货码头与厂区配合的型式图3-28 栈板平置堆栈储区计算图3-29 使用栈板或积叠架就地堆栈储区计算图3-30 栈板料架储存单位空间计算图3-31 以栈板料架储存的储区空间计算图3-32 以栈板料架为储存与拣货共享区的储区计算图3-33 流动棚架之拣货模式图3-34 多列流动棚架的拣货模式图3-35 单面开放式料架之拣货模块图3-36 储存与拣货区分开之零星拣货模式图3-37 配合动力/无动力输送机之拣货模块图3-38 分段拣货补货模块图3-39 利用输送机进行接力式分段拣货模块图3-40 U型多种少量拣货/补货模块图3-41 集货区作业模式图3-42 60马什惆拿鹗G置配置图图3-43 90马什惆拿鹗G置配置图图3-44 不同车辆别回车宽度图3-45 车辆停泊与绿化区图3-46 活动关联与区域面积的配置程序图图3-47 依流程动线布置之配置程序图图3-48 活动关联配置之程序图图3-49 活动流程的动线分析程序图3-50 厂房布置物流动线图例图3-51 厂房布置方案进行实体限制修正的程序图3-52 厂房布置方案的汇整程序图4-1 AHP层级结构分析流程图图4-2 AHP评估层级结构示意图图4-3 物流中心系统评估要因阶层图例图5-1 物流设备的规划设计程序图5-2 物流储运系统设计应考虑之因素图5-3 细部布置规划设计程序图5-4 细部布置设备面积与实际方位配置之程序图5-5 细部布置阶段实体限制调整之程序图5-6 细部布置阶段物流与外围设施的整合规划设计图5-7 物流中心细部布置规划例图5-8 事务流程分析图例图5-9 采购进货作业流程分析图图5-10 接单作业流程分析图图5-11 出货作业流程分图图5-12 退货与对帐作业流程分析图图5-13 物流中心作业时序分析图图5-14 拣货仓储系统的计算机仿真应用例图5-15 物流中心竞争优劣趋势分析例图5-16 物流中心建置模型表 目 录表1-1. 国内物流中心之分类型态表3-1. 变动趋势分析之型态表3-2. EIQ资料分解格式(单日)表3-3. EIQT资料分解格式(加入时间范围)表3-4. EQ分布图之类型分析表3-5. IQ分布图之类型分析表3-6. 单日与全年IQ分析对照表表3-7. EN分布图之类型分析表3-8. IK分布图之类型分析表3-9. IQ及IK交叉类型分析表3-10. 物性与包装单位分析表表3-11. 商品物性与包装单位分析表表3-12. 物流中心作业内容分析表 表3-13. 物流中心事务流程内容分析表表3-14. 物流中心自动化水准分析表表3-15. 物流中心作业区域分析表z?3-16. 物流中心外围作业区域分析表表3-17. 物流中心物流作业区域需求规划查核表表3-18. 物流中心外围设施区域需求规划查核表表3-19. 仓储区以周转率计算仓容量电子表格表3-20. 出货量特性分类表表3-21. 拣货区依出货类型分类的规划原则表3-22. 综合出货天数的产品出货量分类表3-23. 拣货区储存容量电子表格表3-24. 物流中心作业流程物量平衡分析表表3-25. 物流中心拣货区设备规划比较表表3-26. 物流中心物流作业区域设备规划选用汇整表表3-27. 物流中心辅助作业区域设备规划汇整表 表3-28. 物流中心物料搬运分析表 表3-29. 作业区域物流流量分析表 表3-30. 物流中心作业区域活动关系分析图表3-31. 物流中心设备规划选用汇整表表3-32. 物流中心作业区域面积分析表表3-33. 厂房信道宽度参考表 表3-34. 进出货区配置与动线型式 表3-35. 办公室空间规划参考 表3-36. 盥洗室设施配置表 表3-37. 厂区对外物流型式参考表 z?3-38. 停车场停车角度与宽度对照表 表3-39. 60°角停车场停车格位对照表 表3-40. 90°角停车场停车格位对照表 表3-41. 作业区域间物流动线型式 表3-42. 物流中心布置方案面积规划比较表 表4-1. 物流中心布置方案优缺点评估表例 表4-2. 方案评估表例(因素分析法) 表4-3. 点评估法评估因素权重分析例 表4-4. 点评估法方案选择例 表4-5. 权值分析法评估要因群组与权重分配表例 表4-6. 权值分析法方案评估表例 表4-7. AHP分析权数等级特性 表4-8. AHP评估要因权数计算表4-9. 要因评点基准表例 表4-10. 第二阶层要因权重 表4-11. 第三阶层要因权重 表4-12. 各要因对权重之综合计算 表4-13. 各方案要因评点表4-14. 各方案评点总分表表5-1. 物流系统设备选用设计查核表 表5-2. 一般料架系统功能说明 表5-3. 常见之自动仓库类型及规格功能 表5-4. 照度需求对照表 表5-5. 物流中心外围设备选用设计查核表 表5-6. 物流中心厂房土木外围设施选用设计查核表 表5-8. 物流中心窗体与计算机画面分析例 表5-9. 作业规范与人力需求分析表例 表5-10. 组织编制人力配置分析表例 表5-11. 物流操作系统的评价项目 表5-12. 物流中心成本科目分类 表5-13. 投资效益分析之现金流量计算表例 表5-14. 投资效益分析之内部报酬率计算表例 表5-15. 投资效益分析之投资回收年限计算表例 表6-1. 导入自动仓储系统优缺点比较 表6-2. 现行书籍配发作业物料流程分析例 表6-3. 配发书籍特性分析表 表6-4. 书籍配发中心规划方案比较表例 表6-5. 书籍配发中心评点参考对照表例 表6-6. 物流指针的订定例 表6-7. 方案建议设施规划表例  前 言根据经济部商业司对物流一词所下的定义，所谓物流，就物的演变过程而言可分为资材物流、生产物流、销售物流及废弃物流。而目前一般业者所称之物流中心主要系针对销售物流为主，使能有效处理商品从制造者至消费者手中的实体流程，其主要营业项目为商品之采购、保管、暂存、接单、拣取、分类、流通加工、配送等，其中商品之配送为现阶段物流中心之基本营业项目。至于以配合生产或资材调度为主的营运单位，一般业者常称之为发货中心或储运中心等，究其相关作业内容而言，仍有相似之处。随着国民所得提高及国人购物消费习惯的改变，近年来便利商店、连锁超市、量贩店及大型百货公司等大型零售通路蓬勃发展，带来了台湾流通业近十年来的一场通路革命，也改变了过去传统制造商、批发商及零售商的角色扮演。过去由于台湾零售通路并不发达，商品价格通常决定于上游制造商，但是由于通路革命的变化及市场竞争愈形激烈，新兴的连锁零售业及流通业在统一采购的议价能力、产销流程的缩短及物流效率的提升下，已逐渐掌握了通路优势及商品价格的决定权。因此整个通路革命不仅改变了消费者的购物行为，也直接影响了传统批发商的生存间，更进一步牵动了上游制造商的经营策略，故如何在新的市场规则中寻找利基，已成为制造商及配销流通业者目前最重要的挑战与课题。处在这个商业活动的急剧转型期，现代化零售通路革命的战场，已由生产竞争延伸到流通战及商品情报战上，而整合物流、商流、金流、信息流等通路机能于一身的现代化物流中心，则将成为未来台湾商业发展的重要行业之一，图1为物流中心机能架构图。为结合商流与物流以降低流通成本、增加商品竞争力，愈来愈多的企业集团投入设立物流中心的行列中。国内几家大型的食品业者在向下发展零售通路体系后，也纷纷投资攸关营运的后勤物流配送系统，以朝制造、配送、销售的垂直整合体系发展。而除了以食品业制造商为主的物流中心陆续成立以外，其它由商品批发商、代理商或由运输货运业为主投入物流行业的企业集团也愈来愈多。在制造商纷纷向下建立自己的零售通路系统后，传统的经销商或大盘商也已开始朝向物流与商流分工之趋势发展，并朝建立策略联盟及共同配送物流中心方向努力，以因应市场竞争日愈激烈的挑战。图1. 物流中心机能架构图由于台湾内需市场掀起的流通革命，新的业种、业态及新的流通与物流技术不断的引入，使得流通业面临了莫大的冲击，促使对经营效率提升的要求。而物流中心即扮演了流通业经营效率的决定性角色，其不再只是从事作业性功能的仓储、运送作业，而是提升至具有决策性使命的事业体，而随着自动化搬运、储存设备的发展，及信息网络应用逐渐普及，物流中心在自动化程度的规划需求上也逐渐提高。由于系统规划与厂房布置的优劣，将直接影响物流中心营运的成效，因此在初期规划与布置的阶段，即应作全盘的考虑与规划，以期发挥物流中心最大的效能。目前坊间对于物料搬运、厂房布置的书籍与研究多以传统生产工厂为主，至于以物流中心型态为主的规划设置研究则较缺乏。另外以日本物流业界为主的规划模式及实例研究虽也不少，但失之本土化的应用并缺乏系统化的整理。工研院机械所近几年来在执行商业自动化计画的过程中，累积厂商辅导及业者合作的经验，深知物流中心系统规划布置之重要性。在搜集国内外相关书籍、期刊、研讨会讲义等资料，并配合本所历年的厂商辅导经验与研究成果，尝试将物流中心规划设置程序予以系统化的建立，并将其观念进一步予以模块化的分析与应用，建立明确而可以执行的系统规划步骤。期望提供业者及规划研究设计单位，在着手进行物流中心及相关系统规划设置时的参考，以整合业者未来物流与信息系统，降低物流成本，提高作业效率，并发挥业者投资的最大经济效益。壹、系统化规划设置程序国内物流中心依成立来源及经营型态的不同，整理如表1-1几种型态。针对不同业种与业态而设立的物流中心，其作业内容、设备类型、营运范围可能完全不同，但是就系统规划分析的方法与步骤而言仍有共通之处。目前依国内物流中心的发展、设立及经营管理的内容而言，已逐渐由传统的仓库型物流中心提升至计算机化、信息化、自动化的整合型物流中心，其发展趋势如图1-1所示。表1-1 国内物流中心之分类型态分 类名 称说明业界例子MDC(Distribution Center built by Maker)由制造商所成立的物流中心。侨聚、光泉、宝桥、资生堂、彬泰、世达低温物流WDC(Distribution Center built by Wholesaler)由批发商或代理商所成立的物流中心。康国、德记、侨泰ReDC (Distribution Center built by Retailer)由零售商向上整合所成立的物流中心。全台物流、捷盟、行销、惠康TDC (Distribution Center built by Trucker)由货运公司所成立的物流中心。新竹货运、大荣货运、祥亿货运、东源储运RDC (Regional Distribution Center)区域性的物流中心。负责特定小区域的物流中心业物。日茂物流FDC(Frontier Distribution Center)1.货品暂时存放的转运站。 2.大车辆转载或小车辆的中继站。图1-1 国内物流中心发展4 针对各类型的物流中心及可能的发展阶段，本书将规划建置一个物流中心的系统规划程序，分为五个主要阶段，包括：(1)计画筹设准备阶段(2)系统规划设计阶段(3)方案评估阶段(4)细部规划设计阶段(5)计画执行阶段整体系统化的规划设置程序如图1-2所示，而各阶段的内容将于以下各章节逐一说明之。图1-2 物流中心系统规划设置程序贰、计划筹设与准备1. 计划开始与组成企业在规划设置物流中心计划的过程中，原有组织架构与人力在业务范围、技术背景与执行权责上通常不易有效地运作，故成立物流中心筹备规划委员会或物流中心筹备小组等项目组织，为一般常见的执行模式。就企业经营者而言，在决定检讨筹设物流中心时，首先最重要的事情应是决定项目的设立与成员的组成。成员的选定可考虑由企业内秘书处或企划处等性质人员召集，或由高阶经营者决定，参与成员应含括相关部门主管或成员，并由高阶经营者担任总负责人。一般企业在执行项目过程时，项目的组成与执行有以下几种类型：(1)以企业体内部相关部门的主管或人员为主。(2)委聘物流技术顾问或专家参与项目：通常以顾问型式参与委员会。(3)与国外业者合作：通常参与之国外业者为占有股份之主要股东之一，并为主要经营及规划技术的提供者，规划模式常以国外暨有之系统为范例。(4)委由物流仓储设备厂商进行规划：一般设备业者基于服务客户与争取业绩的立场，常会免费进行规划，而企业使用者常为节省规划费用而直接找寻设备厂商进行规划，但也有因缺乏全盘考量与分析，而致使整个系统失败的案例。(5)委由工程技术顾问公司进行规划：一般工程顾问公司的主要专长以建筑、机电工程设计等范围为主，亦有部份顾问公司重于企业经营、机电整合或系统规划等不同领域，但是通常不直接经营设备业务。在筹设物流中心的过程中，由于企业使用者须负担全部的政策责任，在时效性、技术性、市场性、系统整合性、未来弹性等诸多因素考量下，与专业物流系统工程技术公司或具实务经验之物流顾问师合作，并邀聘加入筹设委员会，应是较可行的模式。至于与物流设备厂商、营建工程顾问公司及建商等业者之合作模式，建议应于规划中期后再逐步进入访谈、询价或洽谈进一步的合作关系，以避免初期规划阶段即完全受业者主观之引导而导致规划不适当或失败的情形。建议成立项目的架构如图2-1所示。图2-1 物流中心筹备规划项目之设置架构程序2. 基础规划资料的搜集计划开始时，首先针对企业使用者进行规划基础资料的搜集与需求调查。搜集的方法包括现场访谈记录以及厂商使用资料窗体的收集，另外对于规划需求的基本资料，也可藉由事前规划好的需求分析窗体，要求使用单位填写完成。至于表格中厂商未能详实填写的重要资料，则需规划人员透过访谈与实地勘察测量等方法自行完成之，相关资料搜集窗体请参考附件一所示。规划资料的搜集过程分为两个阶段，包括现行作业资料的搜集分析，及未来规划需求资料的搜集，如图2-2。图2-2 物流中心系统规划基础资料的搜集程序2.1 现行作业环境资料的搜集(1)基本营运资料：包括业务型态、营业范围、营业额、人员数、车辆数、上下游点数等。(2)商品资料：包括商品型态、分类、品项数、供应来源、物权保管型式等。(3)订单资料：包括订购商品种类、数量、单位、订货日期、交货日期、订货厂商等资料，最好能包含一个完整年度的订单资料，以及历年订单以月别或年别分类的统计资料。(4)物品特性资料：包括物态、气味、温湿度需求、腐蚀变质特性、装填性质等包装特性资料，物品重量、体积、尺寸等包装规格资料，商品储存特性、有效期限等资料。包装规格部份另须区分单品、内包装、外包装单位等可能的包装规格。另外配合通路要求，有时亦须配合进行收缩包装，以致有非标准单位的包装型式。(5)销售资料：可依地区别、商品别、通路别、客户别及时间别分别统计之销售额资料，并可依相关产品单位换算为同一计算单位之销货量资料(材积、重量等)。(6)作业流程：包括一般物流作业(进货、储存、拣货、补货、流通加工、出货、输配送等)、退货作业、盘点作业、仓储配合作业(移仓调拨、容器回收流通、废弃物回收处理)等作业流程现况。(7)事务流程与使用单据：包括接单、订单处理、采购、拣货、出货、配派车等作业及相关单据流程，及其它进销存库存管理、应收与应付帐款系统等作业。· 厂房设施资料：包括厂房仓库使用来源、厂房大小与布置型式、地缘与交通特性、使用设备主要规格、产能与数量等资料。 (9)人力与作业工时资料：人力组织架构、各作业区使用人数、工作时数、作业时间与时序分布。(10) 物料搬运资料：包括进、出货及在库的搬运单位，车辆进、出货频率与数量，进、出货车辆类型与时段等。(11) 供货厂商资料：包括供货厂商类型、供货厂商规模及特性、供货家数及据点分布、送货时段、下货配合需求等。(12) 配送据点与分布：包括配送通路类型、配送点的规模及特性、配送据点分布、下货地缘特性、交通状况、收货时段、特殊配送需求等。2.2 未来规划需求资料的搜集(1)营运策略与中长程发展计划：须配合企业使用者之背景、企业文化、未来发展策略、外部环境变化及政府政策等必要因素。(2)商品未来需求预测资料：依目前成长率及未来发展策略预估未来成长趋势。(3)品项数量的变动趋势：分析企业使用者在商品种类、产品规划上可能的变化及策略目标。(4)可能的预定厂址与面积：分析是否可利用现有厂地或有无可行的参考预定地，或是需另行于计划中寻找合适区域及地点。(5)作业实施限制与范围：分析物流中心经营及服务范围，是否需包含企业使用者所有营业项目范围，或仅以部份商品或区域配合现行体制方式运作实施，以及需考虑有无新事业项目或单位的加入等因素。(6)附属功能的需求：分析是否须包含生产、简易加工、包装、储位出租或考虑福利、休闲等附属功能，以及是否需配合商流与通路拓展等目标。(7)预算范围与经营模式：企业使用者需预估可行的预算额度范围及可能的资金来源，必要时必须考虑独资、合资、部份出租或与其它业者合作的可能性，另外也可朝向建立策略联盟组合或以共同配送的经营模式加以考虑。(8)时程限制：企业使用者需预估计划执行年度、预期物流中心开始营运年度，以及是否以分年、分阶段方式实施之可行性。(9)预期工作时数与人力：预期未来工作时数、作业班次及人力组成，包括正式、临时及外包等不同性质的人力编制。(10) 未来扩充的需求：须了解企业使用者扩充弹性的需求程度及未来营运政策可能的变化。2.3 需求资料的分析在企业使用者欲着手进行物流中心之规划设立时，其需求因素可分为三类型:(1) 确定性需求因素：企业使用者有关业种、产品资料、订单资料、物品特性等定性需求因素，通常可由调查、访谈与资料搜集获得。(2) 政策性需求因素：企业使用者在着手规划物流中心时已预定之基本条件与规模设定，通常为企业经营者设定之主要政策，在后续规划阶段为不可变更之因素。但是若于规划过程其政策性之因素经分析有不尽合理之处，必要时仍可于相关筹备委员会中提出检讨并作适度之修正。规划导向的需求因素：为企业使用者无法确定之需求因素，此乃规划设计者之主要责任，须于各规划分析阶段逐一订定，并经由相关筹备委员会确认后，再逐步进行下一阶段的规划设计工作。因此在实际进行基础规划资料搜集与需求分析时，须就企业使用者需求目标及功能之确定与否，逐渐完成相关资料的搜集与确认动作，各项无法确认之需求要素而与整体系统规划有重要影响者，则须赖规划设计者经由各类分析手法与规划经验逐步完成，并以分阶段逐步确认的方式来达成经营者与规划设计者之间的共识，以利后续规划作业的顺利进行。3. 系统规划策略目标的制定在完成筹设系统之基础资料搜集及初步分析后，则需逐步确认系统规划的目标与方针，在后续的规划分析过程中，相关的考虑因素及决策条件均应以此目标为依归，并从而决定了物流中心预期的功能与基本限制条件。一般业者对主要策略目标的制定，通常带有政策性与时效性的考量，甚至由经营者主观的决定，必要时建议须由物流中心规划设计者与企业主要经营管理阶层，共同讨论后决定。主要的系统目标订定包括两个阶段，首先必须确立物流中心的定位与策略功能，从而决定物流中心计划的执行目标与限制，如图2-3所示。物流中心的定位与策略功能通常是政策性的方针，而计划执行目标与限制，则可依执行阶段逐步分析至可量化的指针，以利计划有效执行及进度掌握。其内容说明如下：图2-3 物流中心物流策略目标的订定3.1 物流中心定位与策略功能制定如果将物流策略与一般企业内的行销与生产策略相对照，行销提供了物流的外在环境需求，而生产则是提供内部环境的需求，物流管理一方面需直接面对下游客户的挑战，而另一方面则需兼顾生产(或上游供应源)的状况。而为了达成企业整体组织的营运策略目标，一个最适化的物流策略必须在企业经营的经济性与竞争性之间求取最佳的平衡，因为一个试图满足所有需求及可能变化的系统，往往因过度投资及设计繁复，而使得系统执行困难甚至无法回收。一般主要的策略考量因素包括：(1)通路架构策略企业在着手规划物流中心时，首先须确立目标市场的选择，找出客户群的所在及通路的型式，然后针对企业上游供应来源及下游供销点，决定整体适当的通路架构，对于物流中心在该产业产销通路架构中的角色，应有明确的认定。在确认可能的分布时须考虑：a.客户对象是属于企业体系内的单位或其它业者；b.客层偏向于制造业、中间的批发、经销商或是端末的零售业；c.配送客户之间属于独立经营的业者或具有连锁性质；d.上、下游业者属于开放性质或封闭性质等因素；e.是否随时会有新客户的产生。上述类型均将影响物流中心在通路中的架构与经营特性，也将间接限制了物流中心区位的决定。一般物流中心的类型与上、下游点数的分布有大致上的关系，整理如图2-4所示。制造业工厂内的发货中心供应与货对象均为工厂本身，属于最单纯者，但随着厂内生产线数增加或委外作业的增加，其上下游点数的分布亦增加；而委托配送型的物流中心，上、下游点数分布具开放特性，随时可能增加或减少，而点数亦多；乃至快递货物物流中心，上下游点数与分布可能均以个人为单位，上、下游点数分布最为分散。但是由于企业特性与规模的差异以及部份业者属综合型经营型态，故不易明确区分，必须由业者自行判断，并依企业整体的组织策略与目标，来确定物流中心在通路架构中的功能定位。图2-4 物流中心类型与上下游点数分布关系(2)位置网络策略就地理区位而言，因为在整个通路供给链的运作过程中，由于愈接近末端消费者的通路通常较多且分散，储运配送成本相对也提高，因此一般物流中心若以末端消费通路为主，宜以愈接近消费者的地区为宜，相反的若以上游原料或半成品的供应为主，则以接近生产厂为宜。若以末端消费通路为主，由于距离与配送量分散，将使协调困难度增加，反应速率降低，因此当各区营运量达足够规模时，则可考虑是否分区建置物流据点以提高储运效率，但是若据点太过分散使各区均无足够之营运规模，则效率又将递减。在评估整个配送网络成本时，于各种成本与效益组合的方案中，配送网络的分布与据点配置之间必须取得平衡，并决定主要的区位与范围，以发挥最大的效益。(3)顾客服务水准策略一般客户可能较关切的物流服务项目主要以服务内容、时效、品质、成本、弹性、付款方式等项目为主，包括接单后的处理时间、及时送货能力、可接受送货的频率、送货内容的正确性、是否可配合上架作业、客户抱怨的响应、商品信息的提供等。以接单后的处理时间为例，如90%的订单必须在一天完成出货、或所有订单须在5天完成出货、重要客户的紧急订单必须在12小时内完成等目标。以一家业者对客户满意程度的调查为例，其部份地区客户在下单13天内可收到货品，而另外部份地区客户则较固定为下单4天内可收到货品，经调查客户满意程度后，以后者较高，因为稳定的订货前置期给予客户事前规划的机会，反较时间虽短但确不一者来得可靠。因此掌握客户实际需求来提高该项服务水准，要比盲目改善效率来得有意义。若要满足所有客户的需求将是一项高成成本的服务水准，而物流策略的最终目标是在合理的成本下提高顾客的满意度，以达到具竞争力的水准。因此在制定物流中心顾客服务水准的策略目标时，应把握主要的客户群，以其物流服务需求水准为目标，若为中、小量的需求则可考虑折衷方案或以部份外包方式作业，以取得物流成本与服务水准的平衡，而其主要关键则为客户及产品资料的有效分类。经由客户贡献度及产品贡献度的分群分析，找出主要的服务客户与产品类型，应可进一步掌握服务水准的订定。(4)系统整合策略物流中心在面对下游客户与上游供应源的流通服务过程，如果只是单纯作为储运接驳的角色，则失去了整合功能。信息科技的应用与系统整合，应该是一个现代化的物流中心最重要的关键。因此，设置物流中心时须对系统整合的层次及范围作一界定，包括：a.作业层次：如储运作业的整合与标准化(栈板、储运箱与容器共同化)、配送运输作业整合(车辆共同化)、作业信息输入整合(条形码化)、采购作业与订单信息传递(EDI、EOS)等。b.作业管理层次：如库存管理、存货管理(MRP、ABC分级)、行销信息回馈(POS)与分析、出货订单排程、拣货工作指派等作业的规划管理。c.决策支持层次：如配派车系统、配送区域规划、物流成本分析与计费定价策略等。d.经营管理层次：策略联盟、联合采购、共同配送等业者间的资源整合。可由产业垂直整合、水平整合，或异业间的整合方向进行。目前流通业界通路整合的方向整理如图2-5所示。图2-5 通路整合的策略模式一个物流中心除了内部管理系统的整合功能外，如能朝向整合客户及供货商的系统，并配合业务范围的整合，加强差异化及垂直化的服务功能( 如部份代工、贴印条形码、分装、容器流通回收、联合促销、信息共享与销售信息实时回馈等 )，则将因流通附加价值而提高本身的竞争优势。而在企业整合与策略联盟过程，如能有效降低作业成本，提高业者间互惠互利的基础，亦能增加物流中心运转规模与经济效益，这也是在筹设物流中心前必须先把握的原则。3.2 计划执行目标制定在对系统初步的分析及需求的汇整之后，而物流中心的物流策略定位也已完成，则必须对未来整体计划的执行目标，作明确化的定义。一般计划目标的订定有三个阶段，如图2-6 。第一阶段由企业经营管理者完成企业中长期的经营策略及未来展望，而第二阶段的目标基本上不应作定量化的描述，而是以为达成企业整体经营策略及未来展望所展开的具体化执行方针及手段，并视企业的产业特性、市场竞争情况而定。至第三阶段则是以为达到计划目标而设定实际可执行的数量化目标为主，并为可具体化评估的指针，通常以应用于经营阶段为主。在此处应以第二阶阶段具体化的执行目标及方针为主，以作为后续系统规划及设置之参考依归。图2-6 物流中心目标订定的阶段一般业者设立物流中心常见的计划执行目标如：(1)降低物流成本(2)降低库存水准(3)提高顾客服务水准(4)缩短物流作业周期(5)整合上下游通路环境(6)支持零售通路据点(7)降低物流作业错误率(8)提升物流服务竞争力(9)集中分散的处理量以产生规模经济效果(10)迅速掌握行销分配信息3.3 计划执行限制因素在决定物流中心的执行目标、基本定位与策略功能后，则须考虑计划实际执行面可能的限制与相关因素，因为各项因素均将影响系统规划运作的方向，包括：(1)计划预定执行时程(2)预期可使用人力及来源(3)预期使用年限(4)计划预算资金限制及来源(5)预定的设置地点及土地取得的可行性(6)预期投资效益的水准在后续的规划分析过程中，相关的考虑因素及决策条件均应以本节所提策略方向及执行目标为依归，并从而决定物流中心预期的功能与限制因素。而为了计划有效的运作，应以计划预定时程为依据，订定总规划日程计划，确定规划、评估、设置及营运各阶段的日程及产出，并由计划筹备委员会负责执行及跟催，以定期会议方式执行，有效掌握计划时程与进度。叁、系统规划设计在计划准备阶段，基础资料经搜集汇整并订定整体策略目标后，则进入系统规划设计阶段。包括基础规划资料之分析及规划条件设定、作业程序与信息系统架构之规划、物流设备之规划与选用、外围设施之规划与选用，然后进入区域布置规划的程序，如图3-1所示。图3-1 物流中心系统规划设计阶段模块在此须强调一个系统规划设计的重要观念，基本上系统规划设计程序是一个递归式(recursive)的分析逻辑，从初步的资料与概略的规划逐渐演进至完整的设计方案。在计划执行过程，将搜集获得资料经由初步的分析试算后，求得一概略规划及布置方案，经由设备的初步规划选用，逐步修正原有的布置计划，以得到较明确的规划内容与方案，进入细部布的阶段，将陆续获得的详细信息加入，并再反复原有系统规划阶段的分析流程，逐渐地将规划设计的范围由厂区缩小至部门以至人员操作现场，经反复修正相关实体限制因素，而达到完整的规划设计成果。而其中初期的规划分析工作应是计划开始执行最重要的阶段，以下则就规划设计阶段的程序逐一加以说明。1. 基础规划资料的分析基础资料的分析，将获自企业使用者之原始资料，作进一步的整理分析，以作为规划设计阶段之参考依据。包括定量化的分析，如：(1) 品项与数量分析 (2) 物品物性分析 (3) 需求变动预测分析 (4) 储运单位与数量分析 以及一些定性化的分析，如：(1) 作业时序分析(2) 人力需求分析(3)作业流程分析(4)作业功能需求分析(5)事务流程分析各项分析结果将配合后续步骤进行，由资料分析、条件设定至需求功能规划的程序及关系，为逐步进行方式，如图3-2所示。一般规划分析者最容易犯的错误，通常在于无法确定分析的目的，仅将搜集获得的资料作一番整理及统计计算处理，而最后只得到一堆无用的数据与报表，却无法与规划设计的需求相结合。因此在资料分析过程中，建立计划性的分析步骤并有效地掌握分析数据，为计划成功的重要关键。以下说明一些重要的分析工具及方法，及其应用范围与分析步骤。1.1 订单变动趋势分析所有利用历史资料的分析过程，均乃利用过去的经验值来推估未来趋势的变化。在物流中心的规划过程中，首先须针对历史销售或出货资料进行分析，以了解销货趋势及变动。如能找出各种可能的变动趋势或周期性变化，则有利于后续资料的分析。一般分析过程时间单位须视资料收集的范围及广度而定，如要预测未来成长的趋势，通常以年为单位；如要了解季节变动的趋势通常以月为单位；而要分析月或周内的倾向或变动趋势，则须将选取的期间展开至旬、周或日别等时间单位；如此将使分析资料更为充实，但是相对所需花费的时间及分析过程也繁复许多。如果在分析时间有限的情形下，找出特定单月、单周或单日平均及最大、最小量的销货资料来分析，亦是可行的方法。变动趋势分析常用的方法包括时间数列分析、回归分析等，读者可参考一般统计分析书籍，以下就时间数列分析作简要说明。针对一段时间周期内的销货资料进行分析时，通常需先进行部份单位换算的程序，以求数量单位的统一，否则分析结果将无意义。常见的变动趋势包括：(1)长期趋势：长时间内呈现渐增或渐减的趋向，必须在时间数列中去除其它可能的变动影响因子。(2)季节变动：以一年为周期的循环变动，发生原因通常乃由于自然气候、文化传统、商业习惯等因素。(3)循环变动：以一固定周期(如月、周)为单位的变动趋势。部份长期的循环(如景气循环)有时长达数年以上。(4)偶然变动：为一种不规则的变动趋势，可能为多项变动因素的混合结果。如以各年度月份别的时间单位为横轴，进行时间序列分析，常可得到表3-1的变动型态，包括具长期趋势的变动、季节变成、循环变动及不规则的变动。在不同的变动趋势下，可调整规划能量的政策及规划设置的规模。依据不同的变动趋势可设定产能水准的目标，并订定必要能力的水准，通常以达成尖峰值的80%为基准，再视尖峰值出现的频率来调整。一般若曲线的山峰值与山谷值超过3倍时，要在同一个物流中心系统内处理，将使效率降低，营运规模的订定将愈形困难，因此必须订定适当的营运量政策以取得经济效益与营运规模的平衡。不足的产能或储运量可藉由外包、租用调拨仓库、订单平准化，或设计弹性功能较大的仓储物流设备来因应；至于多余的产能或储运空间，则可以考虑出租他人使用，或者开发具时间互补性的产品，以消化淡季时的剩余储运能量。表3-1 变动趋势分析之型态变 动 趋 势 类 型分析应用长期趋势有持续递增的趋向，应配合年周期的成长趋势加以判断规划时可以中期的需求量为规模依据，若需考虑长期递增的需求，则可以预留空间或考虑设备扩充的弹性，以分阶段投资方式设置有季节性变动的明显趋势如果季节变动的差距超过3倍以上，可考虑以部份外包或租用设备方式，以避免设施过多的投资造成平时的闲置；另外在淡季时应争取互补性的商品业务以增加仓储设施利用率有以一季为单位的周期性变动趋势如果高低峰差距不大且周期较短，可以周期变动内