某公司商业计划书得意传播创业方案.docx

创业管理专题研讨期末报告整合版任课老师：温肇东老师组员：廖启旭廖硕文项维欣日期：January 9 2002创业管理专题研究本组的书面期末报告架构，大致区分为文献整理与个案探讨两大部分。在文献整理的部分，依据老师所规定的架构分别依照资源、机会、与团队三大主题，进行文献探讨（图一）；而个案探讨的部分，则以得意传播为主要的探讨对象，按照文献探讨的内容，分别筛选整理出得意传播个案支持文献整理的部分，作为日后学弟妹选修创业课程时，相互比较、对照、与参考的对象。壹、 文献整理A、 资源（Resource）文献整理第一篇文献1创业过程创业家常会问一些问题，并根据这些问题的先后进行创业过程：u 机会在哪里？u 要如何利用这个机会？u 创业需要什么资源？u 要如何掌控资源？u 哪一种组织结构是最好的？创业需要什么资源？为了掌握住机会，某些拥有庞大资源的组织（例如：政府部门、较大的非营利组织与大公司等）常常大量的使用资源，藉由这种方式，往往能减少组织失败的机会并增加最后的回收。但是从我们的观点来看，成功与资源投入的的多少并没有很大的关连，更重要的是，组织如何运用创意来投入、配置资源，然而一般创业的人常常依据他们的想象来使用他们所拥有的有限资源，一个有效能的创业家往往能将资源做节省的配置。一般的创业家为了快速扩张，常常不顾一切地赌下所有的资源（有的资源是因为抓住机会才得到的成果），但是事实上，他们所投入的所有资源往往还不够，所以连带开创的事业也被赔掉了。成功的创业家会追求稳定的成功，在试着得到更多资源的掌控以及追求更多机会之前，他们会先巩固已经得到的成果。成功的创业家希望能投入更多的资源，但是如果资源不够，他们会量力而为，以较少的资源做更有效能的事。需要多少资源才能掌握住机会？创业家必须在投入的恰当程度与潜在收入这两个因素间做出正确的决定。创业管理所面临到的许多危机，往往是因为投入不恰当的资源（过多或不够）在致力于追求机会。除了投入资源的多寡之外，资源投入的时点也是影响成功与否的因素。因应时代的快速变迁（新型态的竞争者、新市场、新技术），资源必须在不同的阶段分批地投入，才能更有效地运用。对创业家而言，一次投入所有的资源已不合时宜，逐步投入资源的压力主要来自于环境因素：u 预期资源需求的短缺：由于现在环境变动快速，预期资源需求不见得能适时到位，创业家必须认为修正过程是必须的。时代的快速进步使得技术预测的风险越来越大，预测消费者经济状态、通货膨胀、市场反应变得越来越困难。逐步投入资源才有弹性，允许创业家针对环境的响应做适度的修正，一次将所有资源投入是非常没有必要的冒险行为。u 外部控制的限制：所有的公司都不能再说，他们拥有不虞匮乏的资源，可以随心所欲的投入资源做他们想做的事，必须将环境的限制列入考量。例如七年代的石油短缺，有时因为国际环境限制的缘故，资源并不能顺利的获取。也就是说，创业家必须了解，在国内获取资源与自国外获取资源有不同的考量。u 社会需求：逐步投入资源使创业家能针对某项特定任务决定最适的资源投入程度。对大公司而言，倾向于一次且大量地投注资源，原因如下：u 降低风险：经理人员为了降低风险，总是在一开始的时后就将手头上聚集到的资源一股脑投入欲开发的机会，尽管这种做法代表资源的浪费。这样的做法往往能增加早期成功与降低最后失败的可能性。此种做法（大量投入资源）会使得经理人员将资源的充沛与成功划上等号。u 管理职位不易维持：在大公司，管理人员每一年到两年就要依据其管理成效被评等，因此管理人员必须在短期内做到被看得到的优异成绩，否则得不到升迁，位子还可能不保。u 管理人员对业绩的考量：将资源集中投入往往能快速得到易被测量的成果，这些成果能直接转变成管理人员的红利回馈。u 资本配置考量：大公司常常假设未来一年内的不确定性极小，所以资本预算配置不倾向资源投入逐步投入，会造成预算系统的困难。要如何掌控资源？以出版公司为例，当提到出版公司，通常一般马上联想到这家公司是由许多的编辑、排版工人、宣传人员、印刷人员、销售人员所组成。这的确是一个国家内最大出版商会有的编制，但现今许多年轻的新创出版公司，常常只由两到三个人所组成，他们依赖的是外界的专家与供货商。多年来当纽约的知名大出版商为了财务问题、努力挣扎生存的时候，许多新创的小出版公司正茂盛成长着。传统上，筛选出版内容与行销手法是决定出版商成功与否的因素，但现代影响出版商的存亡有两个关键要素：减少经常费用的能力、透过运用外界资源的方式来利用尖端科技以减少成本的能力。创业家在选择要将何种资源收为公司核心资源的同时，同时也学习如何利用外界的资源。因为创业家尽量避免拥有设备或是雇用人员，他们常被视为善于利用别人或被当作寄生虫。但这种特性在今日快速变迁的商业环境下，变得越来越有价值，原因如下：u 更大的资源限定：VLSI设计工程师、专利律师对一家电子公司可能是很必要的资源，但并不是经常性的会用到。只是去用这种资源而非拥有它，可以减少公司的风险与固定成本。u 废弃的风险：快速改变的技术会让拥有资源的创业家面临资源快速无用的风险，负担昂贵的替换成本；如果用租赁的方式将可减低这类的风险。u 更有弹性：使用而不拥有资源可以降低自某项项目抽离的成本。相较于创业家，大公司倾向于拥有资源、掌控资源，大公司的管理阶层因为以下原因而要求拥有更多的资源：u 效率：如果管理者拥有资源的话，他就不用为了缺乏某项资源而与其它利害关系者协调半天，可以做出快速的决策与执行。u 稳定度：有效能的经理常被认为能将生产的技术核心与外界的变动隔离开来。为了达到这个目的，往往需要更多的存货、物料控制、通路的控制来做为隔离的缓冲。u 产业习惯：如果产业里习惯拥有资源，那么要违反这样的习惯是很冒险的一件事。心得本篇主要在探讨创业家投入资源与获取所需资源的途径，建议创业家以逐步投入的方式（要量力而为）取代大公司一次且大量的投入，以外包或合作的方式（降低成本与风险）取代大公司什么资源都要拥有的方式。创业家之所以要如此的小心翼翼，是因为创业家初期所拥有的资源十分有限，必须就手头上有的资源做最有效（效率与效能）的运用，不能毫无顾忌地投入资源，或是利用拥有的资源肆无忌惮地扩张（获取其它资源），有多少的肚量吃多少饭，是很重要的。但是这是作者的意见，也时候也说不准，我觉得创业家有时候是冒险家，或是说赌徒吧！如果完全规规矩矩地做事，也许会miss掉一些难得的机会，Bill Gates不是一开始拿手中没有的操作系统和IBM谈生意吗？所以作者提出的意见我认为可以做为参考，或是投入资源与获取资源时的考量之一，不见得要完全依据他的推论来做，如果大家都照他的推论来创业，不就没有差异化了。二、第二篇文献2建立策略联盟可以帮助公司节省资源并分散风险（share risks），也可视为公司获得认可的信号以及获取新竞争力的机会。除此之外，策略联盟可以协助公司得到市场力量、更快速的切进新市场与技术、创造未来投资的选择。但是策略联盟也会产生一些不好的问题：联盟关系会导致高交易成本、联盟会使得经理人员觉得发展公司所需要的重要能力不是那么急迫（因为可以透过联盟的方式获得所需资源或能力）、联盟因为与其它公司分享profit导致收入降低。因为策略联盟有利也有弊，公司通常以不同的步调在不同的时期来考量策略联盟的方式。本文的目的是要将策略与社会这两个要素与策略联盟形成间的关系串连起来，以资源基础观点当作起点，这个观点主要是认为公司是资源聚集在一起之下的产物，主要的研究将注意力置于策略联盟的形成，尤其是创业公司间的。本文认为不管是有形资产（例如财务资产或技术）或是无形资产（例如声誉、管理技术）都是资源。本文探讨当一群公司处于较弱的策略地位（例如公司处于新市场、面对许多强大竞争者）需要靠联盟得到所需资源时，或是当一群公司处于有力的社会地位（有较大的、良好连结的、地位高的高层管理团队）欲利用其资产创造联盟机会时，公司间的策略联盟就会形成。因此联盟是一种由策略资源需求与社会资源机会的逻辑驱动的合作关系。这样的观点强调：(1)策略与社会要素(2)公司特质（例如公司的策略与高层管理人员）(3)需求与机会的理论逻辑，其实这些观点都展现出一个基本观念：公司必须拥有资源来获取资源（Firms must have resources to get resources）。为什么有的公司间会形成策略联盟而有的不会？有两篇探讨合作的文献谈到这个问题。策略需求其中一篇是从合作的策略观点来看，中心假设是：当合作的报偿比单独进行的报偿还要多时，人们就会致力于合作。当公司们落在较差的策略地位时，策略联盟能提供资源，例如特定技术、财务资源、议价能力等等，进而改进策略地位。社会机会 另一篇文献是从合作的社会观点切入。所谓的互动与合作，基本上是发生在彼此认识的条件下。因为深知对方、信任对方，人际关系才能创造出合作的机会。拥有力的社会地位的公司（具高知名度、地位、信任），因为其广泛的人际关系创造出与潜在伙伴间联盟机会的察觉，所以易形成策略联盟。也就是说，“the key is who you know”。除此之外，有力的社会地位表示公司有较高的名气与声望，代表公司的高品质，并且能吸引那些想与有力社会地位公司结盟的人主动投靠，所以更容易形成策略联盟。如果公司或公司的管理人员没有有力的社会地位这样的资源，他们也许无法察觉机会、缺乏合作的信息、无法吸引想合作的伙伴。结合策略需求与社会机会 资源基础观点可以延伸，将上述两种观点结合在一起。之前有提到，公司是资源聚集在一起之下的产物，资源可以是公司的优势、竞争能力、资产，可以是有形的或是无形的，无形的例如know-how、管理能力、声誉等，而公司的资源提供了策略联盟的需求与机会，也就是说，如果公司处于较弱的策略地位（资源不足），因而产生策略联盟的需求（可以藉联盟获取资源）；或是公司的资源里包括了有力的社会地位，公司往往能吸引有意加盟的伙伴，形成策略联盟。策略联盟的资源基础观点分为策略位置以及社会位置两类假说，简介如下：策略位置假说类竞争在决定策略位置上扮演了重要的角色，当公司面临很多竞争者时，它的策略地位就变得较为弱势：资源被紧缩、获利缩水、存活也受到了威胁。策略联盟可以藉由自其它公司得到资源并且分享成本与风险，因此改善公司的策略地位。由策略联盟得到的资源可以作为公司面临强大竞争时的缓冲，确保更多所需资源流进公司，增加公司的知名度与品质保证（例如：因为与大厂联盟，获得大厂的肯定），联盟者可能有通路的资源、客服或制造的知识资源。所以第一个假说就是：如果有越多的竞争者，策略联盟的形成的比例就越大。市场的进展阶段也会影响策略地位，不同的发展阶段会有不同的策略地位相应，就会有不同的资源需求。联盟在新兴市场阶段，可以提供公司财务资源与额外的资源以帮助公司在新兴市场找到成功的途径，并藉由与客户或竞争者合作，可以确认市场是否形成；成长中的市场阶段，在需求上有快速成长的特色，策略联盟可以帮助公司在此时期有更大的弹性，在市场环境条件快速成长时，因为策略联盟的关系，公司不会被资源给固定住，策略联盟也可以帮助公司快速的得到技术性资源，但是也有证据认为自联盟的方式获取资源，在市场成长阶段，速度既慢而且困难；市场成熟阶段，市场稳定需求渐趋饱和，不确定性降低，公司的速度与弹性不再那么关键，公司经过长时期的经营，往往已经有公司自己的资源，并不会情愿与其它公司分享。所以第二个假说就是：新兴市场比成长中市场更能促成策略联盟的形成，成长中市场比成熟型市场更能促成策略联盟的形成。还有一个会影响公司策略地位的因素，那就是公司策略。公司策略的差异化与创新的程度有关，而差异化的程度也会影响资源的需求。技术创新策略需要在基础技术上有较高的竞争能力，因此需要大量的资源所如果联盟的伙伴直接涉入技术创新的创造（例如参与共同产品研发、技术交换），伙伴通常可以提供财务或其它资源；如果策略联盟是在制造与行销方面的合作，会促使公司将资源集中在困难工作（例如在杠杆运用伙伴公司的资源在其它的功能领域时，执行高度创新策略）方面。所以第三个假说就是：策略如果创新性越高，策略联盟的形成比例就越大。社会位置假说类因为高层管理团队的成员通常是联盟策略的概念形成者，以及获得潜在联盟伙伴的关键来源，高阶经理人的社会位置对联盟形成所需的机会有重大的意义。拥有强势社会资源的团队比较有机会完成策略联盟。对新公司而言，因为公司没有时间建立公司阶层网络，高层管理人员的社会优势在形成策略联盟时便形成关键，也是协商的时候的关键角色。高层管理人员的协商技巧、身为协商的关键角色，因为其会影响联盟的成功与否，都是策略联盟所需要的关键资源。高阶管理人员的特色亦可被视为公司品质的信号，可用来观察这家公司是否具有成为联盟伙伴的特质。因此本研究认为策略联盟的形成与高阶管理人员的社会位置有强烈的依存关系。高层管理团队的数个属性与社会位置有很大的关系，其中一个是团队的大小。大的管理团队比小的管理团队，在与潜在合作组织间有更多的延伸性连结与关系，所以大公司在寻找或是被寻找成为策略伙伴都占有很大的优势，除此之外，若高层的经营团队很小，成员们被营运工作绑死，就比较缺乏时间发展策略联盟的事。所以第一个社会位置类的假说是：高层管理团队的规模越大，策略联盟的形成比例越大。第二个团队属性是团队成员有多少个之前待在同个产业工作。如果高阶管理团队的成员之前有数个曾在同个产业工作，又在不同工司，那么与各公司的渊源就比较深，比较有机会与那些公司或潜在策略伙伴联系，就更有机会形成策略联盟。或是因为之前的工作为他们带来好名声，能带给之后的策略联盟伙伴信任感。所以第二个假说：如果公司的高阶管理团队成员，之前在同产业工作过的人数越多，对该团队而言，策略联盟形成的比例越高。第三个属性就是成员之前工作的性质是否位于高阶？如果是的话，高阶管理团队成员就有管道与其它公司的高阶经理人联络（通常是他们才有权利决定策略联盟的事情）。也就是说他们与其它公司的高阶管理人员的关系是一种重要的资源。所以第三个假说：团队成员先前的工作性质越高，策略联盟的形成比例就越高。心得本文主要在探讨策略联盟能为公司带来什么样的资源，还有提及到其它无形资产的资源，例如管理团队的管理技能、协商技能、声望、人脉、公司的、客服与制造等know-how的知识资源，这与创业3K也有相当的关连性，所以我们其实可以直接把well-known、know the people、knowledge直接当成创业所需的资源。三、第三篇文献3我是否拥有正确的资源与关系？一般而言，有效执行策略的第一个障碍，就是网罗不到优秀的人才。在草创初期，新创事业当然无法网罗所需的一流人才，于是创业者必须一手包办所有大小事务，或凑合着雇用一些平庸人才来打杂。过了这段时期，创业者应该有能力，也必须积极去寻访适当人才，好让公司加速成长。问题是，真正优秀的人才是教不出来的。当然，只要新创事业有好的表现，那怕是初试啼声，也会吸引优秀人才前来投效。为了提升员工素质，创业者必须面对许多既复杂又敏感的课题：我应该向那些求才若渴的公司一样因事求人，还是应该为有潜力的人才创造职位？应该用空降部队管理现有的员工，甚至是取代他们吗？如果必须进行人才汰换，幅度该多大？一次完成员工大换血，还是渐进式地分批汰换？就创业者个人来说，他还要自问是否应适时引退，找专业经理人接任，还是应继续独揽大权？除了内部资源外，创业者尚须考量顾客与资金来源这两个重要课题。一开始愿意和新创事业往来的顾客，通常是最容易吸引来的顾客，但未必是公司最终服务的对象。同样地，新创事业初期的融资来源，包括创业者的亲友、当地银行等，也不是公司茁壮后的资金往来对象。过了创业初期，新创事业往往能找到更充沛的资本来源，以建立永续经营的事业。对那些想要继续生存的新创事业而言，创业者势必要思索把某些外部资源转变为内部资源的课题。例如，许多创业者一开始租不起厂房，也没有钱雇用人手，只好暂时利用车库或自宅进行装配工作，就像时下流行的虚拟企业一样。当他们需要人手时，只要打几通电话，亲友就会过来帮忙。在这段草创期间，他们拥有高度弹性，并以此为基础建立一些成本优势。然而此一弹性就像一把两刃利剑，有利也有弊。新创事业有权利停止向供货商下订单，供货商也有不接受订单的权利。一个没有资产的事业，等于是在向顾客及投资人发出这样的讯息：这家公司没有长久经营的潜力与打算。事实上，一个没有员工与固定资产的事业，有时也很难找到买主，因为买主会担心，一旦创业者倦勤，所有生意机会与关系也会随之消失。想要让公司永续经营下去，创业者必须慎重考虑作垂直整合，或雇用全职员工以取代外包工作。心得本篇文章在这部分所提到的资源，主要提到的是人力、资金、网络。在人力资源部分，与创业三元素（团队、机会、资源）中的团队有某些程度的重叠，在团队组成部分在不同经营阶段会有不同的考量，人际关系网络对团队组成份子也有影响（找认识的人、透过认识的人找寻人才等）。资金的募集与网络也有关系，初期可以透过认识的人寻求资金募集，茁壮之后也许找当地的银行或创投等。也就是说，资源彼此会有互动的情形发生，而互动情形会随企业成长阶段而有所变化。四、第四篇文献4产业群聚与发展新事业在产业群聚内，新事业（如企业总部，而非办事处或辅助单位）的数目，明显多于其它孤立的地点。造成这种现象的理由很多：首先，产业群聚透过更多的商情机会，提供进入诱因。产业群聚本身就代表机会。在产业群聚内或附近工作的人，更容易察觉到产品、服务或供货商有待加强的地方。拥有这样的洞察力，这些人共容易离开东家，瞄准那些空白地带自行创业。企业追逐产业群聚当地的商机，原因是当地的进入障碍比其它地方低。所需的资产、技能、组件和人员等，通常很容易在当地获得，对发展新事业带来很大的便利。当地的金融机构和投资者，由于对这个产业群聚有相当程度的熟悉，因此所需的资金风险溢酬（risk premium）较小。此外，产业群聚通常代表一个重要的本地市场。企业家要从现成关系上寻求好处，通常优先考虑相同的社区。所有的这些因素较低的进入障碍、许多潜在的当地客户、既有的关系，以及其它促成这些形式的本地厂商，都会减少厂商进入的认知风险。产业群聚的退出障碍也比较低，因为厂商所需要的专业投资较少、专业化资产的市场较深入，以及一些其它的生产因素。产业群聚固然吸引当地的企业家，外地的企业家通常也会迁移进入。吸引他们的固然是较低的进入障碍，还包括在产业群聚内能发挥他们的点子和技能，创造更多经济价值的潜力，以及更有生产力的作业能力。不在产业群聚所在地点的企业（包括外商或本国厂商），通常也会在产业群聚内设立分公司，寻求前述的生产力好处，以及创新的优势。当产业群聚出现，不仅降低群聚外厂商的进入障碍，也减少可能的风险（这种情形特别出现在国外企业已经进驻的产业群聚）。许多企业已经将整个事业单位移入产业群聚所在地，或重新设计它们位在产业群聚内的分公司，将它调整为该特定事业的区域或全球性总部。在发展新事业方面，产业群聚还有一个优势是，它在加速产业群聚创新的过程中会扮演主要的角色。在许多创新项目上，大企业通常会面对限制或障碍。但有时候，衍生的企业正是由母公司推动成立（比方说，大公司通常会支持一个本身不会进入，规模比较小，但是走利基路线的企业）。产业群聚内的大公司会与创新型的小企业发展紧密的关系，协助它们生存，一旦对方开始成功，就将它们买下来。心得产业群聚提供创业的机会，并聚集了企业发展所需的资源（人力、资产、技能、组件、资金），对新创公司而言，在产业群聚内创业的进入障碍与退出障碍都比较低。所以对新创公司而言，产业群聚是非常适合创业的地点。五、第五篇文献本研究利用一份从小型企业发展中心（the Small Business Development Center）计画的研究资料来测试由资源基础（resource-based）理论（此理论主要是探讨外界帮助与地理位置对创业企图与新创事业间关系的影响）所导出的两个假说。这两个假说认为：1)外界帮助会导致对新创事业有用的沉默知识（tacit knowledge）的发展2)地理位置是影响创业家可利用的关键知识资源中最重要的因素。许多对存活并且成功新创事业的研究对我们了解创业家精神有很大的贡献。Bird在1988年指出，创业家开创事业的意图与开创事业前的决定都是之后新创事业目标、策略与结构的成型因素，并且对日后新公司的存活、成长与获利都有所影响。再者，不是所有有抱负的创业家都能成功，也许市场还没准备好，也许是资金没有到位，也许是创业的宏愿消失。所以为了了解新创事业的成败，从创业过程的早期阶段切入研究是很重要的。Robinson在1982年证实外界帮助对发展创业家知识资源，是很重要的信息来源；Birch 1987; Porter 1990两人也发现地理位置对新创事业是否能得到其所需的关键资源有决定性的影响。Katz与Gartner界定了新兴组织的四个属性：意图、边界、资源、交易。他们认为有强烈意图的创业家，会很主动积极的去寻求创业所需要的信息与帮助（例如寻求专家意见、研究市场动向）。其它三个属性被用来量测企业的创设情形：边界被定义为界于新兴组织与环境间的障碍建立，边界形成之后，创业家不能随便说收手就收手，要负担成本（心灵上的或财务上的），一般用边界来界定新创事业与新创事业未开始运作这两个时期；资源被定义为个别的物质组件，与组织的其它属性互相协调结合、共同运作，包括人力资本与金融资本、房地产、设备、信誉等等；交易则被认为是组织的子系统或是在组织与环境间的买卖循环，被当作是新创事业开始营运后的才会出现的行为象征。资源基础理论 此理论认为如果利用的资源是有价值以及稀少的，将能协助新创企业维持竞争优势，并且此竞争优势能帮助企业获得长期的超出正常营收。Dierickx与Cool注意到资源的蓄积与流通间的区别，资源的蓄积能为公司带来长久的竞争优势，而适度的资源流通能确认蓄积的资源是否已经有部分已经消散或不合时宜。新创企业可被视为资源基础理论的特别个案，因为除了创业者本身的知识外，尚未蓄积资源。而创业家的知识则被运用以取得、发展、应用其它会带来竞争优势的资源。假说以上的讨论指出，创业家本身的知识就是一项为了取得竞争优势的关键资源，创业家的任务就是致力于获取资源并将资源整合在一起成为不易被复制的竞争优势。也许所有资源中最重要的就是知识，不论知识是创业家所拥有或是由其它潜在贡献者带入组织内。除此之外，沉默知识（也就是knowing how）不容易交易，比显性知识（例如facts 或theories）更容易建立起竞争优势。许多研究指出，创业家不管本身知识或经验多么丰富，总是有限，但若能与外界互动，获得外界的帮助（例如组织外顾问的帮助、创投的建议或人际网络，他们可以扮演创业者的训练者、导师等身份），能得到对新创公司有助益或互补性的沉默知识。所以我们发展出第一个假说：外界的协助能导致对新创事业有用的沉默知识（tacit knowledge）的发展，增加有意图创业者成功的可能性。在一份研究创业的报告中，最重要的一个情境变量是地理位置，因为地理位置影响以下的变量：支持机制、人口流动率、劳动力的教育层次、RD的水准、创投资金的投入、文化等。换言之，地理位置影响许多创业所需资源的取得容易程度，那些易取得创业资源的区域中的创业家比其它区域的创业家有更多的竞争优势。例如：雇员的知识是一种特别重要的资源，Simon在1991年指出：组织内成员藉由带有新知识的新成员加入组织而学习，转换成整个组织跟着学习；地区的教育程度如果比较高，能提供高素质的劳动力人口，有助于创业。如上所述，地理位置影响公司发展所需的资源蓄积与流通非常大，因此我们发展出第二个假说：地理位置是影响创业家可利用的关键知识资源中最重要的因素，好的地理位置会促成该区域创业成功比例的提高。心得本篇论文指出，创业所需要的资源中，知识是非常重要的的一项，可为新创企业建立竞争优势，与3K中的knowledge相符合。此外与Porter所提出的理论相呼应，认为地理区域是影响创业资源取得的重要因素之一。B、 机会（opportunity）文献整理（启旭的部分未寄给我等我收到档案再补上）C、创业团队（Team）文献整理一、 前言在创业话题如此热门的时代，我们经常耳闻许多传奇创业家的故事，许多年轻人被创业家的神话所吸引，认为是创业家本身的特质与天赋刺激了创业家拥有今天令人刮目相看的结果，但事实上，个人的创业家似乎并不是永远驱动创业过程的主导者，在现今这个时代，有许多研究与实例证明，大部分新创企业的起始工作都是由创业团队共同担负起这重责大任，在质的实证研究上，调查位于波士顿、旧金山、密尔瓦基市的三十三家新创公司，结果发现共有二十三家是由创业团队所共同建立的，而调查二百三十七家计算机软件新创企业，发现仅有六十八家为单一个人创业家所创立的，有三分之二是由两个或两个以上的创业团队成员所主导的，各种实证所呈现出的现象为，不论是在地理位置、产业类型、或创办者的性别调查上，均显示为：大部分的新创企业为创业团队开始建立的，且大多数这样类型的新创企业也比较容易成功，在Teach et al的研究中指出创业团队的规模大小为新创企业在未来是否成功的因素之一，一般而言，较大的创业团队成功的机率比个人创业家成功的机率要大的多，创业团队所拥有的技能与经验为创业成功与否的关键因素之一，除此之外，极具效率团队的形成过程与维持运作，也是十分重要的议题。二、 创业团队的定义：依照Schumpeter在一九三六年，为创业精神下了如下的定义，为藉由实行重新的组合所得的创新价值，导致不连续或获得利润的机会，驱动改善满足目前消费者并不满意的需求，或改善没有效率的缺失，这样的行为称为创业家精神。，所谓的团队则以Kamm (1990) and Watson et al(1995)的定义为基础，团队意旨两个或两个以上的成员贡献相同的努力，投入个人的资源以达到彼此共同的最终目标。，而在大多数的文献中，学者们定义创业团队为两个人或两个人以上共同建立一个彼此均有同等或财务上的事业，这些个人出现在公司起始之前的阶段，即为在实际开始制造其货品或在市场上提供其服务之前的时期。；而在J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs研究中，定义创业团队为一组成员为其所建立的事业，担负起创建及管理的责任称为创业团队。基本上，创业团队的研究与创业家的研究有两个主要的不同之处：第一、创业团队研究有许多共同的事件，而不像创业家研究的文献预期只有一个单一事件；第二、创业团队影响其公司的绩效表现。三、 创业团队目前的研究方向：目前在创业研究的文献中，对于创业团队研究的部分较为稀少，也欠缺理论架构，大多研究学者仍将焦点放在研究个别创业家的相关议题中，而学者们推测创业团队研究较少的主要原因包括：多数学者对创业团队的特性假定其与单独的新创企业不同；此外团队中每个人在新创事业起始的初期所扮演的角色均不相同，这种现象与团队成员的行动与之前研究单一个人创业之前的实行并不相同；大宗与创业团队有关的文章，大部分均集中在讨论其困难度。在Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick的文章中提及，研究创业团队必须具备双重的目标：第一、处理创业研究领域在创业团队议题上的鸿沟；第二、希望所得的研究结果与分析，可以帮助期望实践创业的创业家的以何种型态实践梦想，并可以长期维持有效率的团队，为了达到这两个目标，因此必须进行下列三项任务：第一项、藉由创业团队相关面向的定义描绘出此领域；第二项、界定问题，和形成团队和维持有效团队的天生固有成本；第三项、找出可以补偿、避免、及克服这些问题的成功的因子。众多研究学者提出各种不同类型的新创企业，分别拥有不同的形貌与面向，必须要进行深入的探索才能得知这些不同类型的新创企业的不同之处，同样的道理，在创业业团队中也具有各种不同的类型，因此在研究议题上必须依据他们的不同之处加以定义分类，例如：创业团队的成员数目、创立哪种类型的新创事业、创业团队中家庭成员占有多少人数、在新创企业成立之时，团队成员对此有何贡献、创业团队成员在哪个时点加入新创事业、挖掘是否还有其它分类尚未被提出并加以定义、及推论发展团队与新创企业间的相对重要性，九O年代针对创业团队的研究，大多在团队已经形成的假设前提下，去发展创业团队运作的模型，并未涉入创业团队究竟在一开始是如何成形的研究问题，例如：创业团队成员间彼此是如何相遇相识的，最初接触的时点究竟新创企业成立了没有、之后随着时间的流逝，创业的理念与团队之间的互动关系为何等研究问题？，因此Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick认为可以藉由观察或参考attraction theory、material and family therapy theory、及描述其它团队的文献，例如政团、运动团队、研发团队等文献，作为日后研究发展创业团队的理论基础。在一九九O年代，Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick认为下列问题是当时针对创业团队所欲澄清的研究问题，是所有研究创业团队的学者，必须努力去寻求解答的研究问题：第一、新创事业的概念与创业团队间的关系为何？第二、个人或是团队如何及为什么寻求一个或多个伙伴来执行其事业的概念？第三、个人或团队自哪里寻求团队成员与其一起工作？第四、个人如何及为什么设定挑选合作伙伴的标准？第五、个人及团队如何及为什么决定采用何种方式诱导其它成员的加入？第六、团队如何且为什么在新创事业尚未开始的组织发展阶段，决定采用某一些特定的方法维持团队成员对创业团队及事业的承诺。（Figure 1）四、 创业团队议题的研究方法在一九七O年代Rothhlisberger认为在对创业团队如何形成所知有限的状况下，应当采用定性的分析，来研究创业团队的相关问题，因此采用深度访谈为数众多的创业团队成员，以收集所需的信息来回答各项研究问题，是比较适当妥善的作法，但在访谈的过程中，由于不同的新创企业创业团队成员，或同属一特定的新创企业但背景不同的成员，其经验与感知均不相同，因此访谈应采取个别访问的方式进行，但所询问的问题必须相同，此外也不可以遗漏熟悉此新创企业的外部观察者，例如：此新创企业的律师、银行、或会计师均可以列为访谈的对象。但这种研究方式有其限制之所在，因为访谈所需花费的时间和金钱等成本很高，不过，倘若访谈的样本数目不够大，则又不具有代表性，因为调查的范围必须包括各种不同的产业、地理位置的不同、不同发展阶段的创业团队等，所以仍需要相当数量的访谈样本，所得的研究资料才具有代表性，此外，尚须作以时间为主轴的纵深研究，必须选取几个新创事业成功的样本，长期观察其在创业团队形成之前、之中、之后等各个阶段，有怎样的调整与变动，与新创企业绩效表现的关系有何关连等问题，相信创业与组织理论的学者将来会针对这个领域多所着墨，以实证的方式描述新创企业在成立之前的发展面貌，未来这些研究应该会为对创业总是创业家个人单打独斗的神话理论加以修正，针对新创企业团队如何有效运作的假设前提将会一一被提出，做为未来研究方向的基础。五、 创业团队的形成新创事业形成之前，通常有两种情况，一种为已经拥有概念可以成为未来新公司所用的想法或概念，这种想法或概念可能是一种新产品或是一种新服务，所以依据这个概念可以作为新创公司的基准点，用此基准建立团队或评估决策是否正确；另一种状况为已经拥有创业团队，这些创业团队成员聚在一起讨论思考新创事业的概念与构想，例如康柏计算机就是采用这样的方式，但究竟哪一种方式比较好，大部分是先有构想还是先形成团队，就不得而知了，似乎陷入了先有鸡还是先有蛋的争论之中。学者们认为团队的形成通常为随机且困难的，Bird利用社会学中关于两个搭档与小群体的概念来检视形成创业伙伴关系的动态过程，她定义出五个重要的关键过程，分别为：吸引（attraction）、键结（bonding）、规划（projection）、冲突（conflict）、及发展（development），此外也提出假设将人们针对任何目标而相互连结在一起的动力，包括：喜爱（likeability）、亲近（proximity）、享受每个人的陪伴（enjoyment of each others company）、相似性（alikeness）、特质的互补性（complementary of characteristic）等，而以创业的脉络思考，拥有资金可以投资、及拥有新创企业所需的技术与经验等因素，也可以吸引到其它的成员加入。撇开亲属关系与友谊基础，创业团队如何吸引成员加入的机制仍不明朗，只能约略提出创业者在产业中所扮演的角色重量、专业能力、及社会网络关系，为主要吸引团队成员加入的因素。5.1 创业团队形成的动机创业团队的动机包括有愿景、价值、过程、结构、及所获得的事业绩效等五大项：第一、愿景 针对事业所形成愿景的过程或愿景本身所代表的是：个人或团体自我实现动机的化身，愿景会刺激个人动机加速新创企业的产生，因此这样的动机会导致创业团队创造新的了解意涵并采取行动，当然对每个人或每个企业而言其愿景本身可能均不尽相同，可能有的创业团队成员想要自主成为老板而非雇员，而有的成员则认为将其所发展的新技术能够上市供消费者使用，技术本身或服务人群对创业团队的成员而言就是一种驱动的刺激因子。所以就算一开始创业团队本身并没有单一的愿景，但团员自身会加入创业团队就拥有其本身的个人动机，这样的强况下会迫使创业团队往前再推进一步，毕竟对未来的刺激愿景将会激励个人大步前进，采取新的行动，而非藉由协调讨论、依据之前的经验与信仰所获得的结论牵引创业团队前进，所以创业团队必须拥有多重且自由的愿景，此外这个愿景对创业团队而言必须是刺激的因子。第二、分享价值或想法 Pyszczynski (1997)提出依据生物满足的需求，人会被刺激以达到多样化截然不同的心理状态、象征性的自我防卫动机，而这些动机成为传达各种人类行为的媒介，因此人类根据其认知和在其有生之年对世界的信仰间的一致性而驱动其行为，这些社会认知和人与人行为间的需求对团队或人类的行为有着深远的影响力，因此J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出若创业团队中存有强烈的共同价值，将会获得正向动机的激励，强化团队欲开创新事业的理念并采取行动。在J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs的实证中呈现出创业团队共同定义出其所愿意努力的方向，这些方向影响诱导创业团队成员的动机状态，迫使创业团队成员往其理想愿景的方向努力，而创业团队所共同分享的事物不见得一定都是正面的，负面的事件也可以促使创业团队成员省思分享负面经验的价值，甚至凝聚更强的创业团队价值与愿景，利用分享的机制建立创业团队信任的基础。但随着环境的变动，愿景与价值也会随着动态环境而改变，因此将动机、与