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招商招的是什么？文/郭慧东 年年招商，招的是什么？不仅是经销商、回款、货物流转，我们招的是销售通路，是将产品和理念变成现金和品牌的销售通路！“要想富，先修路。”于国路通人富，于企路通货畅。但在现实营销中，通路“梗阻”影响到大部分企业，导致产品销售受阻，甚至“出师未捷身先死。”在地方品牌与全国品牌的多重打压下，招商产品的通路建设将会越来越难基于深度营销模式的通路招商将从根本解决上述问题。一、通路“梗阻”症因网络覆盖不足，市场渗透率低虽说是一见钟情，但招商新品如果没有大富大贵的“娘家”，就会变成一个受气的“小媳妇”。初到“婆家”，不及当地“媳妇”离家近，人头熟；不及大户人家的“媳妇”有派头，人见人爱，一般会经过三至五个月“黑暗期”，“黑暗期”“姥姥不疼，舅舅不爱”，没有机会和办法与众多的“婆家人”共处，慢慢的也会让“老公”失去了耐性。网络覆盖率和市场渗透率低，通路受阻。终端主推力低，单店销售有限想让终端主推你的产品，要么跑量快，要么拉人气，要么有利润。要想让他们有利润，在与竞品同等售价的条件下，就必须降低进货价格，这需要厂家具有很强的低成本制造、分销能力，很多厂家是做不到的。要想跑量快，拉人气，就必须有高端媒体和地面拉动做支持，而这直接影响到营销成本。终端主推力低，单店销量有限，通路受阻。消费者认可度低，有效出货不稳“有促有销，停促停销”是很多新品的通病。如何让产品在口感、质量上得到加强，甚至能够轻轻撩起消费者心底的那根弦，快速形成二次消费循环，是根治这种病的有效方式，2005年，一款针对都市人群的情感魔力水因为能够引起心灵共鸣迅速形成首次消费，之后却因为质量问题而退出市场就是一个实例。要让消费者认可，要有稳定的出货，通路受阻。二、深度营销的基本思想1、 区域精耕细作，建立根据地市场，再滚动复制发展中国大多数企业都有做大做强的梦想，但全国市场必须从区域市场做起，没有区域市场的精耕细作，没有根据地的有力保障，企业扩张就变得无势可依，无险可守。2007年，迪智成为衡水老白干提供营销咨询服务，提出“欲想全国为王，必先河北为王，欲想河北为王，必先区域为王”的主体思想，得到衡水公司高层的认可，一年时间，淡雅系列单品从0.18亿变成1.80亿，根据地打造成功后，开始滚动复制，取得骄人业绩。区域市场的精耕细作应该以洞察地利为前提，以资源匹配为基础，掌握先易后难，见利见效、以点代面、滚动发展的运作节奏，形成科学合理的区域规划策略。2、 强调与渠道协同共赢，提供系统支持，深化客户关系与渠道协同共赢，企业给予经销商的不仅是区域保护、利润保护，还要系统支持经销商有效运作，包括产品组合、分销体系的组织与管理指导、终端网络开发与建设、品牌传播与推广。一把筷子折不弯。一个企业的成功，除了自身要具有极强的竞争优势外，最重要的莫过于有一批和企业并肩作战的经销商和终端，没有他们的支持，再好的产品也很难让大众接受。系统支持体现在各个方面，比如制定以经销商利益为根本的公司服务流程，定期对经销商及其业务骨干进行营销培训，成立尖刀班与经销商一同并肩做战，都可以深化客户关系，当客户拿你当主心骨和自己人的时候，所有问题都迎刃而解了。降低营销重心，强化终端建设，把握市场主动营销重心的高低是一个平衡过程，营销重心高，能够快速形成一级销售通路，但对终端管理弱，没有有效的地面推广，就难以主动把握市场机会，最后一级通路因为没办法实现动销，损失的还是企业。很多企业销量增长乏力的症结就在这里。降低营销重心是把重心从渠道建设向终端管理转移，但在转移的过程中，仍然要充分借助经销商渠道分销职能，有些企业错把降低营销重心盲目理解为直销终端，这样不仅降低了市场覆盖率，而且运营费用严重超高，销售严重下滑。终端管理的模式选择要根据企业实际，不能一刀切，有时应该体现“一国两制”，是否直销终端是由效率、效益决定的。3、 强调与客户互动沟通，实现精准传播，有效提升品牌我曾经与雀巢的一位市场部高层讨论过有关生动化陈列的问题，他说中国国内的企业所谓的“生动化陈列”只能勉强称之为“陈列”，而不是“生动化陈列”。这是一个尖锐而普遍的问题。谈到陈列，业务人员想到的是位置、排面、价签，却往往忽略了互动。2005年，我的团队曾经操作过一个饮用水产品，当时饮用水产品的竞争已经到了“残酷”的地步。我们一改瓶装水非方即圆的外包装形式，而打造了一款保龄球型的包装，产品价格也定位于大众产品的两倍。新颖的包装受到年轻消费者的青睐与追捧，我们在部分商超做“保龄球运动”，消费者投球击倒水瓶即可做为奖品带走，活动形式也喜闻乐见，产品迅速打开知名度，销量极速提升。贴近用户解决问题，实现价值导向的服务营销及时处理市场问题，实施以服务为导向的营销理念，并把这种营销理念做为企业理念保留下来，是企业长远发展的保障。当下市场竞争已进入白热化阶段，品牌、产品、服务的同质化日趋严重，可替换性越来越强，如果不能牢牢抓住我们的客户，就会被客户所抛弃。今年五月，辽宁区域经销商向东北某酒厂反映产品质量问题，企业主不闻不问，一拖再拖，直到八月，经销商集体反水。企业不急救火，终成恶果，此例不可不鉴。4、 整合市场相关资源，实现可持续发展现代企业的竞争，不再是企业单枪匹马能够完成的事儿，要充分借助上下游的资源，才能成就大事，实现可持续发展。基于深度营销理论的厂商一体化建设在整合市场资源、提升企业效率、实现通路增值、实现可持续发展方面得到切实的验证。 3、 三、深度营销模式与招商的完美融合深度营销招商模式基于深度营销的招商是在新的竞争态势下产生的一种新型招商模式，强调市场运作与管理深入终端和直接客户，而非停留在经销商层面。这种模式的成功运作可以解决营销网络构架、产品推广与动销、顾客的循环购买等营销问题，从根本上解决招商失效的问题。深度营销招商模式在实施过程要重点考虑三方面的因素：渠道线。打造管理型渠道价值链，培育核心经销商，进行合理的终端网络布局，实现有效市场覆盖和出货。核心经销商的含义不仅是经销量大，更主要的是能够配合企业推进深度营销模式；推广线。协同核心经销商和终端开展传播、促销活动，拉动产品销售，促进网络开发和终端主推意愿，实现销售循环；管理线。有效的管理体系是渠道线和推广线工作的保证。管理线作用的有效发挥一方面要培植和依靠深刻领悟深度营销模式的营销队伍，另一方面，要制定有效的机制牵引和约束制度。所谓牵引机制是指制定有效的激励政策和帮扶政策。比如扶持经销商建立20个明星样板店，指导20场主题促销活动，完成年度目标销售额，给予3%的返利等等。1、 深度营销招商模式运作要点第一， 打造根据地（利基市场），发挥样板效应。打造样板市场，应该以洞察地利为前提，以资源匹配为基础，掌握先易后难，见利见效的原则，在能够形成样板效应的同时也要符合科学合理的区域规划策略。根据地市场（利基市场）的打造可以对准经销商形成无言宣传，可以创造更大的利润，也是历练队伍、发育组织、改进管理和积累经验的过程。它的选择一般按照竞争优势和市场质地两个维度来选择（如下图）。在巩固利基市场的同时，选择一部分竞争性市场和发展性市场将其打造成利基市场，以逐步扩大利基市场的数量和范围。发展性市场利基性市场开发性市场竞争性市场市场质地（市场容量和潜力）强 竞争优势 弱第二， 完善招商系统。招商不仅仅是一次展会，一次营销活动，它是根据企业的实际条件与需求而组织的全员参与的系统性工程，包括：项目明细招商战略规划制定招商目标及目标分解确定招商项目负责人制定招商费用预算招商资源配置人资系统准备人员组织框架设定岗位职能设计人员招聘人员培训激励政策考核体系人资突发事件的应急处理预案财务系统准备保障预算资金专款专用对预算资金进行监控、审计财务突发事件的应急处理预案招商工具准备企业资质证明企业主题与宣传内容招商、激励政策样板市场报告备品产品准备产品线规划产品利润空间测算产品样品准备备品清单列表备品准备招商宣传宣传主题定义媒体选择媒体签约媒体执行媒体监播（或样刊整理）招商媒体汇总流程准备签约流程设计考查流程设计打款流程设计发货流程设计市场操作系统支持流程设计第三， 厂商共建营销平台。厂商协同，各司其责，互相补位，才能保证各项工作得到落实。厂商的主要任务分工见下表。厂家定位与任务商家定位与任务规划市场布局，制定销售政策区域市场运作主体维护区域市场秩序承担物流、结算等具体业务运作策划和组织区域推广造势参与市场推广综合服务与支持终端网络建设与维护结束语基于深度营销模式的招商是在深度营销理论上发展起来的全新的招商管理模式，基于新型价值链打造的深度营销招商模式从根本上解决了传统招商无效的问题，具体操作敬请关注策动招商系列之三：身经百战成正果招商方案。作者系北京迪智成企业管理咨询有限公司咨询师 基于深度营销模式的招商无疑是解决传统招商无效的一剂良药，它能从根本上逆转招商失效的局面。招商无效怎么办？文/郭慧东 虽然很多企业年年都在招商，但往往想要打造的销售通路却总是半路“梗阻”，最终导致产品销售受阻，甚至“出师未捷身先死”。这条招商产品的通路建设似乎越来越难通路因何“梗阻”虽说是经销商与企业的产品通常是一见钟情，但招商新品如果没有大富大贵的“娘家”，就会变成一个受气的“小媳妇”。这样的“小媳妇”初到“婆家”，一就会陷入三至五个月“姥姥不疼，舅舅不爱”的黑暗期，无论是网络覆盖率还是市场渗透率都很低，通路也处处受阻。但是，要想让自己才产品备受终端青睐，要么跑量快，要么拉人气，要么有利润。与之直接相关的就是要在与竞品同等售价的条件下，降低进货价格。然而，想达到这种效果，厂家必须具有很强的低成本制造、分销能力，必须有高端媒体和地面拉动做支持，而这直接影响到营销成本，很多企业都难以达到这个条件。如果说上面的优势不具备，那么就让自己的产品有良好的口感、过硬的质量，甚至能够轻轻撩起消费者心底的那根弦，快速形成二次消费循环，也会赢得一片天地。投向深度营销很多企业都会有做大做强的梦想，但理想往往和现实差距很大。如果要做大做强，企业就必须从区域市场做起。以2007年迪智成服务的客户衡水老白干为例，在咨询过程中，我们提出“欲想全国为王，必先河北为王，欲想河北为王，必先区域为王”的主体思想，一年时间，淡雅系列单品从0.18亿变成1.80亿，并在其他地区以此为样本进行复制，均取得了骄人的业绩。一把筷子折不弯。一个企业的成功，除了自身要具有极强的竞争优势外，最重要的莫过于有一批和企业并肩作战的经销商和终端，没有他们的支持，再好的产品也很难让大众接受。因此，如果一个企业想要达到与渠道的协同共赢，那么给予经销商的不仅仅是一些区域、利润上的保护，还要系统的支持经销商有效运作，比如产品组合、分销体系的组织和管理指导、终端网络开发与建设、品牌传播、推广。具体来讲，系统支持体现在各个方面，比如制定以经销商利益为根本的公司服务流程，定期对经销商及其业务骨干进行营销培训，成立尖刀班与经销商一同并肩做战，都可以深化客户关系。直到有一天，当客户拿你当主心骨和自己人的时候，所有问题都迎刃而解了。通常来讲，营销重心的高低是一个平衡过程，当营销重心高的时候，能够很快形成一级销售通路，在这种情况下，如果对终端管理弱，没有有效的地面推广，那就难以主动把握市场机会，很多企业销量增长乏力的症结就在这里。因此，要是能在恰当的时候降低营销重心，把重心从渠道建设向终端管理转移，就能解决这个问题。但需要注意的是，在重心的转移过程中，仍然要充分借助经销商渠道分销职能，有些企业错把降低营销重心盲目理解为直销终端，这样不仅降低了市场覆盖率，而且运营费用严重超高，销售严重下滑。终端管理的模式选择要根据企业实际，不能一刀切，有时就应该“一国两制”，是否直销终端应该由效率、效益来决定。笔者曾经与雀巢的一位市场部高层讨论过有关生动化陈列的问题，他说中国国内的企业所谓的“生动化陈列”只能勉强称之为“陈列”，但是并不生动，这也是一个不可避免的问题。每当谈到陈列，业务人员们想到的只是位置、排面、价签，却往往忽略了互动。2005年，我的团队曾经操作过一个饮用水产品，当时饮用水产品的竞争已经到了“残酷”的地步。为了在市场中占据一席之地，我们一改瓶装水非方即圆的外包装形式，而打造了一款保龄球型的包装，产品价格也定位于大众产品的两倍。新颖的包装受到年轻消费者的青睐与追捧，我们在部分商超做“保龄球运动”，消费者投球击倒水瓶即可做为奖品带走，活动形式也喜闻乐见，产品迅速打开知名度，销量极速提升。同时，需要注意的是，在市场营销过程中，往往会出现这样那样的问题，及时的去处理这些问题，并把解决问题过程中中所渗透出的营销理念融入到企业发展中，才能保障企业在今后的竞争中更有活力。除此之外，还应考虑到这样一个现状：企业之间的竞争，已经由单独个体间的斗争转变为群体的纷争，一家企业想靠单枪匹马去搞定面临的问题基本上不太靠谱，因此，就需要要充分借助上下游的资源，才能充分的游走于市场竞争之间，快速发展。而基于深度营销理论的厂商一体化建设则是整合市场资源、提升企业效率、实现通路增值、实现可持续发展等诸多方面的有力保障。 完美的融合所谓基于深度营销的招商就是在新竞争态势下产生的一种新型招商模式，与传统招商不同的是，这种招商的模式强调市场运作和深入终端管理客户，并不是仅仅停留在经销商层面。这就大大有助于解决营销网络构架、产品推广与动销、顾客的循环购买等诸多方面的营销问题，从根本上逆转招商失效的局面。通常情况下，深度营销招商模式在实施过程需要考虑渠道线。因为它是打造管理型渠道的价值链，只有培育出核心的经销商，才能进行合理的终端网络布局，实现有效市场覆盖和出货。同时，还应该考虑到推广线。这也是协同核心经销商和终端开展传播、促销活动，拉动产品销售，促进网络开发和终端主推意愿，实现销售循环的关键途径。除此之外，管理线也是一个不容忽视的因素。有效的管理体系是渠道线和推广线工作的保证。企业要培植和依靠深刻领悟深度营销模式的营销队伍，还要制定有效的机制牵引和约束制度，比如扶持经销商建立20个明星样板店，指导20场主题促销活动，完成年度目标销售额等等，这样才能保障管理线的有效进行。 链接：深度营销招商模式运作要点：第一、打造利基市场，发挥样板效应。打造样板市场，应该以洞察地利为前提，以资源匹配为基础，掌握先易后难，见利见效的原则，在能够形成样板效应的同时也要符合科学合理的区域规划策略。利基市场的打造可以对准经销商形成无言宣传，可以创造更大的利润，也是历练队伍、发育组织、改进管理和积累经验的过程。它的选择一般按照竞争优势和市场质地两个维度来选择。在巩固利基市场的同时，选择一部分竞争性市场和发展性市场将其打造成利基市场，以逐步扩大利基市场的数量和范围。第二、完善招商系统。招商不仅仅是一次展会，一次营销活动，它是根据企业的实际条件与需求而组织的全员参与的系统性工程，其中包括：招商战略规划、人资系统准备、财务系统准备、招商工具准备、备品产品准备、招商宣传、流程准备等方面。第三、厂商共建营销平台。厂商协同，各司其责，互相补位，才能保证各项工作得到落实。对于厂家而言，主要进行规划市场布局，制定销售政策、维护区域市场秩序、策划和组织区域推广造势、综合服务与支持等工作，而对于商家来说，他们则主要承担区域市场运作、物流结算等具体业务和参与市场推广、终端网络建设维护等工作。作者系北京迪智成企业管理咨询有限公司咨询师中插：在市场营销过程中，往往会出现这样那样的问题，及时的去处理这些问题，才能保障企业在今后的竞争中更有活力。